现代商业银行绩效考核与激励机制

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,现代商业银行绩效考核与激励机制,绩效管理与绩效考核是两个概念,绩效考核指标设计的原则-SMART原则,Specific：指标必须是具体描述的；,Measurable：考核的数据或者信息是可以获得的；,Achievable：可以通过努力实现的；,Resault Oreinted：结果导向型的，考核的是员工的主要工作职责和工作任务；,Timed：员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效,绩效考核的常用工具,平衡积分卡,经济增加值,关键绩效指标,银行绩效考核演化的阶段,第一阶段：预算与责任报告。商业银行自下而上的编制责任经济指标，管理层以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，考核成果。这一阶段典型的业绩信息包括预算报告，以及实际费用、预算费用和上年实际费用之间的比较结果。内容涵盖利润、质量、增长、成本等,第二阶段：费用分配。这一阶段，管理层通过建立一套费用归集系统来分配信息技术费用、计算机运行费用、场地费用以及人力、行政费用等。主要是考核费用。,第三阶段：机构盈利能力。总行授予分支机构经营管理权限，并通过对分支机构考核调整资源分配。这一阶段引入了内部资金转移定价机制，并强调完善费用分配方法和提高分配基础的细化程度。,第四阶段：产品盈利能力。由对职能部门盈利能力的关注，转到了对产品盈利能力的关注，考核评价出具有核心竞争力的产品,银行绩效考核演化的阶段,第五阶段：客户关系盈利能力。银行开始关注重要客户关系的维系，试图找到和发掘最能为银行创造收入的客户，通过一定的增值服务维系与这些客户的关系。,第六阶段：建立产品模型。管理层注意力转移到了战略规划和建立产品、客户以及两者之间组合模型上。,第七阶段：以价值为基础的绩效评价。银行业绩评价的核心任务在合理运用资本的基础上，通过调整部门、业务、产品、客户等内部结构的投入产出关系，实现整体的价值最大化。,第八阶段：战略业绩考评系统。盈利能力只是衡量业绩的指标之一，不单是财务指标，财务和非财务指标共同解释了金融机构以往的经营状况和今后的发展方向。,客户经理绩效考核与激励,客户经理制,客户经理绩效考核与激励办法,客户经理制,客户经理是商业银行负责客户销售与管理的专职人员，他们代表银行发展客户关系，了解客户需求，及时协调银行内部资源，按照优质、高校、便利、快捷的原则，为客户提供一篮子综合服务。,客户经理制是商业银行建立的有关客户经理的建设、管理、考核与激励等的一系列制度体系的总称。,客户经理制与信贷员制度的区别,客户经理制将以前“多点对多点”的分散经营方式转化为“单点对多点”的集约型经营方式，从而形成合力，实现效益最大化。,客户经理制完全以客户为中心，消除了按新产品、专业分工的机构设置为客户带来的不便，在银行内形成了各部门的相互协调，上下联动，一个窗口对外的服务机制，为客户提供了全方位的优质服务。,客户经理制是商业银行内部经营流程的重塑。客户经理与特定的客户建立一个全面、明确、稳定和长期服务对应关系，把金融产品营销、传递市场信息和管理客户融为一体，为客户提供新型的全方位金融服务。,客户经理的主要职责,开发客户关系，提供全面服务。客户经理将作为银行与客户业务往来的主渠道，客户所需要办理的各项金融业务，由客户经理为之联系相关部门办理,销售银行产品，拓展银行业务,协调行内关系，高效服务客户。,收集客户信息，培育长期客户。,客户经理制的主要内容,专业职务序列管理,客户经理部的总经理不是客户经理，不能既当裁判员，又当运动员，不能既完成营销任务，有负责权限内业务的审批,客户经理队伍要实现总行集中管理，客户经理既可以在总行业务部门工作，也可以在支行工作，但是客户经理的聘任、考核、奖惩应该由总行人事部门和业务拓展部门集中完成。实行客户经理统一管理，建立统一的客户数据库，能够避免部分客户资源集中在少数个人与机构手中，实现客户资源的全行共享，此外，如果不实行集中管理，个别支行或业务部门，会为了完成年度任务，忽视风险，甚至掩盖风险，导致案件发生。,客户经理与客户之间的关系，应该是长期的稳定关系。客户经理任职期限一般不得少于三年。,客户经理管理的主要内容,客户经理等级管理,客户经理等级划分。不同等级的客户经理得到的薪酬激励不同，享有的业务拓展费用不同，业务经营权限也不同，对应的职级也不同,客户经理晋升与降级。,入门时，客户经理要进行严格的知识与技能测试，包括性格取向评估，还要,i,女性道德素质调查，确保优秀人才进入客户经理队伍，其后，要通过严格的业绩评价和不断的只是与技能培训及测试，是客户经理能不断晋级，在每一个级别上，客户经理必须达到相应任职资格条件，才能实现晋级。,客户经理加聘制度。加聘的行政职务并不具有行政决策的职能，加聘行政职务的客户经理可以参加同级别的行政决策会议，在会上可以就专业领域畅所欲言，积极议政，但是不能参与决策。,客户经理管理的主要内容,客户经理重要的知识技能包括：,开放进取的人格,宏观经济分析能力,行业分析能力,金融市场基础知识,财务分析技能,主要的经济法规,客户经理考核指标体系,存款业务模拟利润=存款日均余额（存款内部资金价格-存款实际利率）利益系数效益系数,贷款业务模拟利润=【贷款日均余额（贷款利率-贷款内部资金定价）-应收欠息-新增贷款减值准备】利益系数效益系数风险系数,中间业务模拟利润=结算手续费收入+票据承兑手续费收入+保函手续费收入+委托贷款手续费收入+代理业务手续费收入+咨询费收入+企业财务顾问费收入+,目标增量考核：对于某一级别的客户经理，要想保持同等级别，每年完成的模拟利润必须递增达到一定的量。,新增有效客户考核：某客户经理的客户群众，每年必须有一定数量的有效客户加入进来。,合规管理考核,序号,考核指标,含义,1,客户服务类,客户评价报告撰写质量、客户拜访次数、客户对客户经理的评价,2,工作程序执行类,客户经理能否认真收集客户各类资料与信息，建立、维护客户台账和基础档案，并及时将信息录入营销管理系统,3,风险防范类,客户经理能否按要求做贷后检查，贷后检查的频率是否符合要求，检查结果是否全面、真实，是否按时提交贷后检查报告,综合素质考核,序号,考核指标,含义,1,专业素质,客户经理业务知识是否全面，对创新差你偶陪你的理解程度如何，是否积极参与各项专业培训,2,团队精神,是否具有团队精神，能够加强信息交流、上下沟通和内外协调,3,能力素质,能否把握各项业务机遇和挑战，创造性的提出工作思路、方法等,4,道德修养,是否勇于承担责任和接受批评，能否廉洁自律，是否具有一定的道德水准,利益系数：在同样收益的情况下，主要针对新客户和老客户、不同开发难度的客户给予不同的绩效激励。系数一般在,【0,1】,的区间内,效益系数：为了鼓励客户经理调高银行利润水平的营销行为。如贷款利益系数,=,实际合同价,/,行内指导价,责任系数：由于应收欠息、新增不良贷款准备金计提并不一定都是由客户经理造成的，因此可以设定一定的责任系数，公平考核客户经理,风险系数：鼓励客户经理开拓高品质客户、低风险业务,客户经理考核中需要注意的几个问题,要倡导团队营销理念，避免客户经理单打独斗，客户资源私有化情况。要通过考核机制引导，使客户经理在团队营销中的付出得到相应的回报,团队营销中，针对同一笔业务，要根据贡献大小，划分团队内的业务权重。如：,客户经理自行拓展的客户权重为,100%,客户经理本人提供有效信息，通过集体努力拓展的客户，当年权重不超过,70%,非营销部门人员提供的信息，经客户经理本人努力拓展的客户权重不超过,70%,需要银行其他特殊政策配套拓展的客户当年权重不超过,50%,银行分配为客户经理维护管理的客户，当年权重不超过,30%,建立公共绩效池。将每位客户经理当期绩效奖金的一定比例留出，放入公共绩效池，作为公共绩效，一是弥补某些因特殊客户因素导致考核期内业绩下滑的客户经理损失，二是对某些工作努力但业绩不良的客户经理进行一定程度补偿,通过绩效考核促进客户经理团队建设。实施客户经理分级管理，高级别客户经理除完成自身营销任务外，还要带教一些低级别客户经理，帮助提完成任务。,客户经理的薪酬激励,客户经理的薪酬激励,基本工资：起基本生存保障作用，与客户经理级别相挂钩，级别越高的客户经理基本工资系数越高。本年综合考核的级别，决定了下一年客户经理基本工资系数,绩效奖金：按照所完成的模拟利润的一定比例，按照事先设定的系数提取。这种系数与客户经理级别没有必然联系,客户经理薪酬分配的平滑处理与延期支付技巧,绩效工资分配的平滑处理：,可以对客户经理月收入设定业绩积分支取的最高上限和保底限额。当业绩积分余额高于最高限额是，按最高现额计算奖金，积分账户中留下来的积分延续到后期使用，以丰补歉。反之，当积分余额低于保底限额是，可以预支积分至少达到保底限额，并以负数计入积分账户，将来获得新积分时再冲掉改负数,延期支付技术：,将客户经理的奖金放入奖金库中，分年度兑现，第一年到第四年，依次兑现,40%,、,20%,、,10%,、,10%,。在此过程中，一旦出现不良资产，则用奖金库中奖金进行弥补，如果到了第五年资产状况依然优良，不仅可以得到最后,10%,，还可以额外奖励,10%,。这种方式可以有效降低客户经理的道德风险，防范不良资产的出现,