资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,利潤中心制度之建立與推行,利潤中心課程,大綱,1.,前言,1-1,實施利潤中心的背景,2.,利潤中心與功能性組織之比較,2-1,功能性組織的優缺點,2-2,利潤中心,的優缺點,3.,利潤中心之建立基礎與類別,3-1,建立的基礎,產品別,顧客別,地區別,通路別,3-2,組織的型態,子（分）公司,產銷分離,產銷合一,各部門,3-3,利潤中心的類別,利潤中心,收入中心,成本中心,費用中心,投資中心,利潤中心課程,大綱,4.,利,潤中心之實施條件,4-1,實施條件：,多,產品、多事業部、人才培育與授權、,收支控制權、獨立計算盈虧。,4-2,推行步驟,5.,利潤中心之轉撥計價方法,5-1,設定轉撥計價之考慮因素,5-2,內部轉撥計價之基礎,5-3,轉撥價格的決定,6.,利潤中心費用分攤方法,6-1,製造成本計算,6-2,共同費用分攤,7.,部,門損益表之編製方法,7-1,顧客別,7-2,會計科目別,8.,利潤中心績效評估與獎懲方法,8,-,1,績效評分,方式,8-2,KPI,的設定,8-3,獎金來源與分配,9.,問題解答,1.,前言,實施利潤中心的背景：,經營面,產品多樣化,企業國際化,市場區隔化,銷售連鎖化,管理面,權責明確化,獎懲合理化,G.M.,Chevrolet,Pontiac,Oldsmobile,Buick,Cadillac,2.,利潤中心與功能性組織之比較,功能性組織,（,functional organization,）：,係指一個公司按照企業功能,（,business function,）,，包括生產、銷售、人事、研究發展、財務等來建立,部門,（,Department,）,。,功能性組織,：,某人造纖維製造公司組織表,總經理,財務,生產部,副總經理,業務部,副總經理,行政部,副總經理,生產管制,製造,倉儲,品管,人事,採購,電腦中心,研發,企劃,稽核,2-1,功能性組織之優點：,部門主管的工作相當專業化，因此效率很高。,人員學識相近，容易溝通及訓練。,各部門分工明確，不會重複浪費。,高階主管易於嚴密地控制各部門。,2-1,功能性組織之缺點,:,全公司的經營責任繫於最高主管一人，工作量負荷過重。,對特定的產品、顧客或市場無法給予關照。,只能培養專才，不能造就通才。,本位主義，門戶之見根深蒂固,。,3.,利潤中心之建立基礎與類別,利潤中心,（,profit center,）,:,係指一個公司的內部有一個以上的事業部,各事業部能獨立計算盈虧,，,並就其盈虧負責,。,下列何者為利潤中心,?,中國的加油站,美國的加油站,7-11,的連鎖店,中國銀行分行,3.,利潤中心之建立基礎與類別,利潤中心,（,profit center,）,:,係指一個公司依據其產品別、顧客別、地區別或行銷通路別來建立它的組織架構，成立許多的,事業部,（,Business Division,）。,股份有限公司,3-1,建立的基礎,產品別,利潤中心,產品別利潤中心,統一企業公司,顧客別利潤中心,電信公司責任中心架構,總公司,國際分公司,行動分公司,數據分公司,北區分公司,中區分公司,南區分公司,電信訓練所,電信究所,成 本 中 心,利 潤 中 心,地區別利潤中心,震旦行股份有限公司組織系統圖,董事會,董事長,總經理,總管理處,稽核室,人力資源組,財務管理組,資訊管理組,綜合企劃組,稽核管理組,電子商務籌備處,流 通 事業部,通訊連鎖事業部,資訊系統事業部,量 販 事業部,辦公家具事業部,經 銷 事業部,辦公設備系統事業部,財務處,會計部,資金部,管理部,法務部,通路別利潤中心,利潤中心優點,容易衡量事業部之績效,，,避免,吃大鍋飯,的心態,。,減輕總經理工作負擔，專注於重大事情。,培養及測試,未來的管理者,：總經理（,president or CEO,）,。,對產品及顧客要求作迅速的反應。,有助於實施自我控制（,self control,）。,利潤中心的問題,:,1,、,G.M.,人才難求,2,、轉撥計價難訂，共同費用分攤,困難,3,、組織疊床架屋,4,、歷史包袱,(,投資,),難以排除,5,、急功近利,(,利潤獎金每月計算,),3-2,組織的型態,利潤中心的組織型態,:,1,、子（分）公司,2,、產銷,(,或買賣,),分離,3,、產銷,(,或買賣,),一體,4,、各部門,利潤中心制度實施之型態,各利潤中心型態統計表,利潤中心,組織型態,功能部門,利潤中心,產銷合一,利潤中心,產銷分離,利潤中心,子公司,(,分公,司,),利潤中心,合計,統計數,12,63,14,29,118,百分比,10.17%,53.39%,11.86%,24.58%,100%,3-3,利潤中心的類別,責任中心之形成與種,類,利潤,(,中心,),事業部門,責任：售價、售量,成本、費用,品質、效率,投資額,投資報酬率,(,中心,),收入,(,中心,),銷售部門,銷售量,銷售費用,成本,(,中心,),生產部門,直接原料,直接人工,製造費用,產量,費用,(,中心,),行政部門,管理費用,服務,投資中心,vs.,利潤中心,1 2 3,營業額,10,000,萬,10,000,萬,10,000,萬,獲利額,1,000,萬,1,500,萬,500,萬,利潤,() 10% 15% 5%,利潤中心排名,(2) (1) (3),產 品 線,投資額,5,000,萬,10,000,萬,2,000,萬,週轉率,2(,倍,) 1(,倍,) 5(,倍,),投資報酬率,(ROI) 20% 15% 25%,投資中心排名,(2) (3) (1),多產品,/,多地區,收支控制權,人才培育與授權,多事業部門,獨立計算盈虧,實施利潤中心的五大條件,4-1,Q,A,1.,產品項目（,product items,）很多的企業，如何建立利潤中心？,-,是否,N,個產品就設立,N,個事業部,？,2.,利潤中心的設置標準,(,營業額,),為何？,3.MIS,、,R,D,或會計部門 可否成為利潤中心？若是，將來可能遭遇的問題為何？若否，原因為何？,Q,A,1.,由功能性組織變成利潤中心可能遭遇的問題及如何克服？,(,請以人員安置、資產分割、會計報表、簽核流程、,舉例說明之。,),2.,公,司與各利潤中心如何分權？那些,權,應授予利潤中心？那些,權,仍應由公司掌控？,4-2,利潤中心推行步驟,(,一,) :,成立推行小組或指定主辦部門,舉辦教育訓練或延聘顧問,組織設計及部門定位,人事佈局及安排,設立公司及部門年度績效指標,確定轉撥計價及共同費用分攤之方式,4-2,利潤中心推行步驟,(,二,) :,研討獎金來源及發放方式,撰寫利潤中心實施辦法,舉辦實施辦法之說明會,年中考評及檢討,年底考評及獎金發放,5.,利潤中心之轉撥計價方法,責任會計,凡會計制度按企業組織而設計，各項成本均能納入每一部門，各級主管自報告中獲悉其所負之責任者。,（成本的歸屬）,每一主管對成本所負之責任，應以其具有控制性者為限。,（成本的控制）,利潤中心收入,銷貨收入,：對外部顧客,轉撥收入,：對內部顧客,轉撥計價,係指企業內部各利潤中心之間，轉撥產品或勞務，以供使用、製造、加工、複製或出售，,轉出部門與轉入部門用以計算該產品或勞務之價格,。,內部轉撥收入占企業總銷貨收入的,44.7,- 1999 CAPS Performance Benchmarks for Investment,Recovery,5-1,設定轉撥計價之考慮因素,:,企業整體利益最大化,公平合理計算各利潤中心之績效,減輕稅負,有利於財源之籌措,快速回收投資成本,避免海外投資事業受到盈餘匯回的限制,計算方法簡單且有資料依據,獲得主管認同,大陸外資企業虧損避稅,-,國家稅務總局,期間,虧損比率（,）,1988 - 1993 35 - 40,1994 - 1995 50 - 60,1996 - 2000 60 - 65,避稅手法,：,轉讓定價,（高價買進，低價賣出）；境外借款（弱化資本，向關聯企業高息貸款）； 利用稅法或稅收漏洞。,內部轉撥價格計算方法統計,(,單位,:%),總計,實際,成本法,標準,成本法,市價法,議價法,其他,100.0,60.38,13.21,5.66,16.98,3.77,5-2,內部轉撥計價之基礎,:,(Transfer Pricing,),1.,成本法：,-,全 部,成本,（,Full cost approach,）,-,成 本加成,（,Cost plus approach,）,-,變 動成本,（,Variable cost approach,）,2.,市價法,（,Market-based pricing or Adjusted market,price method,）,3.,協議價格法,（,Negotiated price method,）,實際,全部成本法,定義,：將轉出部門的製造成本與部分管銷費用做為轉,撥計價之基礎，轉至轉入部門。,優點,：,1.,容易了解，成本資料之取得既省時又省,事，故易於實施。,2.,期末編製合併報表,（,consolidated statement,）,時不,需沖銷公司或利潤中心間之損益。,3.,全部成本之轉撥價格與預算比較，可以衡量生產,之效率。,4.,部門主管能得到轉撥產品之真實成本，有助於訂,定長期決策,5.,缺乏市價可做為擬訂轉撥價格之參考時。,實際,全部成本法,（續）,缺點,：,1.,轉出部門沒有利潤，有失公允。,2.,轉出部門有閒置產能時，導致轉入,部門成本偏高。,3.,轉出部門的績效好壞，由轉入部門,概括承受。,4.,單位成本受產量的影響，每期不一樣。,5.,對成本的控制缺乏誘因。,6.,造成浪費或無效率。,標準成本,標準,：不是曾經如何如何,，,而是應該如何如何 。,制定,：,1.,詳予檢核過去的經驗,、,過去的資料,-,必需配,合經濟情勢的發展,，,供需的變 動以及技術的,革新等等,，,加以必要的 調整與修正,。,2.,專家嚴密的計算,藉由研發人員,（直接原,料）,、工業工程人員,（直接人工）,及 管理會,計人員（製造及管銷費用）對成本的 估算。,優點,：例外管理,缺點：,1.”,標準”不標準，造成太多的差異分析,2.,產品壽命週期太短，標準成本適用時間太短,變動成本法,優點,：就短期而言，變動成本的轉撥價,格能使公司產能獲得最佳利用。,（單位利潤貢獻,unit contribution margin,單位售價,單位變動成本,0,有利於固定成本的回收，可以採用擴充決策,。 ）,缺點,：就長期而言，轉出部門無利可,圖，缺乏發展能力。,市價法之運用準則,1.,當,轉出部門以市價或低於市價提供產品或勞務時，轉入部門有購買的義務。,2.,當轉撥價格高於市價時，轉入部門有自市場購入之權利。,3.,轉出部門有權只銷售給外部顧客。,優點,：,最公平。,缺點：,無市價可尋，或市價變動不定。,轉撥計價之協商過程,轉出部門,轉入部門,成本資料,(Cost Based Information),成本加成,(Cost Plus Pricing),市場資料,(Market Based Information),供應商報價,(Bids From Other Suppliers),仲裁,衝突,協議,協議價格法之運用準則,1.,轉,出與轉入部門對議價有充分之自主權。,2.,轉出與轉入部門對市場資訊（譬如,：成本或市價,）充分了解。,3.,當協議不成功時，轉出與轉入部門可自由從市場購入或售出。,4.,最高管理當局的,協調或仲裁。,優點,：雙方認同協商結果。,缺點,：部門地位的高低、談判技巧的優劣，均,可能影響談判結果,。,5-3,轉撥價格的選擇,若轉撥價格的目標：,1.,在於衡量轉出與轉入部門的經營績效，則應以,市價,為基礎。,2.,在於協助管理當局決定轉入部門的原料是由轉出部門自製或向外購買，即應以,變動成本,為基礎。,3.,在於,編製對外的財務報表，以,實際之,全部成本,為基礎。,轉撥價格的選擇,市價,減,行銷費用,市價,變動成本,或,協議價格,成本,產能利用率 ,(,有無閒置產能,),市場競爭性,(,有無外部市場,),高,高,高,低,轉撥計價案例,（製造業,：產銷分離,）,若工廠的產品由公司賣給客戶的,Gross Profit,超過,30%,以上，,Transfer Price =Manufacturing Cost,1.15+,關稅及港工捐,(,保稅區出廠,),若,GP,在,30%,以下，,Transfer Price=Manufacturing Cost,1.10 +,關稅及港工捐,(,保稅區出廠,),轉撥價格實例,（買賣業）,1.,無市價： 按採購成本 ,5,（新產品,),分（子）公司開發，總公司採購, 按採購成本 ,10 (,老產品）,總公司開發或採購,2.,有市價：按市價 利潤 銷售費用,營利事業所得稅不合常規 移轉訂價查核準則,（台灣）,2005,年,11,月開始實施,：集團企業在,2006,年,5,月申報,2005,年營所稅時，須提出移轉訂價報告，有關全球公司間的利潤分配。,關係人交易,：,罰則,：,關係人交易,1.,採實質認定原則，,只要有實質控制能力的企業間交易，都是關係人交易,。,2.,營利事業直接或間接持有另一營利事業有表決權之股份或資本額，超過該另一營利事業以發行有表決權之,股份總數或資本總額二,以上。,不合常規移轉訂價,受控交易申報價格，為稽徵機關核定常,規交易價格兩倍以上,（進貨成本提高兩倍）,或為核定的常規交易價格五,%,以下,（銷售收入低報一半）,。,6.,利,潤中心費用分攤方法,6-1,製造,成本計算,依,現行會計制度結算，並以產品別，歸屬各相關事業部。但為迅速提供結算資料，,每個月先以標準成本結帳,，其實際成本計算出後，兩者發生之差額在次月份調整之,。,舉例,:,假設三月份之標準成本為,P,3,，實際成本為,Q,3,，,則,:,三月份以,P,3,為計算準則,四月份以,P,4,-(P,3,-Q,3,),為計算準則,6-2,共同費用分攤,(,非直接歸屬項目,),1.,那些費用要往下分攤,?,-,是否對事業部有貢獻？,-,個別或彙總分攤（考慮金額大小）,2.,全額、定額或百分率？,-,按服務部門實際發生之費用,-,按事業部之產量或營業額的某個或,3.,分攤方式？,-,按服務量或負擔能力,-,按事先設定的比率,-,按費用性質尋求分攤基礎,6-2-1,共,同費用分攤基礎,廣告費用,-,銷貨收入,倉儲費用,-,存貨成本,房 租,-,樓面坪數,福 利 費,-,部門人數,報 關 費,-,件數,勞 務 費,-,時數,管理費用,-,毛利,維修費用,-,產量,6-2-2,共同費用分攤方式,折舊費用分攤,各廠生產部門之資產劃歸相關事業部。,各廠公用及廠務部門之資產劃歸廠務單位。,一廠區僅轄一生產廠之折舊全部歸生產廠所屬之事業部。,一廠區轄二個以上之生產廠，按各生產廠之資產折舊比例分別負擔廠務單位之折舊，歸於各所屬事業部。,台北公司之資產折舊歸屬於管理費用。,工廠共同費用分攤,單 廠,總 廠,工,廠,廠,務,I,廠,廠,廠,廠,III,II,務,6-2-2,共同費用分攤方式,管理費用,依各單位提出付款申請之日請為歸屬月份。,總額之,30%,由各事業部平均分攤。,總額之,70%,由各事業部按目標營業額之比例分攤。,6-2-2,共同費用分攤方式,財務費用,原料,、廢原料、在製品、委託加工品、製成品按各事業部之,月底結存金額,。,應收帳款,及應收票據按各事業部之,月底結存金額,。,主物料,及燃料按各事業部之,標準工繳成本,比例分攤其月底結存金額。,修繕物料,按各事部之,折舊金額,比例分攤月底結存金額。,以上四項之總金額,按,年利率,10%,計算，分別歸屬,各事業部。發生壞帳列作相關事業部之損失。,各事業部利息費用,(,物料應收帳款資本支出淨額,),利率,X1,X2,X3,實際利息費用,X,若,X,X1,X2,X3,則不足數再由各事業部按,(A,B,C),之比率分攤,;,若,X,X1,X2,X3,則超過數再由各事業部按,(A,B,C),之比率扣減。,固定資產淨值自有資本分配額,(,按各事業部機器設備,投資比率分配,),減當年度獲利額,資本支出淨額,(A),(B),(C),財務費用,總公司共同費用,（,1,）,分攤比例如下：,2001,年度,1-9,月實際發生共同費用分攤金額,會計科目使用部門,使用面積分攤比例,水電費,223,227,稅捐,114,733,折舊,房屋,443,421,折舊,電腦通訊設備,折舊,辦公,設備,保險費火險,56,147,利息,支出,1,656,650,財務行政,23%,5,705,2,932,11,332,93,204,40,267,1,435,42,337,機械部,28%,6,945,3,569,13,795,31,587,-,1,747,51,540,電子部,16%,3,968,2,040,7,883,6,291,-,998,29,452,半導體（,1,）,10%,2,480,1,275,4,927,11,187,-,624,18,407,半導體（,2,）,9%,2,232,1,147,4,434,6,246,-,561,16,567,採購單位,8%,1,984,1,020,3,942,4,626,-,499,14,726,後勤單位,6%,1,488,765,2,956,-,-,374,11,044,小計,100%,24,803,12,748,49,269,153,141,40,267,6,239,184,072,註,折舊,-,電腦通訊設備,折舊,-,辦公設備依實際攤提列入各部門折舊項下,依使用面積分攤：,1.,水電費, 2.,稅捐, 3.,折舊,-,房屋, 4.,保險費, 5.,利息支出,案例,：,共同費用分攤,總公司共同費用,分攤比例如下,（,2,）,：,2001,年度,1-9,月實際發生共同費用分攤金額,會計科目使用部門,依人數比例分攤,租金支出,68,571,文具用品,96,340,修繕費,37,081,職工福利,213,032,書報雜誌,8,100,印刷費,22,000,財務行政,33.40%,2,545,3,575,1,376,35,505,301,816,機械部,13.30%,1,013,1,424,548,16,387,120,325,電子部,20.00%,1,524,2,141,824,24,581,180,489,半導體（,1,）,11.10%,846,1,188,457,13,656,100,271,半導體（,2,）,8.90%,678,953,367,13,656,80,218,採購單位,8.90%,678,953,367,10,925,80,218,後勤單位,4.40%,335,471,181,8,194,40,108,小計,100.00%,7,619,10,704,4,120,122,903,900,2,444,會計科目使用部門,依人數比例,分攤,雜費,-,固定,261,496,雜費,-,非固定,34,869,電 費,223,227,電話,.,傳真費,695,866,網路服務費,8,550,旅費,-,交通費,7,619,財務行政,33.40%,9,704,1,294,8,284,25,824,317,283,機械部,13.30%,3,864,515,3,299,10,283,126,113,電子部,20.00%,5,811,775,4,961,15,464,190,169,半導體（,1,）,11.10%,3,225,430,2,753,8,582,105,94,半導體（,2,）,8.90%,2,586,345,2,207,6,881,85,75,採購單位,8.90%,2,586,345,2,207,6,881,85,75,後勤單位,4.40%,1,278,170,1,091,3,402,42,37,小計,100.00%,29,055,3.874,24,803,77,318,950,847,事業部門分攤財務行政部,(,含採購,.,後勤,),管理費用,分攤比例,（,3,）,：,2001,年度以預算,毛利,為分攤比例,1-6,月為原預算毛利,. 7-9,月為修定後預算毛利,部門別,機器部,-,北區,機械部,-,醫療,機械部,-,中區,機械部,-,南區,半導體,（,1,）,半導體,（,2,）,電子部,合計,2001,年,1-6,月,6.54%,5.38%,6.38%,11.58%,51.08%,7.31%,11.73%,100%,2001,年,7-9,月,5.14%,3.78%,5.20%,9.70%,56.81%,6.94%,12.43%,100%,平均,5.84%,4.58%,5.79%,10.64%,53.94%,7.13%,12.08%,100%,7.,部,門損益表之編製方法,部門損益表,(1),事業部收入,=,銷貨收入,(,包括產品、服,務、租賃及其他收入,)+,內部轉撥收入,(2),成本,=,銷貨成本,(,包括製造、外購、服務、,租賃及其他成本,)+,內部轉撥成本,+,轉入原料,差價,(3),毛利,=(1),(2),(4),銷售、管理、財務、研發費用（直接歸屬與,共同分攤）,(5),部門損益,=(3),(4),上半年 七月份 八月份 九月份 第三季 年度累計,營業收入,銷貨收入,預算 ,100,122,5,875,6,138,12,013,112,135,實際： 外購 ,0,0,0,外銷 ,153,2,180,2,940,5,750,5,903,內銷 ,28,611,10,073,7,141,17,214,45,825,達成率,(%) 29 219 164 0 191 46,服務收入,預算 ,0,0,0,實際 ,0,147,14,161,161,達成率,(%),0 0 0,0 0,0,租賃收入,0,0,0,佣金收入,0,0,0,其他營業收入,0,0,0,小 計 ,28,764,13,030,10,095,0,23,125,51,889,銷貨成本 ,21,863,11,136,7,695,18,831,40,694,租賃成本 ,0,0,0,小 計 ,21,863,11,136,7,695,0,18,831,40,694,部門損益表,（,7-1,顧客別）,單位別： 事業部,上半年 七月份 八月份 九月份 第三季 年度累計,營業毛利,預算,$23,028 $2,056 $2,148 $4,204 $27,232,實際,$6,901 $1,894 $2,400 $0 $4,294 $11,195,達成率（,%,）,30 92 112 0 102 41,營業費用,預算,$17,764 $2,769 $4,144 $6,913 $24,667,實際,$4,655 $2,966 $3,044 $6,010 $10,665,差異（,%,）,26 107 73 0 87 43,內部計價,收入,$0 $41 $41 $41,支出,$0 $28 $28 $28,營業外項目,營業外收入,$0 $0,利息費用,$0 $0,營業外費用,$0 $0,本期淨利,預算,$5,264 ($741) ($1,955) $0 ($2,696) $2,568,實際,$2,246 ($1,100) ($603) $0 ($1,703) $543,差異（,%,）,43 148 31 0 63 21,部門損益表,（,7-1,顧客別）,單位別： 事業部,事業部門損益表,（,7-2,會計科目別）,單位： 事業部 年 月,項 次 實 際 數 累 積 數 目 標 數 達 成 率,營業收入：,銷貨收入,內部移轉收入,小 計,營業成本,銷貨成本,內部移轉成本,小 計,營業毛利：,營業費用：,直接歸屬,利潤貢獻,共同分攤,小 計,營業利潤：,營業外收入,營業外支出,本期淨利：,總經理： 事業部主管： 製表人：,Q,A,1.,計算利潤中心的盈餘時，是否適宜包括,營業外收支之分攤？是否的原因為何？,2.,若產品從,總公司,運到全國各地銷售，運費由分,公司,(,利潤中心,),負擔，但各分公司售價相同，是,否造成績效評估不公平，應如何解決,?,8.,利潤中心績效評估與獎懲方法,8-1,績效評分方式,以實績計算,:,即目標之達成之水準,(,百分比,),或數字,(,量或值,),，事先設定固定的分數，然後按照實際達成狀況給予不同的分數。,以達成率計算,:,即按目標之達成率加以計分，若目標不只一項，總分為各績效項目之得分乘以權數合計之結果。,單位,:,利潤中心損益績效評核表,損 益 表,績效評分表,自評,簽名,:,1,銷貨收入淨額,(,見附表,- A,5,甲,),$,1.,營業成長率,(I+J,X4,),(G+H,X4,),G+HX4,= %,分,2.,每人平均銷服實績額,I+J,X4,E,=$,分,3.,每人平均獲利額 甲,=$,分,F,4.,銷貨售價比率,= %,分,5.,未收款比率,= %,分,績效總得分 分,2,服務收入淨額,(,見附表,- B,5,丁,),A,銷服收入總額,( 1 + 2 ),$,3,銷 貨 成 本,(,見附表,-A,5,丙,),$,4,零 件 成 本,(,見附表,-B,5,戉,),B,銷 服 成 本 總 額,( 3 + 4 ),$,C,營 業 毛 利,( A,B ),$,D,營 業 費 用,(,見附表三,),甲,本期營業利益（,C,D,）,$,評核績效之其他基本資料,E,營業 服務人員,:,人,J,本月服務收入,$,F,單位總編制數,:,人,K,1,上旬累計收款額,$,G,上月銷貨收入,:,淨 額,K,2,中旬累計收款額,$,H,上月服務收入,:,淨 額,K,3,本月累計收款額,$,I,本月銷貨收入,$,利潤中心主管績效評分標準表,平均營業人力產值,得分,售價比率,得分,未收款比率,得分,全員平均獲利額,得分,26,萬以上,40,105%,以上,30,10%,以下,25,8000,以上,25,25,萬以上,38,104%,以上,28,15%,以下,22,7000,以上,22,24,萬以上,36,103%,以上,26,20%,以下,20,6000,以上,20,23,萬以上,34,102%,以上,24,25%,以下,18,5000,以上,18,22,萬以上,32,101%,以上,22,30%,以下,16,4000,以上,16,21,萬以上,30,100%,以上,20,35%,以下,14,3000,以上,14,20,萬以上,28,99%,以上,18,40%,以下,12,2000,以上,12,19,萬以上,26,98%,以上,16,40%,以上,0,1000,以上,10,18,萬以上,24,97%,以上,14,-,-,1000,以下,0,17,萬以上,22,96%,以上,12,-,-,-,-,16,萬以上,20,96%,以下,0,-,-,-,-,16,萬以下,0,-,-,-,-,-,-,8-2,KPI,的設定,關鍵績效指標,（,KPI Key Performance Indicators,）,藉由,績效指標,為企業”把脈”,（”,finger on the pulse”,）,，協助內部控制與公司治理,（,corporate governance,）,。,及時採取改善措施,（,improvement initiatives,）,，預防將來的問題,。,了解目標的達成狀況,（,the percentage completion,）,，及,檢討目標的合理性,。,美國奇異（,GE,）公司,利潤中心績效指標,1.,獲利能力,（,Profitability,）,2.,市場地位,（,Market Position,）,3.,生產力,（,Productivity,）,4.,產品領先,（,Product Leadership,）,5.,人才培育,（,Personnel Development,）,6.,員工態度,（,Employee Attitude,）,7.,社會責任,（,Public Responsibility,）,8.,短期與長期目標均衡,（,Balance Between,Short- range and Long- range Objectives,）,構面,KPI,項目,單位,年度目標,(A),月累計目標,(B),月累計實績,( c),月累計達成率,(C/B),年度達成率,(C/A),燈號,財務,F1-1,總營業收入,億元,F1-2,企業化績效,億元,顧客,C1-1,電信核心業務目標達成率,萬戶,C1-2,企客核心業務達成率,億元,C2-1,加值服務及藍海業務績效,億元,C2-2,企客藍海業務績效,億元,C3-1,網路服務品質,分,C3-2,客戶服務品質,分,流程,P1-1,優質寬網達成率,P2-1,管理精進達成率,P2-2,關鍵資訊系統齊備度,學習,L1-1,培養人力,L1-2,知識管理及創新改革績效,L1-3,善盡好鄰居責任,分,某電信公司,分公司,BSC,各,KPI,績效評核表,8-2,KPI,的設定如何設定關鍵績效指標,（目標）,?,公司目標設定之,二,項原則,部門目標設定之,三,種方式,部門目標設定之,四,個依據,部門目標設定之,五,項要點,2,項,目標設定之原則,短期目標與長期目標配合,（策略規劃）,個別目標與總體目標配合,（目標體系圖）,3,項,目標設定之方式,一、獨裁式,(,由上而下,),二、放任式,(,由下而上,),三、參與式,(,雙向溝通,),4,項,目標設定依據,1.,依上級主管指示事項,2.,依自已之工作說明書,3.,針對特定問題之改善,4.,平行部門要求協助事項,5,項,目標設定的要點,PERFORMANCE PLANNING OBJECTIVES,S,Specific,（特定性）,M,Measurable,（可測性）,A,Achievable,（可行性）,R,Relevant,（相關性）,T,Timed,（時間性）,目標數量化,2.,完成會計電腦化,作業系統,產出電腦會計報表,25,份,(1)GL 8,份,(2)AP 2,份,(3)OMAR 2,份,(4),其他,13,份,實際產出會計報表份數,計劃產出會計報表份數,3.,加強工廠安全,每月工安事故不得超過一件,X,1,，得,8.3,X,1,，,得,0,未數量化,1.,提高顧客滿意度,已數量化,降低顧客抱怨次數,由,2004,年,25,次,/,年降,為,2005,年,5,次,/,年,達成率計算公式,X,為實際抱怨次數,25,X,25,5,差額法,總額法,0,與,1,平衡計分卡,單位名稱,工作編號,姓名,績效期限,構面,KPI,衡量標準,計算方法,權重,數據來源,備註,財務,客戶,內部流程,學習與成長,本人簽字 年 月 日,目標考評表,年 月,年 月,(,第 季,),目標執行單位： 職位 ： 姓名：,目標次序,(1),達成程度,(80%),(2),困難程度,(10%),(3),努力程度,(10%),(4),目標評分,(5),目標權率,( %),(4) (5),目標得分,備 考,1,2,3,計 分 方 式,達成率,評等,得分,90%,以上,甲,80,89%-75%,乙,70,74%-60%,丙,60,59%,以下,丁,50,執行單位主管：,評 語,初評：,複評：,目標得分合計,(,總分,P)=【(4) (5)】,(1),(2),(3),= (4),(5)= 100%,8-3,獎金來源與分配,A.,獎金來源,（A-1）,定,額提撥,:,即以全體員工薪水的若干倍，為獎金提撥的上限,;,或對各種不同績效水準，事先設定定額的獎金。,（A-2）,以全公司的利潤來提撥,:,即以全公司的年度損益計算後的絕對盈餘,【,稅前或稅後淨利,】,或相對,【,超額,】,盈餘來提撥，此種獎金發放總額並非固定，隨盈餘狀況而變動。,（A-3）,按各利潤中心之盈餘直接提撥。,Q,A,利潤中心獎金分配是否只問成果（事業部的利潤多寡）？不必考慮平衡（不患寡患不均,：各,事業部的員工獎金懸殊）的問題？,（A-1）,定,額提撥,一,二,三,四,X,85%,不發,不發,不發,不發,85%,X90%,3,200,1,600,1,200,800,90%,X95%,3,600,2,000,1,400,1,000,X95%,4,800,2,400,1,600,1,200,職等,達成率,X,(,一,),全公司目標達成獎金,(,佔總獎金數,40% ),(,二,),部門目標達成獎金,(,佔總獎金數,30% ),一,二,三,四,X,85%,不發,不發,不發,不發,85%,X90%,2,400,1,200,900,600,90%,X95%,2,700,1,500,1,050,750,X95%,3,600,1,800,1,200,900,職等,達成率,X,(,三,),個人目標達成獎金,(,佔總獎金數,30% ),達成率 職等,一,二,三,四,X,85%,不發,不發,不發,不發,85%,X90%,2,400,1,200,900,600,90%,X95%,2,700,1,500,1,050,750,X95%,3,600,1,800,1,200,900,（A-2）,以全公司的利潤來提撥：,公司實際淨利,（,1,）,以本期公司全年稅前（後）淨利作為獎金發放之來源。,先按上半年淨利酌發部分獎金。,全年應發之獎金必需減除上半年已發獎金之餘額來分配。,提撥方式：,（單位：萬元）,半年結算稅後淨利,獎金提撥比率,全年度結算稅後淨利,7,500,17.5%,15,000,7,000,17.0%,14,000,：,：,：,2,500,12.5%,5,000,2,000,12.0%,4,000,（A-2）,以全公司的利潤來提撥,：,公司,超額盈餘,（,2,）,L0,P0,預算虧損實際虧損,預算虧損目標虧損,提撥比率,(r),實際盈餘預算盈餘,目標盈餘預算盈餘,提撥比率,（,R,）,80,以上,79-60,59-40,39-20,19-0,2.5%,2.0%,1.5%,1.0%,0.5%,80,以上,79-60,59-40,39-20,19-0,5%,4%,3%,2%,1%,100%,100%,（A-3）,按各利潤中心之盈餘直接提撥,本期損益,總 公 司,責任中心,總 公 司 保 留,幕 僚 單 位,主管特別保留數,責任中心全體分配,當月發放,年終發放,年終發放,年終發放,當月發放,當月發放,50%,50%,40%,10%,10%,40%,20%,20%,5%,5%,5%,5%,B,.,分配方式,(B-1),以個人績效為基礎,:,若每個人均能設定目標，即以提撥之獎金總,額，除以每個人績效評分之總和（必須考慮,職級權數），就得到每分的獎金數；然後乘,以個人績效得分，就能算出個人的獎金數。,(B-2),以部門績效為基礎,:,即以提撥之獎金總額，按各部門之績效得分,分別發放，再由各部門主管依員工之日常考,核成績或薪資比率予以分配。,MOMODA POWERPOINT,Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus.,感谢您的下载观看,专家告诉,内容总结,利潤中心制度之建立與推行。2-2利潤中心的優缺點。3-3利潤中心的類別。2.利潤中心與功能性組織之比較功能性組織（functional organization）：。只能培養專才，不能造就通才。係指一個公司的內部有一個以上的事業部,各事業部能獨立計算盈虧，並就其盈虧負責。標準：不是曾經如何如何 ，而是應該如何如何。料）、工業工程人員（直接人工）及 管理會。優點：例外管理。缺點：1.”標準”不標準，造成太多的差異分析。1.當轉出部門以市價或低於市價提供產品或勞務時，轉入部門有購買的義務。缺點：部門地位的高低、談判技巧的優劣，均。2.在於協助管理當局決定轉入部門的原料是由轉出部門自製或向外購買，即應以變動成本為基礎。修繕物料按各事部之折舊金額比例分攤月底結存金額。各事業部利息費用(物料應收帳款資本支出淨額)。則不足數再由各事業部按(ABC)之比率分攤。若XX1X2X3,
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