项目文档的编写及管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2011-6-21,华中药业,技术中心,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,Click to edit Master title style,华中药业,技术中心,2024/11/27,1,项目文档的编写及管理,2,项目文档,项目立项申请表（内部）,项目立项申报书（对外）,项目可研报告,月度工作总结（阶段性总结）,项目工作总结报告,项目任务技术书,项目技术研究报告,3,有限的资源,项目管理,计划组织,指挥控制,协调评价,开始,结束,项目的,管理者,，在,有限的资源,约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行,计划、组织、指挥、协调、控制和评价,，以实现项目的,目标,。,项目目标,基本概念,-,项目管理,4,基本概念,-,项目的三重约束,成本,质量,时间,范围,做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。,5,基本概念,-,项目生命周期,需求建议书 合同 项目目标,立项申请,执行项目,结束项目,时间,投入力量,启动 规划 实施和控制 收尾,可行性分析报告,任务计划书,月度总结,项目工作报告,技术研究报告,6,基本概念,-,项目管理的标准过程,计划,执行,控制,启动,结束,在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程：,输入,将要执行的文档或可文档化的项目；,工具和技术,由输入产生输出的途径（各种方法）,输出,某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。,7,二 项目启动,在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析。最终做出项目方案的抉择和项目的决策。,8,项目的立项建议书,项目的立项是正式认可一个新项目开始。,项目立项的核心是要公司的管理机构认可项目的确立。被认可的原则是项目必须与公司短期或者长期的战略目标相一致。,在立项过程中,，,首先解决什么项目可以做,，,至于到底做哪个项目,，则,还要对项目进行筛选。,所有项目都应服从为执行组织的战略目标,执行组织的战略性计划应该作项目选择决策的一个因素,.,9,项目的可行性研究,(Feasibility Study),对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并尽量产生方案,考察备选方案,对重要问题做出明确回答,评价各个方案,提供项目实施方案,做正确的事比正确的做事更重要,-,彼得,.,德鲁克,10,三、,项目计划,范围计划,时间计划,成本计划,沟通计划,人力资源计划,质量计划,采购计划,风险计划,在这一阶段中，首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。,11,控制过程,监控过程组由观察项目的人执行，以便及时识别出潜在的问题，并在必要时采取纠正措施，以控制项目的各个过程组成。,这个过程组的重要好处是观察并定期测量了项目的绩效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。,监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。,这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状况，并将需要多加注意的各个方面突显出来。,12,最有效的控制方法是既能提供足够的信息、又少花时间和精力的方法,基本控制方法,报告,会议,/,讨论,观察,项目管理图表,项目控制的方法,13,绩效报告,自上次报告以来的成果,目前项目的执行情况,以期发现问题的解决进展,自上次报告以来的问题和潜在问题,计划采取的改进措施,在下一个项目周期内预期达到的目标,14,项目状况报告内容,项目状况报告 ：（,x/x/xxxx,）,已经完成的工作,1,、项目管理完成项目目标文档和项目规划文档，已提交,2,、完成人员的招聘,3,、完成选址，已上报主管。,下周进行的工作,1,、小组负责人的培训,2,、确定设备、零部件需求,3,、与装修商协商。,存在的问题：,1,、由于市场竞争激烈，地址的选择困难，时间延长,1,天。,2,、下次项目报告时间,15,召开有效的会议,终止不必开的会议（会议成本）,明确会议的目的和期望的结果,确定参加会议的人员,会前向参加者提供会议议程,事先准备分发的印刷品,使会议专业化,建立关系,16,计划,执行,检查,行动,计划的动态性,PDCA,循环,全过程划分为四个依序,衔接的阶段：,1,、计划阶段（,Plan,）,2,、执行阶段（,Do,）,3,、检查阶（,Check,）,4,、处理阶（,Action,）,质量控制的基本程序,PDCA,循环,17,PDCA,循环,阶段,步骤,备注,计划阶段,1,、分析现状，找出问题,2,、找出造成问题的原因,3,、找出其中的主要原因,4,、针对主要原因，制定措施计 划表,本阶段要明确六个问题，简称,5W1H,：,为何制定此计划？（,Why,）,计划的目标是什么？（,What,）,何处执行此计划？（,Where,）,何时执行此计划？（,When,）,何人执行此计划？（,Who,）,如何执行此计划？（,How,）,执行阶段,5,、按措施计划执行,检查阶段,6,、检查计划执行情况,处理阶段,7,、对检查结果作标准化处理,8,、不能做标准化处理的，转入下一轮循环,18,五 项目收尾,-,评估与验收,项目结束,1.,财务,评估投资回报率，评估实,际费用与计划费用的差异,5.,环境,环境因素对项目的影响,4.,人力资源,团队精神、激励、态度,调查,6.,项目计划,计划流程的费用评估及,适当的管理技术的应用,7.,项目控制,项目的控制是否为任务,重大改进提供了基础？,3.,质量,项目输出的表现水平，投,资者和客户对质量的感受,2.,时间,与计划的一致性,19,项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。,掌握方法和工具只是迈出成功管理的第一步，最后成功与否还取决与你是否有毅力，是否坚持不懈的,:,努力 尝试 计划 行动,