项目变更管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,第,8,章：项目变变更管理,变更时应考考虑的因素素,驱动力,范围,深度,步伐,支持（资,源,源、组织,结,结构、观,念,念）,宣传,目的就是,使,使每个变,更,更都为有,效,效变更,变更的难点点,“,或许唯一发发自内心想想要做改变变的人，是是湿了的婴婴儿,”,变更管理,v.s.,项目管理,变更管理和和项目管理理可以融合合起来,前沿探索：,项目变更框框架,(,TheProjectChange Frame,),琳赛,麦肯纳,(,LindsayMcKenna,),提出,项目是实现现变更的可可靠工具,在项目管理理的框架下下进行变更更管理，更更简单,本章主题,-,项目变更管管理,案例,叶先生刚出出任项目经经理，并承承接了一个个中型建设设项目。上上任时公司司高层再三三叮咛他一一定要尊重重客户意见见，充分满满足客户需需求。项目目开始比较较顺利，但但进入到后后期，客户户频繁的变变更带来很很多额外工工作。叶经经理通过项项目团队加加班，保持持了项目的的正常进度度，业主相相当满意。,但业主提出出的变更越越来越多。为了节省省时间，业业主方的工工程人员不不再向叶经经理申请变变更，而是是直接找施施工班组长长商量。班班组长疲于于应付，往往往直接改改变施工细细节而不做做任何记录录，或记录录与施工现现状不符。很快叶经经理就发现现：设计、施工计划划和现状无无法保持一一致，甚至至没有人能能说清楚“,现在到底改改成什么样样了,”。但在进进度压力下下，他也只只能将错就就错。但因因另一方面面，频繁出出现“,改好的问题题又出问题题,”的情况，客户开始始不满，表表示“,失去了耐心心,”。,案例,客户却最终终投诉到建建筑方管理理层了，表表示“,无法容忍这这种低层次次的项目管管理水平,”。更糟糕糕的是，因因为担心已已完工的部部分还隐含含着问题，客户高层层对整个项项目的工程程质量也开开始疑虑重重重。,随后发生的的事情让叶叶经理更加加为难：业业主的两个个负责人对对装修风格格的看法不不一致，并并为此发生生了激烈争争执。叶经经理知道如如果发表意意见可能会会得罪其中中一方，于于是保持了了沉默。最最终客户决决定调整装装修设计，叶经理只只好立刻施施工团队大大家抓紧时时间修改。可后来当当听说因装装修已造成成了项目延延误一个月月后，业主主方原来发发生争执的的两人却非非常一致，同时质问问王先生：“,为什么你不不早点告诉诉我们要拖拖一个多月月！早知这这样才不会会让你改呢呢！”，,并再次投诉诉到建筑方方管理层。,这次叶经理理受到高层层的严厉训训斥，并有有被炒鱿鱼鱼的迹象，叶经理委委屈极了，自己到底底错在哪里里了？！,项目变更的的概念,项目干系人人由于各种种原因对项项目基准,进行修改，甚至重新新规划，这这类变化叫叫做项目变变更。,变更内容：项目范围围、质量、进度、费费用、占用用资源、合合同等多方方面，并将将影响到其其他方面,基准（,baseline,）的定义：一份经过过批准的项项目计划，加上或减减去经批准准的变更。通常与修修饰词连用用 （如成成本绩效基基准、进度度基准、绩绩效测量基基准、技术术基准）,项目变更管管理,项目变更管管理：是为使得项项目基准与与项目实际际执行情况况相一致，对项目变变更进行管管理的一套套方法。,其可能的两两个结果：拒绝或者者调整,项目变更的的分类,按性质分：重大变更更、重要变变更和一般般变更。通通过不同审审批权限控控制；,按迫切性分分：紧急变变更可非紧紧急变更。通过不同同的变更处处理流程控控制；,按领域分：进度变更更、成本变变更、质量量变更、设设计变更、实施变更更和工作范范围变更；,按空间分：内部环境境变更和外外部环境变变更；,项目变更产产生的原因因,变更原因,举例,外部事件,市场环境变化,如材料成本波动；竞争对手的某些举动,项目范围定义的过失或疏忽,设计错误；原计划的实施方案，不能顺利执行,替代物,更优的新技术、手段,增加值,提高装修档次，谋求更高利润,项目执行与项目基准的背离,随意更改项目内容， 以及因此带来的被动调整,项目实施组织,公司、部门合并，人事变化,特定风险,由于特定风险爆发，实施应急计划,变更管理的的基本原则则,变更管理的的原则是首首先建立项项目基准、变更流程程和变更控控制委员会会。,具体包括以以下内容：,1,）基准管理理：基准是是变更的依依据。每次次变更通过过评审后，都应重新新确定基准准,2,）建立变更更控制流程程：所有变变更都必须须遵循控制制流程进行行控制。,3,）明确组织织分工：明明确变更相相关工作的的评估、评评审和执行行职能。,4,）完整体现现变更的影影响：客户户方影响、项目内部部工作变更更影响,5,）妥善保存存变更产生生的相关文文档：可利利用配置管管理工具。,变更控制系系统,变更控制系系统就是一一套事先确确定的修改改项目文件件或改变项项目活动时时应遵循的的程序。,为了对项目目变更进行行有效控制制，应由项项目所有方方、实施方方分别或共共同建立更更控制系统统,变更控制系系统通常包包括一个变变更控制,委员会,(,CCB)、,责任追踪和和变更审批批,制度,、,人员（,及相应权限限）、必要要的表格或或其他书面面,文件,。,变更控制制系统,变更请求求：可是是口头或或书面、直接和和间接的的，可以以来自项项目外部部或内部部，也可可以是法法律要求求的或可可由项目目班子加加以选择择。除紧紧急情况况外，口口头变更更必须形形成书面面文件后后才能受受理。,沟通是项项目变更更控制的的一个重重要要素素。,是否有不不经审查查的变更更？,有。自动动变更，又称现现场变更更，是不不经事先先审查即即可批准准的变更更。多由由意外的的紧急情情况造成成的。对对此，项项目变更更控制系系统应当当有处理理自动变变更的,机制,。（机制制包括哪哪些？）,变更管理理组织机机构,CCB,CCB,（变更,控,控制委,员,员会,/,变更,管理委,员,员会）,由项目,所,所涉及,的,的多方,人,人员共,同,同组成,。,。,是决策,机,机构，,评,评审决,定,定项目,是,是否能,变,变更,一般不,由,由,CCB,提出变,更,更方案,项目经,理,理：其,权,权利由,项,项目章,程,程取得,响应变,更,更提出,者,者的要,求,求，评,估,估变更,对,对项目,的,的影响,及,及应对,方,方案，,将,将要求,由,由技术,要,要求转,化,化为资,源,源需求,，,，供授,权,权人决,策,策；并,根,根据评,审,审结果,实,实施项,目,目基准,；,；,变更管理理的,程序,1,）提出与与接受变变更申请请：及时时以正式式方式进进行，并并留下书书面记录录,2,）对变更更的初审审,（变更的的影响、必要性性、评估估所需信信息准备备充分）,目的：对对变更提提出方施施加影响响，确认认变更的的必要性性，确保保变更是是有价值值的,格式校验验，完整整性校验验，确保保评估所所需信息息准备充充分。,在干系人人间就提提出评估估的变更更信息达达成共识识,变更初审审的常见见方式为为变更申申请文档档的审核核流转,3,）变更方方案论证证,变更方案案的主要要作用，首先是是对变更更请求是是否可实实现进行行论证。如果可可实现，则将变变更请求求转化为为资源需需求以供供,CCB,决策。常常见方案案内容包包括：技技术评估估和经济济评估。前者评评估需求求如何转转化为成成果，后后者评估估价值和和风险,变更管理理的,程序,.,4,）项目管管理委员员会审查查,是项目所所有者据据变更申申请及评评估方案案决定是是否批准准变更。通常是是文档会会签形式式，重大大变更审审查可以以包括正正式会议议形式。,审查过程程应注意意分工，项目决决策者、专业评评审、经经济评审审分开,5,）发出变变更通知知并开始始实施,调整项目目基准，确保变变更方案案中的资资源需求求及时到到位,6,）变更实实施的监监控,确保项目目的整体体实施工工作受控控。由项项目经理理负责项项目基准准的监控控。,CCB,监控成果果、进度度里程碑碑等，也也可以委委托监理理单位,7,）变更效效果的评评估,首要的评评估依据据是项目目基准。还需结结合变更更的初衷衷来看，是否已已达成目目的。评评估变更更方案中中的技术术论证、经理论论证内容容与实施施过程的的差距并并推进解解决,评估、审审查时需需考虑的的要点,变更涉及及的范围围及决定定其对客客户、公公司业务务和技术术方面带带来的影影响,变更将会会对项目目交付物物带来的的变化,变更对项项目计划划和过程程带来的的影响,需要对项项目计划划基准和和合同文文修改的的幅度,估算要实实施该变变更需要要的资源源和费用用以及,不作变更更所需的的费用,，并提出出相关的的报价,提出如何何处理该该变更的的建议,变更管理理流程图图示,简化的变变更管理理流程：,提出变更,影响分析,批准变更,实施变更,验证,整体变更更管理（控制）,整体变更更就是影影响项目目整体和和贯穿项项目生命命周期全全过程的的变更。整体变变更控制制就是协协调贯穿穿整个项项目过程程的变更更。例如如，可交交付成果果的技术术要求说说明的改改变，若若影响到到项目范范围，进进而影响响到、进进度、质质量、风风险或其其他方面面，则该该变更就就是整体体变更。,整体变更更控制的的三大目目标是：,1)确定定变更的的发生；,2)对造造成变更更的因素素施加影影响，以以确保变变更对整整个项目目有利,3)当变变更出现现时，设设法处理理之,整体变更更管理流流程图,建立基准计划,评审项目状态和进展情况,确认变更的发生或将要发生,更新项目计划,采取纠正措施,共享教训,项目计划,执行绩效报告,变更请求,整体变更更的例子子：,某重要可可交付成成果的技技术要求求说明的的改变，影响到到项目范范围，进进而影响响到费用用、进度度、质量量、风险险等方面面，则该该变更就就是整体体变更，应该通通过范围围变更进进行控制制,依据、工工具和结结果,整体变更更管理的的依据：项目计计划、进进展报告告、变更更请求,整体变更更管理的的工具：变更控控制系统统,整体变更管理理的结果：项项目计划的更更新、纠正行行动、应汲取取的教训,范围变更控制制,范围：一个项项目所提供的的产品、服务务的总和。包包括了产品、服务应该包包含的特征和和功能；亦可可包括实现特特征和功能所所必须要做的的工作。,范围变更控制制可包括：,1,）为了使项目目朝着有益方方向发展而变变动和调整某某些方面因素素而引起项目目范围变化的的过程,2,）确定项目范范围变化情况况的活动,3,）对其采取纠纠正措施的过过程,简单地说，,范围变更就是是对已确立，建立在已审审批通过的,WBS,基础上的项目目范围进行改改变与调整,范围变更控制制的依据,WBS,：因为建立,WBS,是确立项目范范围的基础和和前提,项目进展报告告：它提供与与项目范围变变化有关的信信息；比如哪哪些工作已完完成、未完成成。还能提醒醒项目团队哪哪些事情将要要发生，将会会怎样影响到到项目的范围围变化。,变更请求：可可以来自内部部或外部，自自愿或被迫，内容可以是是延长或缩短短工期、,范围管理计划划,范围变更控制制的工具、技技术,范围变更控制制系统,它是用来定义义项目范围变变更处理程序序的。包括：计划范围文文件、跟踪系系统、偏差系系统、控制决决策机制,报告进展情况况,进度报告需要要反映任何已已发生的项目目变化。而且且为了采取有有效措施，控控制项目范围围变化，进度度报告还需说说明导致范围围变化的原因因,计划调整,很少有项目能能严格按计划划进行实施。因此，在认认识这一客观观事实的基础础上，为有效效进行项目范范围的变更与与控制，需不不断进行项目目工作任务再再分解，并以以此为基基础础，建,立多个可选计计划更新方案案,。,范围变更控制制的意义,合理调整项,目,目范围：范,围,围变更常伴,随,随着一个对,成,成本、进度,、,、等目标进,行,行调整的要,求,求。项目范,围,围改变是通,过,过计划过程,。,。技术、计,划,划文件的更,新,新而确定的,。,。变更一旦,确,确立，需将,所,所有更新内,容,容或文件以,适,适当的凡是,通,通知干系人,。,。,纠偏行动。,它,它将是将计,划,划实施拉回,到,到计划轨道,的,的任何行为,。,。,3.,总结经验教,训,训。导致范,围,围变化的原,因,因、采取纠,偏,偏行动的依,据,据以及其它,来,来自变更实,践,践中的经验,教,教训。都应,该,该书写成文,，,，形成数据,，,，作为项目,干,干系人的资,料,料,ScopeCreep,范围渐变,未经控制的逐逐渐变化,时常是项目参参与各方都未未意识到的变变化,达到一定程度度，才暴露,例如：超市购购物,控制范围渐变变,1,）明确变更费费用,没有免费的变变更，借此约约束各方。,2,）变更要经过过出资方的正正式认可,过分重视用户户代表的意见见，容易忽略略否经过了真真正有决策权权的人员的认认可。,3,）小的变更也也要经过正规规的管理流程程，否则会积积少成多,在实践中，人人们往往不愿愿意为小的变变更去执行正正规的需求管管理过程，认认为降低了开开发效率，浪浪费了时间。正式由于这这种观念才使使变更渐变为为不可控。,4,）精确的范围围定义并不能能阻止范围变变更。,并非对范围定定义的越细，越能避免范范围渐变。因因为变化是永永恒的，并非非范围写细了了，它就不会会变化了。,项目经理的角角色,面对变更，项项目经理应主主动提问！举例：,该变更确实,必,必要吗？,变更将造成,的,的费用是多,少,少？这个费,用,用合理吗？,这对质量有,何,何影响？带,来,来的额外的,质,质量管理工,作,作将造成多,少,少费用？,该变更对项,目,目进度有何,影,影响？,该变更对项,目,目的总目标,有,有影响吗？,如,如果是，影,响,响是什么？,对,对项目结果,的,的影响是什,么,么？,作业,结合本章教学学内容，对上上课初给出的的叶经理的案案例（幻灯片片,6-7,）进行分析。找出他本人人、建筑商、业主方分别别的问题所在在，进行深层层次分析，并并给出建议。,