供应链第七章供应链业务流程重构

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章 供应链业务流程重构,目录,传统业务流程及其弊端,业务流程重构的产生和概念,供应链业务流程重构,供应链业务流程重构的实施,供应链业务流程重构的方法,供应链绩效评价指标体系,供应链绩效评价方法,标杆法,供应链运作参考模型,7.1,传统业务流程及其弊端,传统的业务流程,职能型的组织结构,-,专业化的细化分工,见,P190,图,7-1,优势：提高员工的熟练度,利于管理和任务分派,缺点：各项业务流程被分割并分置于各个职能型,组织部门（见,P190,图,7-2,）,2.,传统业务流程的弊端,忽视整体目标，缺乏整体观和协调性,重视效率，忽视效果,注重职能，而割裂流程,不能适应市场的多变环境,不利于调动积极性和创新,不利于供应链的构建,7.1,传统业务流程及其弊端,7.2,业务流程重构的产生和概念,业务流程重构（,BPR,）的产生,1957-,麦格雷戈：个人目标和组织目标的融合,1965-,弗雷斯特：改革是要建立一个全新的组织结构,1990-,哈默：企业需要进行以过程型组织结构为基础的变革,1995-,哈默和钱皮：推出系统的业务流程重构理论,业务流程四要素,：,活动：,=,输入，处理规则，资源，输出,活动间的逻辑关系：串联，并联，反馈,活动的实现方式：通过何种媒介实现活动,活动的承担者：人,业务流程三性质,：,逻辑性：逻辑关系,有序性：先后顺序,针对性：针对任务和目标,7.2,业务流程重构的产生和概念,2.,业务流程重构的概念：,对企业现有的业务,流程,进行,根本性,地再思考和,彻底性,地再设计，以期获得在成本、质量、服务和时间等方面,戏剧性,的改善。,7.2,业务流程重构的产生和概念,流程：重构围绕流程展开,根本性：挖掘根本性目的,彻底性：不是改良，而是全新设计,戏剧性：企业经营状况实现飞跃,7.2,业务流程重构的产生和概念,业务流程重构的特点：,重视客户：与供应链目标一致,注意整体：流程是许多活动构成的整体,流程成本最小化：缩短和删除非增值流程,计算机和信息技术的运用：增加流程的敏捷性和自动化程度,全新的重构策略：新,7.2,业务流程重构的产生和概念,7.3,供应链业务流程重构,概念：,在供应链的基础上，对企业内部业务流程进行改造，继而对企业间相互关联的流程进行整合，旨在提高供应链整体效率、缩短供应链响应时间、增强供应链竞争力的过程。,2.,供应链业务流程重构的特点：,整体目标：以最终客户为导向，兼顾各分目标,风险提高：企业与企业间利益冲突，配合不协调,交互合作：要求上下游企业紧密合作,信息对称：增加重构的可能性,协商机制：有效解决各种问题,7.3,供应链业务流程重构,3.,供应链业务流程重构过程中遵循的原则：,环境前提原则：,客户导向原则：重构会给客户带来好处吗？,流程中心原则：,以人为本原则：,7.3,供应链业务流程重构,7.4,供应链业务流程重构的实施,企业内部的业务流程重组：,项目准备阶段,-,分析本企业,BPR,的必要性和可行性,-,确定,BPR,要达到的目标,-,选择需要重构的业务流程以及确定作为支持的计算机和信息系统,-,对全企业内的所有员工进行宣传和动员,7.4,供应链业务流程重构的实施,企业内部的业务流程重组：,项目启动阶段,-,项目小组：决策层、管理层、操作层的人员，上下游伙伴企业的人员，专业咨询公司的人员,-,沟通机制：电话、会议、书面报告、电子邮件等,7.4,供应链业务流程重构的实施,企业内部的业务流程重组：,项目启动阶段,-,项目计划：包括工作计划、人员组织计划、设备采购计划、变更控制计划、进度报告计划、财务计划、应急计划、支持计划等。,-,项目预算和估算：时间估算、成本估算、项目预算,7.4,供应链业务流程重构的实施,企业内部的业务流程重组：,流程分析阶段,-,对原有流程进行描述，将其抽象化，并在此基础上对其进行诊断和分析。,7.4,供应链业务流程重构的实施,企业内部的业务流程重组：,流程设计阶段,-,设计出新的流程。,-,对原有的职能型组织结构进行改革和再设计。,7.4,供应链业务流程重构的实施,企业内部的业务流程重组,流程重组阶段（实现）：,-,切换新组织结构。,-,架构新,IT,系统。,-,员工培训,-,新旧流程的替换,7.4,供应链业务流程重构的实施,企业内部的业务流程重组,项目评估阶段,-,经济评估,-,技术评估,-,评估报告,7.4,供应链业务流程重构的实施,2.,企业与供应链上下游间的业务流程重组,相互参与内部,BPR,项目,建立联合项目小组,信息系统的整合,流程的整合,建立长期合作关系,评估和评价,7.5,供应链业务流程重构的方法,1.,全新流程设计法,对现有的流程做根本思考后的彻底设计，从根本上重新思考企业开展业务的方式，从零开始设计产品和服务的业务流程。,缺点：失败率高，切换困难,7.5,供应链业务流程重构的方法,2.,系统化流程改造,以原流程为出发点，通过消除、简化和整合以及自动化设计出新流程的方法。,优点：风险低，对企业影响小，员工适应快,缺点：改造要持续进行,7.6,供应链,绩效评价指标体系,1.,供应链绩效评价指标,有效的供应链绩效评价指标体系能够帮助企业诊断供应链的各个流程，即计划、采购、生产、配送和退货是否发挥绩效，指出需要着重改进的地方,。,特征和目标,（,1,）能够恰当的反映供应链整体运营状况 （,2,）能够反映上下节点企业间的运营关系,现行的企业绩效评价指标：基于功能的绩效评价指标。见,P210,图,7-14,供应链绩效评价指标：基于业务流程和供应链关系。见,P211,图,7-15,7.6,供应链,绩效评价指标体系,建立有效的评价供应链绩效的指标体系应遵循的原则：,突出重点,反映供应链业务流程,反映供应链运营情况,实时分析与评价,反映企业间关系,7.6,供应链,绩效评价指标体系,7.6,供应链,绩效评价指标体系,2.,反映供应链运营和企业间关系的绩效评价指标：,反映整个供应链运营绩效的评价指标,产销率指标,平均产销绝对偏差指标,产需率指标,供应链产品出产循环期,供应链总运营成本指标,供应链核心企业产品成本指标,供应链产品质量指标,7.6,供应链,绩效评价指标体系,2.,反映供应链运营和企业间关系的绩效评价指标：,反映供应链上下节点企业间关系的绩效评价指标：满意度指标,准时交货率,成本利润率,产品质量合格率,7.6,供应链,绩效评价指标体系,3.,反映供应链成本、质量、时间及其他支持供应链绩效评价指标：,成本类：供应链总成本,质量类：完美订单,时间：供应链反应时间,其他类,7.6,供应链,绩效评价指标体系,4.,反映供应链绩效特征的供应链绩效评价指标：,供应量交货可靠性,供应链反应能力,供应链柔性,供应链成本,供应链资产管理效率,7.7,供应链,绩效评价方法,标杆法：,以定量分析自己公司的供应链现状与其他公司现状，并加以比较，找到自己公司和一流公司已经竞争对手之间的差距，辨别和吸收其优秀的管理功能，从而有针对性地制定激励目标，优化公司的供应链管理,。,7.7,供应链,绩效评价方法,标杆法的分类：,战略性标杆,操作性标杆,支持活动性标杆,7.7,供应链,绩效评价方法,确立标杆的基准：,内部标杆基准,外部（竞争）标杆基准,7.7,供应链,绩效评价方法,标杆数据来源的,确定：,商业期刊或图书馆资料库,学术研讨会和交流会,从企业供应商处获得,专业的咨询机构或专家,7.7,供应链,绩效评价方法,实施标杆法绩效评价的基本步骤：,找出关键绩效指标,确定绩效管理标杆,优化关键绩效指标,实现绩效超越目标,7.8,供应链,运作参考模型,供应链运作参考模型：,是一个跨行业的标准供应链参考模型和供应链的诊断工具，提供了全面准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必需的方法。通常包含一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。,7.8,供应链,运作参考模型,供应链运作参考模型的主要功能：,提供一组快速建模工具,提供一组评价工具,发布最佳实践和指标，作为目标,提供评价供应链性能的手段,实现最佳实践的软件工具,供应链运作参考模型建立了供应链管理系统的整,体框架和过程的细节,7.8,供应链,运作参考模型,供应链运作参考模型的四大层次：,流程定义层,流程配置层,流程元素化,实施层,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,第七章 供应链业务流程重构。职能型的组织结构-专业化的细化分工。1957-麦格雷戈：个人目标和组织目标的融合。活动的实现方式：通过何种媒介实现活动。根本性：挖掘根本性目的。注意整体：流程是许多活动构成的整体。整体目标：以最终客户为导向，兼顾各分目标。风险提高：企业与企业间利益冲突，配合不协调。交互合作：要求上下游企业紧密合作。客户导向原则：重构会给客户带来好处吗。-选择需要重构的业务流程以及确定作为支持的计算机和信息系统。2. 企业与供应链上下游间的业务流程重组。1. 全新流程设计法。2. 系统化流程改造。以原流程为出发点，通过消除、简化和整合以及自动化设计出新流程的方法。1. 供应链绩效评价指标。供应链绩效评价指标：基于业务流程和供应链关系。2. 反映供应链运营和企业间关系的绩效评价指标：。反映供应链上下节点企业间关系的绩效评价指标：满意度指标。供应链运作参考模型建立了供应链管理系统的整,