国美电器人力资源战略规划

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源中心心,2010-2012,年战略规划,人力资源中心心,2009,年,11,月,人力资源现,状,状与分析,2010-2012,年人力资源,战,战略规划,2010,年上半年发,展,展计划,目 录,人力资源,现,现状与分,析,析,2010-2012,年人力资,源,源战略规,划,划,2010,年上半年,发,发展计划,目 录,级别,人数,占比,高管,295,0.51%,经理,(,副,),级,874,1.50%,主管级,2626,4.50%,主管级及以下,11807,20.22%,门店一线,22476,38.49%,其中：店长,993,1.70,副店长,1413,2.42,门店二线,20323,34.80%,合计,58401,促销员,67969,-,总计,126370,-,集团人员概概况,此数据截止止至,10,月,31,日,员工学历结结构及年龄龄结构,统 计时时 间：,截止,2009.10,员工总人数数：,58401,人,分部总经理理岗位人员员状况分析析,分部总经理理信息一览览表,门店管理人人员学历分分布情况,大专以下人员占比过高,8,门店管理人人员年龄分分布情况,店长,副店长,30,岁以下人员员,数量应控制制在,15,以内,！,主任,副主任,25,岁以下人员员,数量应控制制在,15,内,人员基本情情况分析,关键岗位,（,（副店长,以,以上人员,）,）年龄结,构,构偏低，,管,管理团队,成,成熟度不,足,足,;,整体学历,层,层次偏低,，,，特别是,分,分部总及,门,门店店长,这,这种关键,岗,岗位的学,历,历结构有,待,待提升,;,从分部总,的,的背景看,，,，自营运,体,体系晋升,的,的比例过,小,小。,解决源头,问,问题：营,业,业员招聘,的,的学历构,成,成是门店,管,管理岗位,学,学历结构,改,改善的关,键,键，新聘,人,人员学历,比,比例构成,为,为,本科,5,，大专,55,，大专,以,以下,40,后续主任,/,副主任及,以,以上人员,选,选拨，原,则,则上须为,大,大专及以,上,上学历,加强现有,人,人员培训,与,与培养，,做,做好关键,岗,岗位的梯,队,队建设，,使,使关键岗,位,位知识技,能,能结构整,体,体提升,在人员培养养过程中引引入轮岗制制，提升分分部总综合合管理能力力,通过人员调调整，提升升管理团队队成熟度：,店长,/,副店长,-30,岁以下人员员占比调整整为,15%,主任,/,副主任,-25,岁以下人员员占比调整整为,15,07-09,编制与员工工数量,07-09,入离职情况况对比,入职人数,离职人数,分部总监级,（含）以上,经理级（含）,经理级以下,分部总监级,（含）以上,经理级（含）,经理级以下,07,下半年,17,121,21965,19,155,13035,08,上半年,20,98,25173,14,105,12597,08,下半年,31,114,22138,24,169,18529,09,上半年,3,19,3979,26,225,21854,07-09,离职情况分分析,离职原因分分析,人员流动情情况分析,营,业,员,07,年到,08,年经历了,人,人员增长,高,高峰，自,08,年下半年,起,起，通过,人,人员调整,员,员工数量,大,大幅下降,优化编制模模式：,建立以成本本包干为基基础与多维维度定编原原则（管理理模式和管管理幅度、组织规模模、盈利能能力、区域域特点以及及人员服务务比例等）相结合的的各岗位定定编模型,从人员离,职,职情况来,看,看，主动,离,离职率明,显,显高于被,动,动离职率,。,。离职原,因,因主要是,薪,薪酬福利,的,的问题、,工,工作压力,问,问题及发,展,展前景问,题,题。,适当提高薪薪酬福利待待遇：,将人工成,本,本预算分,解,解到各业,务,务单元，,通,通过人员,调,调控，实,现,现结余分,享,享，提高,员,员工收入,通过绩效,考,考核，实,现,现“多劳,多,多得”,现有单一,的,的编制模,式,式不足以,支,支撑分部,的,的个性化,差,差异，对,实,实际工作,的,的指导作,用,用不强,66830,83256,79039,核心骨干概概况,国美九格图图,Ca,可用,12%,Ba,可重用,15%,Aa,重用,5%,Cb,可用,12%,Bb,可用,12%,Ab,可重用,15%,Cc,不可用,5%,Bc,可用,12%,Ac,可用,12%,业绩,A,a,b,c,素质,B,C,Aa,类人员原则则上为核心心骨干人员员,Ab,、,Ba,类人员择优优进入核心心骨干,核心骨干占占比原则上上不超过,35,半年度总晋晋升率,5014,5174,2619,24.19%,32.33%,28.71%,155,152,69,55.48,%,78.29%,76.81%,核心骨干,总晋升人数,核心骨干,总晋升人数,半年度核心心骨干晋升升占比,半年度经理理级及以上上核心骨干干晋升占比比,核心骨干晋晋升情况分分析,每录用,10000,名蓄水池，,可培养：,总监,2,人,经理,27,人,店长,38,人,主管,291,人,蓄水池员工工培养情况况分析,录用人数,留用,人数,总监级,经理级,主管级,店长级,主管级以下,留用率,录用,出苗率,留用,出苗率,02-04,届,147,58,1,10,21,11,15,39.46%,29.25%,74.14%,05-06,届,4578,643,0,7,145,65,426,14.05%,4.74%,33.75%,07-09,届,1568,590,0,0,17,11,562,37.63%,0.06%,5.59%,合计,6293,1291,1,17,183,87,1003,20.51%,4.58%,22.31%,录用出苗率,主管级以上人数,录用人数,留用出苗率,主管级以上人数,留用人数,17,人员发展现现状与分析析,核心骨干,离,离职率整,体,体显著低,于,于平均水,平,平，但,09,年剧烈上,升,升，说明,伴,伴随组织,机,机构调整,造,造成了一,定,定的人才,流,流失,加强对核心心骨干的关关注与培养养,核心骨干,中,中的晋升,人,人员在整,体,体晋升人,员,员中占比,偏,偏低，多,数,数核心骨,干,干人员未,获,获得发展,机,机会,蓄水池员,工,工有效的,补,补充了中,层,层管理岗,位,位，但整,体,体出苗率,较,较低，特,别,别是,05,年扩招的,蓄,蓄水池员,工,工。,坚持蓄水池池人才培养养方式，通通过政策引引导促进良良性发展,引导各体系系重视蓄水水池工程推推进，加大大对,SOL,教练,/,导师的管理理和考核的的力度,0709,年销售及人人工成本分分析,9700,万,43689,62146,75078,84693,68892,07-09,人效及投入入产出分析析,0709,年销售及人人工成本分分析,周期,销售额,（亿）,人数,人效,（万元）,人工成本总额,(,亿元）,人工成本占销售额比,投入产出比,2007,年上半年,266.46,43689,10.16,4.84,1.82%,55,2007,年下半年,354.76,62146,9.51,7.27,2.05%,49,2008,年上半年,438.53,75078,9.74,8.88,2.02%,49,2008,年下半年,372.53,84693,7.33,9.99,2.68%,37,2009,年上半年,347.82,68892,8.41,9.02,2.59%,39,2009,年第三季度,190.59,63436,10.01,4.17,2.19%,46,09,上半年在,销,销售额有,所,所下降的,情,情况下，,人,人效与投,入,入产出均,有,有显著的,增,增幅，人,工,工成本管,控,控效果较,为,为显著,调查结果（样本：,49470,人,占比,84.71%,）,结论,1,、占调查总总数,82.62%,的员工认同同日常奖罚罚的考核方方式；,2,、占调查总总数,56.81%,的员工认为为该考核方方式具有激激励作用；,3,、占调查总总数,65.92%,的员工认为为奖罚文件件数量较多多，以,09,上为例，全全国共计下下发了,16897,个文件，,其中关于五五一活动下下发了,557,个,；,4,、占调查总总数,67.53%,的员工认为为奖罚不合合理；,5,、占调查总总数,59.28%,的员工希望望日后能够够减少奖罚罚文件。,绩效单项奖奖罚问卷调调查结果及及分析,绩效单项奖奖罚现状与与分析,营,业,员,半数以上,员,员工认为,日,日常考核,的,的频次过,多,多，奖罚,力,力度不一,，,，导向作,用,用不明显,通过规范单单项奖罚范范围、频次次、力度及及流程，提提升单项奖奖罚的导向向意义与激激励作用,多数员工,认,认同日常,奖,奖罚的方,式,式及激励,作,作用，但,对,对奖罚执,行,行过程中,的,的合理性,认,认可度偏,低,低。,07-09,士气度调查查结果分析析,人力资源现现状与分析析,营,业,员,08,较,07,年士气度得得分有所提提升，但,09,年士气度在在各项目上上的得分均均有下降。且,07-09,年的尊重与与合作项目目得分均为为最低。,营造尊重与与合作的工工作氛围，提高员工工士气度与与敬业度,人力资源,现,现状与分,析,析,2010-2012,年人力资,源,源战略规,划,划,2010,年上半年,发,发展计划,目 录,2010,2012,年人力资源源战略目标标,高效,HR,优化绩效管管理,人工成本效效率提升,绩效体系优优化,编制模式优优化,薪酬体系优优化,用工形式优优化,工时制度优优化,文化变革：,打造公司软软实力,组织变革：,组织机构支支撑业务发发展,关注两个岗岗位,打造一支团团队,继任计划,蓄水池工程程,领带计划,促销员转化化,E-HR,信息系统建建设,共享服务平平台和能力力开发平台台建设,2010-2012,年人力资源战战略目标,战略目标：,组织变革,-,组织机构支撑撑业务发展,文化变革,打造公司软实实力,高效,HR,文化组织变革革,组织变革,组织机构支撑撑业务发展,组织机构支撑撑业务发展，,通过集权和分分权简化流程程,经营体系,服务支撑体系,监管体系,统筹规划体系,大区,分部,门店,逐步向,沙漏型,组织机构过渡渡,文化变革,打造公司软实实力,倡导群策群力力，快速执行行，行之有效效,倡导平等、开开放、坦诚的的沟通氛围,提倡跨部门之之间的协同,打造公司软实实力,07-09,年士气度得分分回顾及结论论,07-09,年尊重与合作作项得分始终终最低，也是是提升员工士士气度的机会会点和努力方方向。,建立尊重与合合作的机制,制度建设,建立尊重与合合作的氛围,-,企业文化体系系建设,建立尊重与合合作的渠道,-,增强沟通,敬业度,反映了公司能能在多大程度度上激发员工工对公司投入入感情，智慧慧与承诺。与与员工士气度度、满意度密密切相关,重点工作,1,敬业度及管理理者管理风格格分析,敬业度与企业业业绩及股东东回报有着密密切的关系。计划通过敬敬业度调研以以及管理者管管理风格的分分析逐步提升升员工敬业度度，提高员工工绩效，减少少人才流失。,重点工作,2,企业文化体系系建设,培训模块,高级,中级,初级,公司年会,国美吉尼斯纪录,用行动传播文化,对外交流互访,迷你图书馆,征文、演讲、辩论比赛,总经理接待日,企业文化大使项目,百度贴吧监测,体育联赛,（足、羽、乒、台）,运动会,（春、秋季）,对外交流友谊赛,健康俱乐部项目,体育协会,（足、羽、乒、台）,迷你健康俱乐部,迷你春秋运动会,国美艺术团,艺术协会,（歌唱、舞蹈、曲艺、语言类、魔术、杂技）,家电峰会演出,主题公益演出,艺术联赛,主题原创艺术大赛,家电下乡配套演出,分部发布会助兴演出,慰问演出,门店主题综艺汇演,-“,小舞台大世界”,门店路秀及促销演出,文化模块,体育模块,艺术模块,国美大讲堂,E-LEARNING,专业大讲堂,题库,（理论,/,实操）,课件库、案例库,人资交流会,讲师团项目,普及,TTT,蓄水池项目,职能岗位培训班,高管管理俱乐部,E-LEARNING,培训系统测评中心,标准化管理项目,供应商培训资源,整合项目,行政总监培训班,见习高管培训,总部小年会,诚信文化季,月主题文化节,敬业度调查,社会责任项目,（捐赠、就业、疫情）,读书俱乐部,爱心基金,培训之星项目,双周访谈项目,校园宣讲,“国美微笑”,摄影比赛,SOL,项目,E-LEARNING,新员工入职培训,(,员工岗位手册,),52,周基础培训,全明星店项目,校企合作项目,员工指导项目,员工,/,促销员三合一培训（商品知识,+,销售技巧,+,服务礼仪）,重点工作,3,适当提升员工工福利费用,09,上半年用于,员工沟通平均均费用：,50.7,元,巧妙而适当的的福利组合可可以起到长臂臂杠杆的作用用,小投入,高产出,71270,人,3662,万,-2700,万,- 600,万,总额,一线节日补贴,异地补贴,2010-2012,年人力资源战战略目标,高效,HR,战略目标：,优化绩效管理理,组织考核到单单店,产品考核到单单型号,绩效评估到个个人,人工成本效率率提升,目标执行,沟通反馈,结果应用,加强过程管理，阶段性的追踪,设定预警机制,关注绩效考核结果的及时兑现,关注绩效考核结果对人员任用的影响,目标设定,关注财务与非非财务指标的的平衡,通过差异化实实现精细化,重点工作,1,绩效管理体系系优化,产品考核到单单型号绩绩效评估到到个人组组织考核到单单店,关注绩效管理理的规范性和和连贯性,关注绩效过程程的沟通与反反馈,通过差异化实实现精细化,突出品类考核,保持平衡考核,突出管理考核,加强全面考核,区分差异，针针对性设定考考核指标,重点工作,1,绩效管理体系系优化,人员,服务比率,管理模式,及幅度,业务,体系,营运,体系,行政,体系,财务,体系,监管,体系,多维度的,定编原则,盈利能力,组织规模,地域特点,重点工作,2,人工成本效率率提升,-,编制模式优化化,打破现有的单单一维度的固固定编制体系系，建立按照照体系划分的的多维度的编编制组合模型型。,多种薪酬结构构,组合,菜单式,福利计划,薪酬调研,薪酬构成单元元,模块化,复合式薪酬,策略,岗位评价,薪酬体系优化化,内部公平,外部公平,重点工作,3,人工成本效率率提升,-,薪酬体系优化化,04%,1.46%2%,06.1%,4.3,%,4.3%,97.72%85%,合同制用工,劳务用工,实习生,小时工,临时用工,劳务派遣,用工形式,优化,0.39%8%,重点工作,4,人工成本效率率提升,-,用工形式优化化,标准工工时制制,综合计计算工工时制制,不定时时工时时制,B,班次,C,班次,A,班次,.,工时优优化,.,通过合合理工工时制制与科科学班班次的的灵活活组合合，降降低用用工风风险及及劳动动力成成本,重点工工作,5,人工成成本效效率提提升,-,工时制制度优优化,2010-2012,年人力力资源源战略略目标标,战略目目标：,关注两两个岗岗位,打造一一支队队伍,两个岗岗位：分部部总经经理、店长长的能能力提提升及及其梯梯队培培养,一支队队伍（促销销员转转化）：具具有较较强销销售能能力与与服务务意识识的营营业员员队伍伍,高效,HR,人才开开发的的重点点工作作项目目一览览,岗位,阶层,工作,项目,不同阶段的工作内容,分部总,继任计划,基于综合素质模型的,360,度测评,评价中心,高管俱乐部,轮岗制,国美,E,学院,晋,升,考,核,店长,领带计划,蓄水池工程,人才盘点,评价中心,轮岗制,SOL,国美,E,学院,营业员,营业员,队伍建设,校企合作,促销员转化,SOL,国美,E,学院,针对分分部总总岗位位的人人才发发展,继任计计划,选,人才盘盘点与与选拔拔,评,人才评评价,育,人才培培养,用,人才的的考核核与晋晋升,利用在在线,360,度评价价系统统对候候选人人进行行遴选选，形形成梯梯队候候选名名单,使用评评价中中心，对候候选人人进行行二次次选拔拔，得得出最最终名名单，并形形成发发展评评估报报告,辅导员员制度度与导导师制制度相相结合合，在在职培培养与与课堂堂培训训相结结合,对培养养效果果进行行评估估，合合适人人选进进行晋晋升和和调配配,1,、关注注总经经理的的继任任计划划,2,、关注注现任任分部部总经经理的的稳定定、培培养、中长长期目目标考考核及及离任任审计计,“领带带”，就就是指指高管管和主主管级级员工工的优优秀核核心骨骨干（具备备晋升升至店店长岗岗位的的潜质质）进进行结结对，使其其管理理领导导能力力、工工作方方式、工作作思路路得到到迅快快速提提升，在一一到两两年的的培养养后可可晋升升至店店长岗岗位。入职职国美美四年年的蓄蓄水池池员工工可优优先获获得领领带候候选资资格,针对店店长岗岗位的的人才才发展展,领带带计计划划,以年年度度为为周周期期，自自,2010,年起起，以以店店长长为为目目标标岗岗位位有有针针对对性性的的选选择择中中层层管管理理梯梯队队人人员员进进入入“领领带带计计划划”，培培养养店店长长岗岗位位的的梯梯队队人人员员，形形成成店店长长岗岗位位的的有有效效补补充充。,针对对店店长长岗岗位位的的人人才才发发展展,蓄水水池池工工程程,清晰定位,（选）,分步培训,（育）,严格考核,（用）,精益培养,（留）,针对对目目前前蓄蓄水水池池员员工工留留用用率率、出出苗苗率率低低的的现现状状，明明确确蓄蓄水水池池的的组组织织机机构构及及发发展展路路径径，通通过过选选育育用用留留四四个个环环节节促促进进蓄蓄水水池池工工程程的的良良性性循循环环,。,通,过,过,精,精,益,益,培,培,养,养,，,，,已,已,沉,沉,淀,淀,并,并,发,发,展,展,到,到,公,公,司,司,主,主,管,管,岗,岗,位,位,的,的,蓄,蓄,水,水,池,池,员,员,工,工,得,得,到,到,晋,晋,升,升,和,和,发,发,展,展,，,，,有,有,效,效,的,的,改,改,善,善,店,店,长,长,层,层,级,级,的,的,学,学,历,历,及,及,年,年,龄,龄,结,结,构,构,。,。,每,年,年,招,招,聘,聘,新,新,的,的,蓄,蓄,水,水,池,池,员,员,工,工,，,，,通,通,过,过,一,一,到,到,两,两,年,年,的,的,培,培,养,养,成,成,长,长,至,至,公,公,司,司,初,初,级,级,管,管,理,理,岗,岗,位,位,，,，,形,形,成,成,公,公,司,司,初,初,级,级,管,管,理,理,人,人,员,员,梯,梯,队,队,的,的,有,有,效,效,补,补,充,充,。,。,管理理通通道道,专业业通通道道,定岗,观察期,时,间,见习,3,个月,定向培养,轮岗,3,个岗位,12,个月,满,2,年,(,含实习,),定岗期,副店长,/,主管,/,工程师等,满,3,年,1,年,6,个月,适岗期,门店副主任,职能干事,满,1,年,(,含实习,),考核,考核,考核,考核,旗舰店长,/,职能经理,/,高级工程师等,自我发展。,3,个月,试用期,主任助理,店长,/,职能副经理,/,中级工程师等,满,5,年,蓄水池结束,或已晋升到店长,/,职能副经理等岗位。,1,年,满,4,年,进入领带计划,1,年,副店长,/,主管,/,工程师等,针对对店店长长岗岗位位的的人人才才发发展展,蓄水水池池员员工工成成长长路路径径,育,提高人才才选拨和和招聘过过程中人人员评价价的科学学性和预预测性，为高管管队伍选选拨和建建设提供供可靠依依据。通通过评价价发现评评价对象象的优势势与短板板，与培培训有效效的结合合，提高高高管队队伍培养养的针对对性,评价中心心,系统的数数据整合合,测量多重重能力,多个评估估人参与与,多重方法法的整合合,多个被评评估人加加入,客观、公公正的评评价,对被评估估人未来来的工作作表现预预测性高高,重点工作作,1,评价中心心建设,评价中心心技术的的特点及及价值,重点工作作,2,轮岗制,部门,A,的传统路路径,通过轮岗岗制培养养懂业务务通营运运的复合合型管理理队伍,A4,A3,A2,A1,B4,B3,B2,B1,部门,B,的传统路路径,重点工作作,3,高管管理理俱乐部部,开放对象,总部,集团副总裁,总部总监,总部副总监,大区分部,大区总经理,分部总经理,高管梯队,大区总监,分部副总,分部总监,总部经理,重点工作作,4,国美,E,学院,岗位实操操,前店,课堂培训训,/E-LEARNING,教练示范范,实操训练练,实操考核核,讲师授课课,教材阅读读,书面测试试,后校,SOL,培训模式式,重点工作作,5SOL,建设,重点工作作,5SOL,建设,SOL,学校网络建设及优化,SOL,教练队伍建设及提升,SOL,管理模式的规范及发展,SOL,重点工作,SOL,讲师队伍建设及提升,SOL,课程体系规划及完善,SOL,培训及考核体系建立及推进,2010-2012,年人力资资源战略略目标,战略目标标：,E-HR,信息系统统建设,共享服务务平台和和能力开开发平台台建设,高效,HR,E-HR,信息系统统建设,建立面向员工、管理人员、业务人员、分析人员、决策人员等全方位支撑与需求满足的多功能、多应用且不断扩展的全集团级管理平台,灵活、完备的数据挖掘、商务智能报表分析技术，为科学决策提供充分依据与保障,开放的人力资源管理门户，便捷、全面实现员工间以及员工与公司间积极主动的双向交流，提升员工满意度与管理效果,实现集团范围内各项人力资源政策、制度落实状况的集中监督与管控，提供智能化、自动化预警支持，实现事先防范,全面支撑人力资源各项业务操作及流程处理，提升工作效率、效果,综合信息平台,综合信息息平台,共享服务务平台,能力开发发平台,高效,HR,人才引,进,进,校园招,聘,聘,猎头,。,入离职,管,管理,合同管,理,理,档案管,理,理,。,绩效考核核,日常奖奖罚,年度评评优,。,薪酬调调研,薪资核核算,社保缴缴纳,。,员工,培,培训,文化,建,建设,领导,力,力开,发,发,员工关关系,绩效管管理,薪酬管管理,培训与与发展展,招聘管管理,建设高高效,HR,团队,能力开开发平平台,绩效,管,管理,模,模型,领导,力,力开,发,发,能力,素,素质,模,模型,测评,中,中心,编制,核,核定,模,模型,共享服务平平台：,员工招聘,入离职管,理,理,劳动合同,薪酬核发,劳动保险,2010,2012,年人力资源源战略目标标,高效,HR,优化绩效管管理,人工成本效效率提升,绩效体系优优化,编制制模模式式优优化化,薪酬酬体体系系优优化化,用工工形形式式优优化化,工时时制制度度优优化化,文化化变变革革：,打造公司软实实力,组织变革：,组织机构支撑撑业务发展,关注两个岗位位,打造一支团队队,继任计划,蓄水池工程,领带计划,促销员转化,E-HR,信息系统建设设,共享服务平台台和能力开发发平台建设,人力资源现,状,状与分析,2010-2012,年人力资源,战,战略规划,2010,年上半年发,展,展计划,目 录,2010,年上半年重点点工作,制定,2010,年上半年人员员规划,制定,2010,年上半年人员员规划,推演,2010,年,人员配置,2010,年经营计划,公司既往经,营,营规模下各,岗,岗位人员配,比,比状况,既往各岗位,人,人员流动状,况,况,人均效率,企业组织模,式,式,新业务（电,子,子商务、,OEM,等）的发展,计,计划,形成,2010,年,人员规划,2010,年上半年重点点工作,制定,2010,年上半年人员员规划,结合人工成本本进行编制优优化,根据,2010,年各体系人员员配置情况核核定人工成本本,根据多维度的的定编原则建建立各岗位定定编标准,建立以成本包包干为基础与与多种定编原原则相结合的的各岗位定编编模型,在部分体系及及区域进行试试点,2010,年上半年重点点工作,制定,2010,年上半年人员员规划,高管人才梯队队建设,继任计划,确定分部总岗岗位综合素质质评价标准,根据标准对分分部总监岗位位进行评估,通过评价中心心确定分部总总梯队人选,进入培养与培培训阶段,已通过,OA,系统在全国,范,范围内对分,部,部总进行了,360,度试测,通过试测结,果,果进行指标,修,修订,2009,年,12,月形成确定,的,的分部总岗,位,位综合素质,评,评价标准,2010,年上半年重点点工作,制定,2010,年上半年人员员规划,促销员转化及及营业员队伍伍建设,提升门店人员员,工作意愿,提升门店人员员,工作技能,门店人员经营营能力的提升升,门店一线人员员,的补充,营业员绩效提提奖方案,的完善,营业员培训,的推进与落实实,推行试点,校企合作模式式,营业员培训的的推进与落实实,门店三合一培培训,门店三合一培培训,2009,年下半年启动动,2010,年继续深入推推进,第二步,各分部讲师及,门店品类主任,门店营业员和促销员,第一步,培训中心营运培训部,各分部讲师及门店品类主任,营业员员培训训的推推进与与落实实,门店三三合一一培训训,商品知识手册（,8,本）,彩电影音分册,小家电分册,冰洗分册,电脑,OA,分册,空调分册,通讯分册,烟灶热分册,摄照分册,营业员员培训训的推推进与与落实实,SOL,培训推推进,2010,年,SOL,培训思思路：,有规划划、成成体系系、按按品类类、分分岗位位,营业员员招聘聘渠道道的建建设,-,校企合合作,合作模式,合作方式,优势,实行时间,定向就业见习,由各大区分部人资体系与当地院校办,国美为合作院校毕业生提供就业见习岗位，并择优录取。,国美与学生及学校签订见习协议。,在学校课程中嵌入国美定制课程。,公司投入费用较少,项目操作难度较低,自,2010,年起选择部分分部进行试点,定向委托培养,由总部人力资源中心与委托定点院校承办,国美与合作院校签订“定向委托培养协议”,国美为合格的定向委培生提供就业岗位。,国美与学生及其监护人签订“培养和就业协议”，约定工作服务年限。,国美指定学生专业，开设定制课程。,国美承担部分学费。,国美提供奖学金或助学贷款。,实习生源稳定,毕业生留用率高,学生对企业忠诚度高,持续系统的人才储备培养,社会效应高,2010,年上半年与营运体系探讨方案的可操作性，制定实施计划,2010,年上半半年重重点工工作,制定,2010,年上半半年人人员规规划,2010,年绩效效方案案的制制定,日常奖奖罚工工作指指导书书,形成日日常奖奖罚工工作指指导书书,对奖罚罚事项项种类类进行行规范范,;,对奖罚罚频次次、力力度进进行规规范；完善善奖罚罚流程程与职职责分分工,加强各各体系系奖罚罚的整整合,改善奖奖罚激激励效效果,明确奖奖罚的的导向向作用用,绩效体系优优化,日常奖罚工工作指导书书,2010,年上半年重重点工作,制定,2010,年上半年人人员规划,谢 谢,演讲完毕，谢谢观看看！,