组织架构

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,组织,第一页，共三十五页。,1.1,组织结构,组织结构（,organizational structure,）是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。,组织结构通过组织结构图来反映。组织结构图是对一个组织的一整套基本活动和流程的可视化描述。,CEO,财务副总裁,生产副总裁,人力资源总监,首席,会计师,预算,分析师,工厂,总监,维护,总监,培训,专员,薪酬,专员,第二页，共三十五页。,1.2,组织设计,组织设计（,organizational design,）是以组织结构为核心的组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。,组织设计分为静态的组织设计和动态的组织设计,。静态的组织设计主要研究组织的职权结构、部门结构以及规章制度等，古典组织理论对此作了大量的研究；动态的组织设计则在静态组织设计的基础上，加入了人的因素，并研究了组织结构设计完成后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励等，现代的组织理论对此作了大量的研究，并仍在继续发展和完善。,第三页，共三十五页。,1,、组织设计理论概述,组织设计理论是指有关组织结构与组织关系的系统设想。,最有代表性的组织设计理论有：古典组织设计理论、行为组织设计理论和权变组织设计理论,1.2,组织设计,第四页，共三十五页。,2,、组织设计的原则,1.2,组织设计,目标一致性原则,分工与协作原则,有效管理,跨度原则,权责对等原则,集权与分权,相结合原则,精干高效原则,稳定性和适应性,相结合原则,第五页，共三十五页。,1.2,组织设计,组织结构,无效性特征,决策迟缓或,质量不高,组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应,明显过多的冲突,第六页，共三十五页。,第,5,章 组织,1,组织结构与组织设计概述,2,组织结构设计的关键要素,3,组织结构的类型,4,影响组织结构设计的权变因素,第七页，共三十五页。,组织结构设计是一个涉及六方面关键要素的过程，这些要素分别是：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权和正规化。,关键问题,由谁回答,1.,把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？,工作专门化,2.,对工作单元进行合并和组合的基础是什么？,部门化,3.,员工个人和群体向谁汇报工作？,命令链,4.,一名管理者可以有效指导多少员工？,管理跨度,决策权应放在哪一级？,集权与分权,6.,规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为。,正规化,2,组织结构设计的关键要素,第八页，共三十五页。,工作专门化（,job specialization,）是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以达到提高工作效率的目的。,工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将其细分为若干步骤，每一步骤由不同的人单独完成。换言之，个人是专门从事活动的一部分，而不是全部活动。,2.1,工作专门化,第九页，共三十五页。,部门化,（,departmentalization,）,区域,部门化,顾客,部门化,产品,部门化,过程,部门化,定义,：将整个管理系统进行分解，并把若干职位组合成一些相互依存的基本管理单位的过程。,2.2,部门化,职能,部门化,第十页，共三十五页。,命令链（,chain of command,）是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告。,1.,职责（,responsibility,）与职权（,authority,）,-,直线职权,-,参谋职权,2.,命令统一原则（,unity of command,）,2.3,命令链,第十一页，共三十五页。,管理跨度（,span of control,）是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。,1.,宽管理跨度与窄管理跨度的优缺点比较,2.,影响管理跨度的因素,-,管理者及下属人员的素质,-,管理工作的性质,-,管理条件,-,管理环境,2.4,管理跨度,第十二页，共三十五页。,集权（,centralization,）是指决策权在组织系统中较高层级上一定程度的集中。,分权（,decentralization,）是指决策权在组织系统中较低层级上一定程度的分散。,集权与分权的影响因素：,决策的代价,组织的规模,组织的生命周期,组织中人员的数量和素质,控制的可能性,2.5,集权与分权,第十三页，共三十五页。,正规化（,formalization,）是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。,在高度正规化的组织中，各项工作有明确的职务说明，有明确的工作程序和繁杂的规章制度；而正规化程度较低的工作，工作行为具有非结构化的特点，各项规定没有那么僵硬，员工对工作的处理有较多的自主权。,2.6,正规化,第十四页，共三十五页。,第,5,章 组织,1,组织结构与组织设计概述,2,组织结构设计的关键要素,3,组织结构的类型,4,影响组织结构设计的权变因素,第十五页，共三十五页。,3.1,直线制组织结构,直线制组织结构（,line structure,）是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种低度部门化、宽管理跨度、集权式的组织结构形式。其特点是：组织中各职位按照垂直系统直线排列，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的机构。,厂 长,二车间主任,一车间主任,三车间主任,班组长,班组长,班组长,第十六页，共三十五页。,职能制组织结构（,functional structure,），又称“,U,型”结构，是一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同工作方法和技能将各种人员和活动组织起来。职能制结构的特点是：通过工作专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，管理跨度狭窄；通过命令链进行决策，来维持组织经营活动的顺利运转。,总经理,销 售,采 购,人 事,财 务,3.2,职能制组织结构,第十七页，共三十五页。,直线职能制组织结构（,line-functional structure,）是把直线制和职能制结合起来形成的。特点是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。,总经理,销 售,采 购,人 事,制 造,三车间主任,一车间主任,四车间主任,二车间主任,3.3,直线职能制组织结构,第十八页，共三十五页。,事业部制组织结构（,divisional structure,），又称“,M,型”结构，以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合，是一种分权的组织形式。它的主要特点是 “集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权利，并运用利润等指标对事业部进行控制。,市场部,经营部,第二分公司,第一分公司,设备部,技术部,总经理办公室,财务部,质管部,第三分公司,第四分公司,第五分公司,总经理,人力资源部,3.4,事业部制组织结构,第十九页，共三十五页。,矩阵式组织结构（,matrix structure,）就是把一个以项目或者产品为中心构成的组织叠加到传统的、以职能来构成的纵向组织之上。该结构中有两套管理系统，一套是为完成某一任务的横向项目系统，另一套是纵向的职能领导系统。,矩阵式结构最主要的特点是：能使产品事业部结构和职能制结构同时得到实现，创造了双重命令链。因此，组织中的人员也具有双重性：其一，他们仍然需要对其原属的职能部门负责，职能部门的主管仍是他们的上级，这是和纵向的职能领导系统相吻合的；其二，他们又必须对项目经理负责，项目经理对他们拥有项目职权，这又是由横向的项目系统决定的。,3.5,矩阵制组织结构,第二十页，共三十五页。,总 裁,设计副总裁,制造副总裁,市场副总裁,财务主管,产品经理,A,产品经理,B,产品经理,C,采购经理,产品经营总监,矩阵式结构,第二十一页，共三十五页。,基于团队的结构（,team-based structure,），是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其活动结构即为基于团队的结构。,主要特点是：它打破了部门界限，能够实现迅速组合、重组和解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性的思考。,3.6,基于团队的结构,第二十二页，共三十五页。,虚拟组织（,virtual organization,）是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。虚拟组织虽然规模较小，但这种组织的决策高度集中，但部门化程度很低，甚至没有下属部门，能发挥主要职能。,3.7,虚拟组织,第二十三页，共三十五页。,无边界组织（,boundaryless organization,），是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。,3.8,无边界组织,第二十四页，共三十五页。,第,5,章 组织,1,组织结构与组织设计概述,2,组织结构设计的关键要素,3,组织结构的类型,4,影响组织结构设计的权变因素,第二十五页，共三十五页。,4.1,组织环境,1,、环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。,2,、环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。,第二十六页，共三十五页。,战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可选择不同的战略。而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。,1,、经营战略,2,、防守型战略、进攻型战略以及分析型战略,4.2,组织战略,第二十七页，共三十五页。,研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：,1.,正规化程度,2.,集权与分权,3.,复杂性,4.,人员比率,4.3,组织规模,第二十八页，共三十五页。,组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。,葛瑞纳（,Larry EGreiner,）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎因（,Robart E. Quinn,）和卡梅隆（,Kim Cameron,）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。组织结构在生命周期各个阶段中特点各不相同。,4.4,组织生命周期,第二十九页，共三十五页。,组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：,1.,生产技术的影响,2.,部门技术的影响,3.,信息技术的影响,4.5,组织技术,第三十页，共三十五页。,组织中人员的素质包括各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。组织的运行，需要人的管理和维持，不同素质的人员对组织结构具有不同的影响，因此，在组织结构设计中，应予以重视。,4.6,人员素质,1.,人员素质对组织结构的主要影响,2.,因事设人与因人设事,第三十一页，共三十五页。,关键术语,组织结构,组织设计,工作专门化,部门化,命令链,正规化,管理跨度,管理层次,集权,分权,职权,职责,机械式组织,有机式组织,直线制组织结构,职能制组织结构,直线职能制组织结构,事业部制组织结构,矩阵式组织结构,矩阵式组织结构,虚拟组织,无边界组织,第三十二页，共三十五页。,1.,什么是组织结构？什么是组织设计？组织设计的原则有哪些？组织结构无,效性的特征有哪几种形式？,2.,组织设计的六个关键要素分别是什么？请分别加以阐述。,3.,工作专门化有哪些优点？又存在哪些弊端？如何进行改进？,4.,什么是部门化？划分部门的方式有哪几种？各有什么优点和缺点？,什么是命令链？请思考在当今的环境下，命令链是否是必要和有效的？,6.,什么是职权？职权有哪几种形式，分别如何定义？什么是职责？包括几种,形式？请思考责权一致对组织的意义是什么？,7.,什么是管理跨度与管理层次？什么扁平结构和高耸结构，各有什么优、缺,点？有关管理跨度的发展趋势是什么？,复习思考题,第三十三页，共三十五页。,8.,什么是集权与分权？影响集权与分权的因素有哪些？有关集权与分权,的发展趋势是什么？,9.,什么是机械式组织与有机式组织？请比较回答。现代组织更倾向于向,哪一类发展？为什么？,10.,请比较直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事,业部制组织结构、矩阵式组织结构的，其优、缺点各是什么？,11.,什么是团队结构？什么是虚拟型组织？无边界组织的特点是什么？,12.,影响组织结构设计的权变因素有哪些？分别如何影响组织结构的设计？,13.,对组织来说，,“因事设人”和“因人设事”，哪种方式更为合理？,复习思考题,第三十四页，共三十五页。,内容总结,组织。组织设计理论是指有关组织结构与组织关系的系统设想。定义：将整个管理系统进行分解，并把若干职位组合成一些相互依存的基本管理单位的过程。1. 职责（responsibility）与职权（authority）。管理跨度（span of control）是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。职能制结构的特点是：通过工作专门化，制定非常正规的制度和规则。7. 什么是管理跨度与管理层次。复习思考题,第三十五页，共三十五页。,