HC咨询XXXX年6月中国铁建房地产集团有限公司内部控制与

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,158,提案单位：华彩咨询集团,二零,一零年六月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,中国铁建房地产集团有限公司,内部控制与风险管理体系建设咨询,项目建议书,保密和版权声明,1、本项目建议书为上海华彩管理咨询有限公司（以下简称华彩咨询）与,中国铁建房地产集团有限公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；,2、华彩咨询拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经华彩咨询书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；,3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对华彩咨询造成的经济损失，华彩咨询公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。,前言,华彩咨询诚意向,中国铁建房地产集团有限公司,(以下简称,“,中国铁建地产,”,)提交此项目建议书,旨在说明华彩将如何协助,中国铁建地产通过优化集团内控及全面风险管理体系，提升中国铁建地产未来发展平台。,本次项目建议书就是建立在我们与中国铁建地产初步沟通和交流、并基于此给出了我们对项目开展的内容和方式上的一些假设的基础上而展开的，未来双方基于此展开充分的沟通和探讨后，仍可能对本建议书内容进行调整。,我们相信咨询公司的角色是提供精确的调研及工具、程序,(包括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识，维持工作伙伴关系等)配合客户战略思考，提供解决思路，最佳实践及协助实施。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，保障项目得以成功完成。,本项目建议书将作为指导咨询项目开展整个过程的重要文件。所提出的项目目标、工作范围、研究思路、工作进度计划、工作组织框架和费用预算，将作为双方日后订立咨询合同的重要参考文件。,对本项目建设书如有任何疑问，请与华彩咨询联系，联系人：,副总裁江斐：,021,-,51699369 ；,131,22769778；jfchina-,市场总监杨波：021-,51699369；,138,17805704；bob.yangb,致,中国铁建房地产集团的各位领导：,承蒙,中国铁建房地产集团有限公司（以下简称中国铁建地产）的邀请，华彩咨询十分荣幸为中国提交本项目建议书，并透过此机会向各位领导介绍华彩咨询咨询服务的丰富经验和独到之处。,作为综合实力最强的本土咨询公司之一，华彩咨询聚焦于为中国集团型企业提供高品质咨询服务，已经成为中国首席集团战略、集团管控和风险内控专家，成为中国最成功的为集团企业服务的管理咨询公司。所服务的客户行业涉及政府及服务金融、投资综合、化工医药、建筑房产、重工机械、煤炭能源、通信电子、消费品流通、交通运输、农业食品、传媒教育等多个领域；主要提供包括集团战略、集团管控、集团风险和内控、集团组织和人力资源的管理咨询服务；客户涵盖大型国有企业集团、民营企业集团和各级政府等。,近年来，华彩分别为中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等企业提供集团战略规划、集团管控、风险内控咨询服务，深信最有能力成为,中国铁建地产的合作伙伴，并顺利完成项目。,华彩正发力于知识管理与变革管理优势，跋涉着开创中国集团型企业发展新纪元的路。希望以本项目为起点，在圆满完成本项目的基础上，成为,中国铁建地产的长期合作伙伴，为中国铁建地产的发展略尽绵薄之力。,敬颂商祺！,华彩咨询集团,2010年6月,项目团队,华彩咨询服务步骤,第一月,第二月,咨询期（培训、方案个性化，细化贯穿于全程）,整合管理咨询项目全貌图,第三月,中国铁建地产希望完善已有的内控和风险管理体系，建立健全的内部控制和风险管理的体系，满足董事会和中国铁建的相关要求。,中国铁建地产也希望通过健全的内控和风险管理体系支撑公司业绩的高速增长和跨地区扩展，实现既定的战略目标和使得股东价值最大化。,项目启动、风险内控体系现状调研诊断；,公司风险识别、评估和排序；,流程风险识别、评估；,风险分析与应对策略设计；,风险管理与内控体系建设与优化；,基于内控的视角下的流程优化,全面风险管理和内控机制设计；,辅导与培训,中国铁建地产高管层,中国铁建地产职能工,作组,华彩咨询项目组,中国铁建地产项目需求,华彩项目整体思路：,结合,企业内部控制基本规范,与,中央企业全面风险管理指引,和华彩集团管控模型、风险内控模型，对接中国铁建地产整体战略思路和相关要求，深入调研诊断内控和风险管理现状,，梳理公司和流程两个层面的风险并提出应对策略，编制,管理和业务流程改进缺陷建议报告,、,管理建议书,及,内控和全面风险管理手册,指导企业有效提升风险管控水平，提升中国铁建地产的经营平台，实现风险经营。,目 录,项目背景,思考与解读,项目核心思路设计,项目解决方案与操作步骤,项目操作及报价,华彩咨询的历史、经营思想和案例,中国铁建地产经过短短,3,年多的发展已经成为央企房地产公司的重要代表企业,中国铁建房地产集团有限公司隶属于世界,500,强企业,-,中国铁建股份有限公司，由国资委管理。,2007,年初，中国铁建股份有限公司根据“积极推进结构调整，整合资源，优化重组，构建创优版块”的发展战略，在整合全系统有效资源的基础上，组建成立了 中国铁建房地产集团有限公司，专门从事房地产投资与开发业务，并隆重推出了中国铁建地产品牌。,中国铁建房地产集团有限公司注册资金,20,亿元,主要经营房地产开发建设、商品房销售、物业管理，兼营房地产项目策划、信息咨询,技术开发以及销售建筑材料、金属材料、装饰材料、五金交电、化工产品、机械电器设备、通讯设备等业务。公司汇集了房地产开发建设与经营方面的一批高级工程技术专家、金融投资专家、营销咨询专家等专业人才，并具有丰富的房地产开发经验，具有房地产开发建设一级资质，以开发建设住宅小区和商务办公楼为主，积累了良好的开发业绩，公司目前已在北京、长沙、西安、重庆、成都、保定、贵阳、杭州、长春等地开发建设了多个项目，总开发面积超过,1100,万平方米。,中国铁建房地产集团有限公司不断积累相关经验，研究掌握房地产开发建设的规律，加强内部管理，在项目策划、过程控制、质量保证,客户服务等方面形成了自己鲜明的企业特色，树立了良好的“中国铁建地产”品牌形象。,公司秉承“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的企业价值观；坚持与时俱进，锐意改革，勇于创新。倡导“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神；必定能创造出 中国铁建房地产集团有限公司更加辉煌，更加灿烂的明天。 万里关山从头越，乘风破浪正当时。中国铁建房地产集团有限公司愿与社会各界朋友共同合作，携手共创中国房地产事业的新辉煌。,按照公司的六年规划，,2010,年至,2015,年集团公司需实现利润分别为,3.5,亿元、,8,亿元、,15,亿元、,20,亿元、,25,亿元、,30,亿元。,近三年规划：到,2010,年实现营业收入,35,亿元，实现利润,3.5,亿元；到,2011,年实现营业收入,60,亿元，实现利润,8,亿元；到,2012,年，集团公司要实现合理的全国战略布局，年新开工面积超过,500,万平方米。营业收入,100,亿元，实现利润,15,亿元的目标。争取利用,3,年左右时间，培养,100,名房地产领军人才，,500,名房地产骨干人才，,1000,名房地产专业管理人才的人力资源目标。,从公司的六年规划来看，公司将实现超常规的发展。超常规的发展伴随着高度的异地扩张，在已有的版图上开辟新的版图，异地扩张带来了战略、运营和管控方面的不可回避的思考。,2010 2012 2013 2014 2015 2016,中国铁建地产拟定了宏伟的中长期发展规划，未来五年将进入高速发展阶段,随着,中国铁建地产的高速扩张，企业面临的内控问题愈发复杂，风险也越来越大,首先，企业外部环境要求进一步完善风险和内控体系建设,1,企业发展面临宏观环境风险：,次贷危机引发金融危机对全球实体经济的冲击，需求骤减，房产市场波动，园区招商竞争加剧等；,3,国务院国资委,中央企业全面风险管理指引核心思想解读：,抓发展必须先控风险,财政部等五部委,企业内部控制基本规范核心思想解读：,深,度发挥母公司，监管机构的价值必须先构筑内控体系；,2,4,证监机构及交易所的风险及内控要求：,美国颁布,萨班斯法案后中国证监会及上海和深圳交易所也纷纷颁布类似法律；,其次，很多集团型企业纠缠于“抓死放乱”的管控悖论，薄弱的风险管理可能成为国企的“重灾区”,大体量带来的海量信息和海量资源的整合难度,高速度带来的风险与收益之间的取舍难题,跨地域带来的信息分散与业务分散带来的集中难题,大体量开发带来的资金、人才梯队、标准模式和内控的巨大风险,强攻小概率事件的赌博发展模式与其成功带来的悖论,缺乏决策与分析体系支撑的粗放经营下被放大的难题,多层次、高代理成本下的母子公司博弈带来的集中管理无力,纯控股心态带来的远离子公司业务的甩手掌柜综合症,产融结合带来的发展契机与处理难题,对法务理解的缺失导致控制无力,上市公司缺乏市值管理导致持续融资能力遇到瓶颈,集团管控混乱导致的组织与绩效无力支撑风险内控,在风险管理上，集团公司,还面临着许多单体公司不存在问题,1,治理和跨层次治理带来的风险管理挑战,2,3,4,5,6,7,8,9,单元利益导致集团无法协同的风险,总部能力缺失导致总部空心化的风险,环节多、速度慢造成的信息风险和速度风险,风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求,多部门、多子公司构成的利益团体，相互博弈的风险,内部人控制，导致集团控制力弱化的风险,产业组合和外部环境导致风险复杂化,风险放大和资源摊薄的风险,目前由,综合管理部牵头负责公司内控及全面风险管理体系的建设及持续监控，体系的优化完善任重而道远,股东大会,董事会,总经理,监事会,副总经理,副总经理,副总经理（兼总会计师）,总经理助理,综合管理部,市场发展部,经营管理部,规划设计部,人力资源部,财务部,党群部,审计部,法律事务部,副总经理,总法律顾问,总经理助理,分子公司、参股企业,打造风险导向的强势集团管理总部，是发挥母合优势、实现价值创造功能的必然要求,强势集团总部的打造将有利于,集团大战略,的有效贯彻，通过母公司有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一。,此外，母公司在,子公司（或下属机构）组织重构、风险承受能力、资源配置,等诸多方面，具有子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷，在母公司看来却是与生俱来的利好。,所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“,自降辈分,”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是,识别、挖掘并着力放大这些优势,：,跨层次风险管理与内部控制是,中国铁建地产在母子公司风险管理与内部控制管控最大的难题,示意,区域,集团平台,子集团平台,导向管控,横向组织,I职能管控,横向流程,横向战略,管控机制,导向管控,横向组织,I职能管控,横向流程,横向战略,管控机制,业务管控,横向组织,I职能管控,横向流程,横向战略,管控机制,SBU平台,综上所述，,中国铁建地产亟待加强风险管理与内部控制,组织结构、业务分布日趋复杂,集团化运作对风险内控提出高要求,中国铁建地产房地产规模日趋扩大、结构日趋复杂；,不同,区域公司企业管理成熟度和内部风控管理水平和意识参差不齐；,集团总部应该对各下属公司的业务范围、财务风险、经营风险进行监控。,需要对将具有协同效应的各个子公司发挥效应，对内控与风险管控提出高要求；,需要理顺与各个子公司的管控关系基础上，有效强化内控能力。,华彩建议可从四个主要方面来认识风险内控的必要性。,宏观形势要求加强风险内控,总部,风险内控职能有待加强,宏观经济环境，特别,对行业的宏观调控政策对企业可能的风险；,国资委将风险管控列入国有企业管理要求范畴；,上级母公司的相关要求。,总部对下属公司在财务、业务以及流程层面，应该形成合理、有力的控制；,突出制度治企，流程高效的同时强化风险意识；,风险内控体系尚未成型，风险评估也未成为管理常态，相关制度建设有待进一步修正与完善。,华彩咨询理解的,中国铁建地产此次风险及内控咨询基本动因,动因一,动因五,动因四,动因三,动因二,按照母公司中国铁建的关于风险内控的相关原则和整体要求,有效支撑,中国铁建地产未来战略发展思路的需要，满足中国铁建地产高速度、多区域发展的需要；,满足,企业内部控制基本规范,和国资委的相关要求，实现合规性；,能有效,提升中国铁建地产的风险经营能力；,确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取的重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；,中国铁建地产风险管理与内部控制咨询项目核心原则,本次咨询项目核心原则,B,E,C,D,A,中国铁建地产内控和全面风险管理体系必须能够支撑中国铁建地产房地产业务大体量、高速度、多地同时开发；,满足财政部等五部委联合下发的,企业内部控制基本规范对集团内部控制体系的基本要求；,中国铁建地产内控和全面风险管理体系应与集团管控体系紧密结合，把内控的各项要求融入企业管理和业务流程中，特别加强对重大风险、重大事件的管理和重要流程的内部控制工作；,本次项目过程中要对,中国铁建地产相关制度（风险及内控制度）进行全面梳理与建设，并试点实施优化；,与,中国铁建地产实际情况相结合，能够对集团公司存在的风险进行有效辨识、评估企业的风险及其企业风险偏好、并制定出符合企业实际的风险管理和内控策略；,目 录,项目背景,思考与解读,项目核心思路设计,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决的十大问题,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读,华彩对目前房地产企业面临的宏观风险和行业风险解读,三、项目解决方案与操作步骤,四、项目操作及报价,五、华彩咨询的历史、经营思想和案例,中国铁建地产的决策者居安思危，前瞻性的洞察到集团公司在风险管理与内部控制方面需要进一步完善！,总结中国铁建地产所关注的问题，我们将中国铁建地产在风险管理与控制所面临的主要瓶颈以及华彩所给出的相应思考方向梳理如下：,出资人,/集团层面,子公司层面,职能与流程层面,风险及内控体系建立,内控体系的实施,基于管控的风险防范,华彩整体思路：,中国铁建地产风险管理和内部控制体系要基于集团管控，并通过细化的流程、制度落地,华彩风险内控方法论的独到之处,以集团价值最大化为导向，强化母公司的母合优势拉动成员企业的竞争优势，兼顾决策高效和风险可控,风险管理和内部控制,成熟度模型,以母子管控方法论为基础，满足合规性内控要求的基础上展现股东意图，保障出资人利益，而不是单纯的合规性内控门槛要求,以职能和业务模块的管控广度和深度展开设计，重点关注跨部门、跨层次的薄弱环节，而不是单纯的局限于财务内控的狭隘视野,风险内控制度流程设计立足现状、把握重点、突破软肋、刚柔并济，因需而设，而不是单纯的固化模式选择，生搬硬套,体系设计和优化从整体到局部，宏中微按轻重缓急统筹深入展开，而不是单纯的立足于单体公司业务循环，拘泥于细节的完善,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之一：内控体系构筑逻辑,第一层次,基于管控体系，构筑母公司层面内控体系,(主要是母公司战略定位和母公司自身运作，以及母公司出资人职能履行三个部分),子公司内控体系,(母公司对子公司的治理、以及子公司战略与运作等子公司的十四个管控子体系),第二层次,第三层次,母公司对子公司内控体系的管理、监督与优化,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之二：一般内控五大要素,内控目标：,财务报告的可靠性,经营的效果和效率,现行法规的遵循,内部环境,风险评估,控制措施,信息与沟通,监督检查,内部环境设定了基本的管控格调，为其他控制要素提供了一种约束和结构，包括：,诚实和道德观念；,对能力的要求；,董事会或审计委员会的参与；,管理哲学和经营风格；,组织结构；,权责的授予；,人事政策和实务。,风险评估是企业对实现其目标的相关风险的确认和分析，包括：,经营环境的变化；,新的人员；,新的或修改后的信息系统；,快速增长；,新技术；,新生产线、新产品、或新的业务；,公司改组；,国外经营；,会计公告,控制措施是确保管理局的指示得以执行的政策和程序，包括：,业绩评价,信息加工,实物控制,职责分离,信息和沟通是确认、收集和交换信息的形式和时间结构，这种形式和时间结构有助于人们履行其职责。,监控是一个评价内部控制运行组织的过程,。,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之三：华彩内控体系的逻辑特征,华彩内控体系的逻辑,一般内控体系的构筑逻辑,企业集团化使得公司层次和法人越来越多，各个分支机构的经营里面虚假信息，反应不及时，舞弊，有制度和流程却不遵循等失控，规范得不到遵守的现象越来越多,.,进一步加重了母公司的控制力虚化，出资人不到位，内部人控制和信息不对称,.,为了保证出资人的安全，为了使得集团运行安全，战略的平稳达成，企业需要建立一套对以上现象及其背后的原因进行消解和控制的体系，这套体系就是华彩内控体系.,其核心是针对子公司的治理，战略，组织，以及业务运作的各种制度与流程中可能存在 规定空白，漏洞，不闭合，存在人为干扰，缺乏可执行性，制度与执行制度的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规范路径，制度过粗，或制度之间存在原则冲突等方面的问题,;我们必须为了消解，管理，乃至消除此类问题建立一个系统性，不依赖人的，,制度性工作体系,，我们把它叫做,华彩内控体系,1，内部环境-构筑一个适合于内控的环境，从治理，战略，组织设计，商业模式等多个方面来使得公司在一个高的平台和起点上运行,2，风险评估-找出各种类似问题，对每个问题可能出现的形式，存在的风险进行深入剖析,3，控制措施-针对问题进行控制措施的设置，包括支撑控制措施的组织保障，理念培训技术手段,4，信息与沟通-从不断进行信息沟通，通过各种手段进行内控运行和评价来消除问题和知晓体系的现状,5，监督检察-对内控体系的执行情况进行不断的监督检查，以及不断促进内控体系的优化,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之四：华彩内控体系构筑特点,基本逻辑,内控机制打造起点,内控体系基于集团管控,在构筑各个层次内控体系时，华彩会使用五步法的内控体系基本逻辑做为方法论，但按照这五个步骤来做，就既不具备操作性，又过于为内控而内控，根本没有照顾到集团运作的独有问题，而且没能从各个职能部门和功能的立场上来做内控体系，导致各个部门的参与深度和对内控思想的理解程度不够,内控需要母公司引导,华彩认为内控体系的建立必须强化母公司控制力，驱除子公司内部人控制和信息不对称，母公司必须通过内控体系的建立为母公司的董事，监事，以及其他派出管理者打造一个监督制度监督子公司运作的平台,华彩内控体系是基于集团管控的，考虑到集团总部自身的内控并不是重点，而是各子公司的内控体系才是重点，但子公司有任期考核和经济指标做为硬约束，不会主动的去建设内控体系,.因为内控在一定程度上降低了效率，所以不是子公司高层的战略性意图.顶多是母公司意志的反应,在很大程度上，内控应该是在母公司干预和引导下，母子公司一起进行的一个管理系统的再造工程,.而且母公司始终行使外部监督检察推进者这一角色,华彩的内控体系在操作是是以诊断为出发点，从全面，系统的高度来把握集团的总体问题，然后分层建立内控体系,华彩特别强调母公司职能部门内控意识和内控技能的培养,华彩把子公司高层做为内控体系建立和运行第一责任人,华彩把母公司股权管理部门或审计财务部门做为母公司内控体系的牵头部门,母公司对派出董事，监事，以及总经理，财务总监的支持和考核主要来自于内控体系,母公司对子公司的干预更多的应该体现为制度优化，尤其是内控体系优化,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之五：华彩内控体系的其他特点,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之六：从内控到风险是必由之道,我国现有内部控制体系缺陷：,COSO 委员会很早以前就已经对企业的内部控制问题进行了,系统的研究，并于1992 年颁布了内部控制,整体框架,，在这个报告中，他们认为,企业的内部控制体系具有以下三个不能克服的缺陷：,没有明确企业战略与企业内部控制之间的关系，仍将其视为管理工具而非管理本身；,企业应当在综合考虑成本效益的基础之上建立内部控制；,它只能为企业经营提供合理的保证。,除了上述几个固有缺陷外，我国公司由于习惯渐进地积累管理经验来建立内部控制制度，,内部控制制度没有从动态的角度来适应公司管理，尤其是风险管理的需要，甚至可以说在,某种程度上由于其滞后性还给公司的管理造成了一定障碍。其弊端主要表现在：,内部控制的认识偏差；,内部控制和风险管理的机构设置存在弊病 ；,对内部控制的执行缺乏有效的监督。,综上所述，从新的,COSO 框架对内部控制的完善来看，公司内部控制逐渐呈现与风险管理,靠拢和一体化的趋势，并且以风险管理为主导，建立适应企业风险管理战略的新的内部控,制，从内部控制走向风险管理,。,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之七：华彩风险管理体系的逻辑,1、为了适应全球化，信息化，全球金融管制开放带来的风险，,2、抓住新事务，新商业模式的机遇,3、减小进入陌生经营领域或地域的盲目性，,4、平抑不确定性的波动,5、强化战略执行的可控性，,6、使得企业的发展更有序,华彩风险管理体系特征,1、过去风险由各个部门分散，零碎，本位的进行着管理，既不专业，角色又自相冲突，还成为扯皮的借口.所以必须建立一个专门的部门来领导，统筹风险管理制度，平台的建设，为各个部门来提供咨询支持，专业化的来建设企业对风险的认识，评价，处理能力，甚至上升到建立一个大的体系,2、风险与机遇是共生的，风险在我们做规划时就已存在，我们必须在做战略时就考虑到风险，在进行风险管理时，照顾和统筹战略的实施.,3、风险随着企业多元化，国际化等新经营空间的拓展，有了很多新的课题，新的表现，我们必须在拓展的同时，不断提升我们对风险的认识和理解，控制.,4、风险在遇到集团管控问题后立即变得更加复杂，因多层次，多法人问题，风险也成为一个跨层次，多对象的体系,对风险进行系统化管理,竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场,灾难性损失政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险,使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施,财务风险,货币利率,流动性结算,再投资信用,双边关系,现金转移或流速改变,廉政风险,管理欺诈雇员欺诈,非法行为无授权使用商誉,授权风险,领导力权力,限制 表现激励,沟通,营运风险,客户满意人力资源,产品开发效率,能力表现差异,循环时间资源,商品定价过失或损失,符合性业务中断,健康和安全 环境,产品或服务失败,商标或产品名侵蚀,流程风险,营运,价格合同投入衡量,结盟完整性和精确性,管理报告,决策信息风险,财务,预算和计划完整性和精确性,会计信息财务报告评价,税收养老基金,投资评估管理报告,战略,环境检视业务组合,价值衡量组织结构,资源分配计划,生命周期,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之八：对,中国铁建地产而言，集团规模越大、风险越大，内部控制管理损耗越大,目 录,项目背景,思考与解读,项目核心思路设计,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决的十大问题,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读,华彩对目前房地产企业面临的宏观风险和行业风险解读,三、项目解决方案与操作步骤,四、项目操作及报价,五、华彩咨询的历史、经营思想和案例,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（,1/10）：如何有效管理集团出资人不到位风险？,关键决策,无法沟通,管理体系,无法构建,目标体系,无法协同,重大变革,没有动力,长期绩效,无法衡量,重大协同,无法发生,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（,2/10）：,满足不同监管机构治理规范要求，,集团运行中的治理风险管理与内部控制的协同,子公司,母公司,母公司职能部门与子公司治理结构,子公司治理结构与管理结构,母公司的隐形影响与显形管控,子公司治理结构优化与母公司治理的关系,母公司外派董监事的管理,母公司对合资公司的治理结构,控股权，控制权，中小股东搭顺风车,参股方,参股中的利益流失与价值管理,重要的支撑性文化出资人权力，玻璃墙，抄送,集团战略体系由集团层面战略，总部层面战略，子单元层面业务战略三大部分构成,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（,3/10）：集团战略能否得到风险内控体系的有力支撑？,提出集团目标和远景,总部,再定位,总部组织,战略,各子单元层面业务战略,商业模式,产品,价值链,区域,核心能力,?,?,?,增长阶梯,发展模式,资本运作,战略,产业组合,战略,横向战略,总部职能,拓展战略,总部能力,建设战略,总部层面战略,集团层面战略,集团战略,管理能力,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（,4/10）：是否形成有效的风险管理与内部控制策略体系？,同时，定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断修订和完善。其中，应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准。,外部环境,自身条件,风险管理工具的总体策略,各项资源配置原则,风险偏好,风险承受度,风险管理有效性标准,人力资源,财力资源等,确定,企业发展战略,选择,风险类型,风险管理工具,战略、财务、运营和法律风险,风险承担、风险规避、风险转换、风险控制,能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险,风险转移、风险对冲、风险补偿,根据风险与收益相平衡的原则以及各风险在风险坐标图上的位置，进一步确定风险管理的优选顺序，明确风险管理成本的资金预算和控制风险的组织体系、人力资源、应对措施等总体安排。,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（,5/10）：风险管理与内部控制策略中如何应用风险补偿来发展？,转嫁,规避,承担,化解,财务解决方案,组织解决方案,战略,流程,技术,人员,资本市场,保险,风,险,依据企业能够承受的风险系数（风险损失与承受能力的比值）确定风险对策,风险对策的四种基本模式,规避,转嫁,承担,化解分散,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（,6/10）：风险管理组织如何搭建？,总部,子集团,运营单元,子集团,运营单元,运营单元,运营单元,如何建设自身风险管理体系,如何领导子集团及其下属公司建设风险管理体系,如何管住风险管理体系优化和风险管理能力建设,如何形成一套可复制的风险管理模式,如何建设自身风险管理体系,如何管住战略性风险,如何对下面的子公司进行风险管控,如何与母公司风险管理体系协同,如何管住运作过程风险,如何完善和强化管理,如何打造核心竞争力,如何保持协同一致性,集团总部的风险管控定位是否合理,各部门的风险职能职能是否清晰？,对下属公司、业务单元是否有价值增值作用？,企业的核心竞争力在何处？,如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？,各分支机构间是否产生有效协同？,集团风险管理框架是否清晰合理,直接负责,汇报责任,总经理,本级，分公,司业务,子公司,人力资源部,投资银行,部,市场,部,法务部,董事会,审计执委会,市场管理委员会,技术委员会,项目管理委员会,风险管理执委会,审计部门,质量,风险,市场风险,经营风险,薪酬,管理执委会,风险管理总监,办公室,汇报与监督,资产管理,投资管理,项目,管理部,技术创新,项目管理,监督与服务,跨级管理,人员管理,知识管理,法务管理,业务组合,多项目管理,行政管理,23,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（,7/10）：如何明确,管理风险与内部控制的责任关系？,示 例,在风险管理组织结构确定的基础上，细分各层级决策主体在制度框架内行使决策权限，实施跨层级风险管理与内部控制,审 核,审查、核对、审议等,决 策,决定、批准、否决等,知 情,备案、通报、查询等,建 议,提议、提案、推荐等,+,-,权 威 性,-,+,参与程度,总部,控股子公司,参股子公司,经营管理权,财务管理权,审计管理权,业务控制权,人事管理权,品牌公关权,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（,8/10）：如何实现跨层级风险管理与内部控制？,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（,9/10）：集团风险管理与内部控制体系的架构设计,公司价值增加,影响,整体风险管理水平,风险管理组织和人才,风险管理系统,风险管理策略,建立整体,内控与风险意识,进行集团,内控与风险评估,组织各子公司,展开内控与风险管理,进行内控与风险,管理体系优化,整体内控与风险,能力建设,治理体系,战略管理,组织管控,财务管控,人力资源管控,管控机制,管理报告体系,信息管控,绩效管理,偏差分析,子公司全面风险,管理体系的搭建,设计与影响,建立风险,意识,进行风险,评估,付诸实际,行动,进行衡量,和报告,风险再评估,母公司不仅要运作自身的风险管理和内部控制体系，更要管控下属单元的风险管理和内部控制体系，对风险的放大，交叉，传递进行规避和控制,集团层面内控与风险管理体系,子集团与下属分子公司层面内控与风险管理体系,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（,10/10）：,风险管理与内部控制体系如何持续优化？,风险管理与内部控制体系运作评价,风险管理与内部控制体系的持续优化,风险管理与内部控制体系运作监管,风险管理与内部控制体系运作调整与改善,目 录,项目背景,思考与解读,项目核心思路设计,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决的十大问题,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读,华彩对目前房地产企业面临的宏观风险和行业风险解读,三、项目解决方案与操作步骤,四、项目操作及报价,五、华彩咨询的历史、经营思想和案例,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会（,09年7月1日在上市公司实行）,企业内部控制基本规范,企业内部控制评价指引（征求意见稿）,企业内部控制应用指引（征求意见稿）,（共,22项，分别是资金、采购、存货、销售、工程项目、固定资产、无形资产、长期股权投资、筹资、预算、成本费用、担保、合同协议、业务外包、对子公司的控制、财务报告编制与披露、人力资源政策、信息系统一般控制、衍生工具、企业并购、关联交易、内部审计）,企业内部控制鉴证指引（征求意见稿）,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（1/18）：五部委联合推出的整体架构型内控,国资委站在出资人角度提出了风险的全新管理策略，监管标准国际接轨融合是总体发展趋势,合规型内控,符合政策法规,国家政策法规 （萨班斯）,证监会行业规则（,AS2）,证券交易所守则（上交所）,管理型内控,提高经营效率,内控和风险管理融入日常经营中,降低不确定因素对目标实现的影响,提高执行力,全面风险管理,增加股东价值,风险管理融入战略和目标制定中,通过风险管理增加利润，,优化内部资源分配和投资决策,国资委,中央企业全面风险管理指引的目标,内部控制向风险管理的演进，不但要解决,“,正确地做事,”,，还要解决,“,做正确的事,”,控制环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,内部监控,这五大要素深深渗透到企业到企业各个部门、各个环节中形成全方位的要素,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（2/18）：,五部委提出的整体架构型内部控制的五大要素,控制环境,风险评估,控制活动,信息和沟通,内部监控,营经,务财,度制守遵,部门二,部门一,分公司一,分公司二,控制五大要素,控制类别,从体系上看：,内部控制着重于对流程的控制。,从体系上看：,全面风险管理不但涉及流程控制，而且包括风险战略、公司法人治理结构、组织保障体系、风险理财等。,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（3/18）：全面风险管理与内部控制的区别,从目标上看：,内部控制的目标为,3个(合规经营、高效运营、财务报告真实可靠)。,从目标上看,：,风险管理目标为,4个(除以上3个外还包括：达到与企业战略相匹配的风险最优化）全面风险管理的目标为5个，（除以上4个外还包括保护企业不致因灾害性事件或人为错误而遭受重大损失),。,内部控制,风险管理,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（4/18）：内控设计的基本原则,4、成本效益,控制与收益平衡,企业内控措施的,9大主要内容,3、合规性符合国家有关法律法规,7、信息反馈内部控制应有自我调节功能,8、激励平衡权责明确及奖惩结合,5、权力分离及相互制约岗位之间相互制约，重要流程及决策不能由一个人完成,6、可操作性根据企业现有操作水平制定,2、系统性按统一原则制定，与风险策略一致,9、包容性不致因个别环节失灵导致全系统失灵,1、全面性覆盖企业所有重要业务及管理流程和流程的全过程,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（5/18）：完善内控制度,核心内控制度示例：,(一)建立内控岗位授权制度。,(二)建立内控报告制度。,(三)建立内控批准制度。,(四)建立内控责任制度。,(五)建立内控审计检查制度。,(六)建立内控考核评价制度。,(七)建立重大风险预警制度。,(八)建立健全企业法律顾问制度。,(九)建立重要岗位权力制衡制度。,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（6/18）：全面风险管理基本流程,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（7/18）：国有企业面临的主要风险形式,企业对外投资（包括海外投资）的风险,企业多元化经营的风险,企业对外担保的风险,企业委托理财的风险,企业对外承包工程的风险,企业内部管理失控的风险,企业经营过程中存货增加的风险,企业产品研发、产品更新、产品升级的风险,企业并购的风险,企业应收帐款的风险,企业面临的利率、汇率风险,企业法律风险,上市公司可持续生存风险（,SIRT）,企业供应商提供产品质量的风险,企业环保风险,企业环境（社会、人文）风险,企业现金流风险,企业员工劳动关系风险,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（8/18）：风险管理初始信息的工作成果,行业资料,：,客户选择、保留及管理、产品或服务定价、产品或服务素质、新产品或服务研发或改善、供应链、人才资源、财务业绩、损失事件案例及分析,企业资料：,企业的战略目标、各重大业务流程的目标、关键成功因素、关键绩效指标等、企业架构图、根据企业情况制定业务流程模型、企业面对的挑战、企业于五个主要风险领域（包括战略、财务、市场、运营和法律）、面对的风险分类目录、企业的竞争优势、企业的财务摘要并购活动对企业的重要性、损失事件案例及分析,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（9/18）：风险评估流程示例,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（10/18）：基于不同风险的风险偏好定位,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（11/18）：风险管理工具分类,前面所说风险管理策略的实施，是全面风险管理体系的运转。因此，在具体实施中，一般是以下几种手段的综合应用：风险管理策略；组织职能；内部控制，包括政策、制度、程序；信息系统，包括报告体系；风险理财。,风险管理外包：企业经营活动外包是利用产业链专业分工，提供运营效率的必要措施。企业许多风险管理工作可以外包出去，如企业使用投资银行、信用评级公司、保险公司、律师事务所、会计事务所、风险管理咨询公司等专业机构，将有关方面的工作外包，可以降低企业的风险，提供效率。外包可以使企业规避一些风险的同时，可能带来另一些风险，应当加以控制。,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（12/18）：风险管理解决方案框架内部解决方案和外部解决方案,内部解决方案,外部解决方案,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（13/18）：内控体系建设全面风险管理解决方案的必要举措,内控系统,是全面风险管理的重要组成部分，是全面风险管理的基础设施和必要举措。一般说来，内部控制系统针对的风险一般是可控纯粹风险，其控制对象是企业中的个人，其控制目的是规范员工的行为，其控制范围是企业的业务和管理流程 。,4、建立内控责任制度,企业内控措施的,9大主要内容,3、建立内控批准制度,7、建立重大风险预警制度,8、建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度,5、建立内控审计检查制度,6、建立内控考核评价制度,2、建立内控报告制度,9、建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离,1、建立内控岗位授权制度,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（14/18）：风险管理的组织全方位的风险管理体系,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（15/18）：风险管理的组织各部门的职责分工,示 例,母公司风险意图,母公司职能部门,审计委员会,中介机构,风险管理 评估报告,CEO/CFO,风险管理委员会,项目执行,技术专家,质量控制,(ICC),内部审计师,共同组建,项目组,风险管理职能部门,各相关职能部门,和业务单位,公司层面控制,业务层面控制,信息系统控制,项目组,项目组,项目组,董事会,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（16/18）：风险管理文化建设,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（17/18）：风险管理实践风险管理的三道防线,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读（18/18）：风险管控实施的基本要求,1、 企业风险管理专职部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，提出调整或改进建议，并结合各部门的风险监控报告结果出具综合分析报告，及时报送经营决策层。,2、 企业内部审计部门每年至少一次对包括风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，监督评价报告应直接报送董事会。此项工作也可结合年度审计、任期审计或专项审计工作一并开展。,3、 企业经理层每年向董事会提交完整的企业全面风险管理年度工作报告，报告应包括以下主要内容：,企业当前的重大风险及其影响分析。,风险管理监督评价中发现的主要问题及其管理或改进状况。,上一年度全面风险管理主要工作任务的完成情况。,下一年度全面风险管理主要的工作计划。,4、企业应向省国资委报告重大风险信息。企业董事会在每年向省国资委报告工作时应将本企业的全面风险管理情况作为重点内容之一。,目 录,项目背景,思考与解读,项目核心思路设计,华彩内控体系和全面风险管理的核心观点,中国铁建地产风险内控体系建设必须解决的十大问题,企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读,华彩对目前房地产企业面临的宏观风险和行业风险解读,三、项目解决方案与操作步骤,四、项目操作及报价,五、华彩咨询的历史、经营思想和案例,2010年中国铁建地产在短期内所面临的八大风险,土地储备风险,八个方面的风险,利润波动风险,区域市场风险,业绩风险,资金链风险,销售风险,行业风险,政策风险,华彩咨询对目前房地产,企业所面临的宏观风险和行业风险的基本解读,2010年政府将继续加大房地产市场的调控，政策面的不稳定使企业面临着巨大的政策风险,2009,年以来，在经济刺激政策等多种因素的影响下，大陆房地产市场提前结束调整而急剧升温，出现了投资和价格回升、成交量大幅增加、资金来源充裕等新情况、新变化。从发展趋势来看，尽管大陆,2010,年房地产市场调整比较大，但宏观经济景气上升、居民收入增加、流动性充裕和消费结构升级等因素将使,2010,年房地产投资将继续保持较快增长，房价继续上涨的可能性小于盘整下挫的可能性，故房价明显下跌的可能性更大。,已经从,2009,年底开始作出宏观及政策调整,2009,年房地产市场房价过快上涨，屡创新高等问题，应引起中央政府高度重视。为稳定房价，抑制投资投机性购房，国务院常务会议提出按照稳定完善政策、增加有效供给、加强市场监管、完善相关制度的原则，继续综合运用土地、金融、税收等手段，加强和改善对房地产市场的调控。,连续多条政策就是基于此来推出的，新政策的出台基调：在保持政策连续性和稳定性的同时，加快保障性住房建设，加强市场监管，稳定市场预期，遏制部分城市房价过快上涨的势头,。,第一阶段政策调整,按照有保有压、区别对待的原则，把鼓励首次置业需求，保护二次改善需求和抑制投资投机需求，促进房地产市场健康稳定发展作为下一阶段制定房地产调控政策的基本方针。,继续支持居民自住和改善型住房消费，抑制投资投机性购房。加大差别化信贷政策执行力度，切实防范各类住房按揭贷款风险。同时，加强市场监管。继续整顿房地产市场秩序，加强房地产市场监测，完善土地招拍挂和商品房预售等制度，加强房地产信贷风险管理是下一阶段的政策倾向。,下一阶段政策倾向,需要关注的未来新政策是：,2010,年的更多新政策，执行力度的关注应该来源于整治市场乱相，包括囤地、捂盘、假按揭、乱收定金、哄抬房价等等。接下来，土地招拍挂可能做调整，上海预申请制度可能被全国推广；商品房预售将被严格执行，可能会提高预售标准等等,。,政策风险,国十条的出台对房地产市场长期而言，将产生比较积极意义，但在短期内可能会影响房地产行业的发展,通过出台国十条来进行调控，将会对国内房地产市场产生比较积极意义,降温投资型市场（一线城市）的热度,国内一线城市的商品房的价格在,2009,年形成了呈现暴涨,，,部分城市的房屋价格攀升犹如火箭一般，市场的疯狂促使中央政府不得不下大决心进行治理整顿。但是政府不会真正希望房价骤然下跌的局面产生，因为那样势必会造成国内另一部分社会群体的不满和意见。所以，保持房价的稳定和允许它在合理的范围内小幅上涨将是政府此次政策调控的初衷。,拉近部分城市二线与一线城市的经济建设距离,政府通过出台国十条来抑制房地产市场过快上涨势头，将可能会迫使部分投资者将资本转入二线城市市场，从而拉升二线市场的商品房价格。因为投资者遇到政策打压房地产，势必造成对于一线市场的投资信心不足进而进入到观望或抛售的状态，转而投入有潜力的二线城市，那么这些城市的经济建设步伐由于资金的充裕将会继续加快，进而也会逐步转变成为投机型市场，形成全国商品住房普涨的状态。一旦刚性需求市场转化为投机型市,场，部分有潜力的二线城市房价将被拉升。,通过增加财政税收来建设保障性住房与经济适用房,通过加强征收第三套房产税，政府用投资者（或者炒房者）投资形成的高额房产税大批量建设保障房及经适房来解决普通百姓住房问题。对于投资者来说，这种税务的征收是可以承受的，这只不过是多赚或是少赚的区别，最重要的是房地产市场仍然可以让他们保持盈利。,行业风险,2010年房地产开发投资虽然增速继续增长，但短期市场价格压力较大，将使中国铁建地产在完成年度销售目标时，面临一定的风险。,2009,年以来房价上涨和销售回升将推动,2010,年开发投资增加,.,2009,年以来国家降低房地产开发项目资本金比例将降低行业融资门槛，增强开发商的投资能力，但这种局面预计将在,2010,年作出相应调整，这对,2010,年的房地产市场将有极大的影响。,2009,年房地产市场的,“,火爆,”,，房屋销售的增加使房屋库存大大减少，有限的库存将鼓励开发商加快投资的可能。,自,2009,年底出台的,“,抑制,”,政策表明，中央政府,2010,年的政策基调，但从根本上无法撼动明年继续增长的房地产投资增长的继续，但投资入场的门槛将提高，这对于市场行业的深入,“,盘整,”,有极大的影响,1,2,3,4,5,2010,年稳定经济发展速度，十大产业振兴规划的继续深入将对相关产业的投资起到刺激作用，必将带动商业营业用房投资较快增长。再加上政府对保障性住房的建设力度不断扩大，预计明年房地产开发投资将继续保持较快增长。,.,业绩风险,2010,年房地产市场大幅调整的可能性不大，但房价继续上涨的可能性小于盘整下挫的可能性，因此可能会给中国铁建地产完成年度利润带来一定的压力,未来两年中国房地产市场再次调整的可能性较大，但调整的具体时间和幅度主要取决于政策尤其是,货币政策,和,宏观经济,走势两大因素。,从政策因素来看，随着经济企稳回升态势的确立、通货膨胀压力的不断增大，货币政策操作将不断收紧，这将引起房地产市场调整。,政策因素,宏观经济运行来看，国际金融危机冲击最坏的时期已经过去，明年经济形势好于今年，这又对房地产市场起到促进作用。,宏观经济,总体判断，尽管大陆房地产市场存在调整的可能性，但,2010,年全国房市调整即房价和成交量大幅下降的可能不大，但基于,2009,年底政府,“,遏制,”,政策倾向出台的原因，,2010,年房地产打压性调控方向已经定性，,房价继续上涨的可能性小于盘整下挫的可能性,。继续出台新的政策应该是未来的政策倾向发展方向，但如果不出台新的调控政策，不排除明后年房价又会延续价格非理性平稳上涨的可能，但大涨的可能性极