激励之从概念到应用培训课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,7-,*,Copyright 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall,Copyright 2012 Pearson Education, Inc.Publishing as Prentice Hall,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,7-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,7-,*,Copyright 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,7-,*,Copyright 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,7-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,7-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,7-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,7-,*,第7,章,章,激励,：,：从,概,概念,到,到应,用,用,7-1,组织,行,行为,学,学精,要,要,（原,书,书第11,版,版）,斯蒂,芬,芬P.,罗,罗宾,斯,斯&蒂,莫,莫西A.,贾,贾奇,7-2,说明,工,工作,特,特性,模,模型,并,并评,价,价它,如,如何,改,改变,工,工作,环,环境,而,而激,励,励员,工,工；,比较,工,工作,再,再设,计,计的,三,三种,主,主要,方,方式,；,；,给出,员,员工,参,参与,的,的方,法,法并,展,展示,其,其如,何,何激,励,励员,工,工；,解释,各,各种,浮,浮动,工,工资,方,方案,是,是如,何,何激,励,励员,工,工的,；,；,说明,灵,灵活,的,的福,利,利制,度,度如,何,何将,福,福利,转,转化,为,为激,励,励；,说明,内,内部,奖,奖酬,有,有怎,样,样的,激,激励,作,作用,通过,本,本章,的,的学,习,习，,您,您将,能,能够,：,：,通过,改,改变,工,工作,环,环境,的,的本,质,质激,励,励员,工,工,7-3,工作,特,特性,模,模型-用5种,核,核心,工,工作,维,维度,对,对任,何,何工,作,作加,以,以描,述,述：,技能,多,多样,性,性,任务,完,完整,性,性,任务,重,重要,性,性,自主,性,性,反馈,技能,的,的多,样,样性,（,（,）,）,也就,是,是完,成,成一,项,项工,作,作涉,及,及的,范,范围,。,。包,括,括各,种,种技,能,能和,能,能力,。,。,工作,的,的完,整,整性,任,任务,同,同一,性,性（,）,）,即在,多,多大,程,程度,上,上工,作,作需,要,要作,为,为一,个,个整,体,体来,完,完成,从,从工,作,作的,开,开始,到,到完,成,成并,取,取得,明,明显,的,的成,果,果。,任务的重,要,要性（,）,）,即自己的,工,工作在多,大,大程度上,影,影响其他,人,人的工作,或,或生活,不论是,在,在组织内,还,还是在工,作,作环境外,。,。,自主性（,）,）,即工作在,多,多大程度,上,上允许自,由,由、独立,，,，以及在,具,具体工作,中,中个人制,定,定计划和,执,执行计划,时,时的自主,范,范围。,反馈性（,）,）,即员工能,及,及时明确,地,地知道他,所,所从事的,工,工作的绩,效,效及其效,率,率。,工作特性,模,模型,7-9,工作特性,模,模型（）,：,：设计有,激,激励性的,工,工作,7-10,基于设计,的,的工作具,有,有内部激,励,励作用,个体的成,长,长需求成,为,为关键因,素,素,有激励性,的,的工作必,须,须满足：,有,意,意,义,义,的,的,自,主,主,性,性,的,的,能,够,够,提,提,供,供,反,反,馈,馈,满,足,足,至,至,少,少,一,一,项,项,工,作,作,如,如,何,何,再,再,设,设,计,计,？,？,7-11,工,作,作,轮,轮,换,换,周,期,期,性,性,地,地,让,让,员,员,工,工,从,从,一,一,项,项,工,工,作,作,转,转,换,换,到,到,另,另,一,一,任,任,务,务,能,降,降,低,低,员,员,工,工,的,的,厌,厌,烦,烦,心,心,理,理,，,，,激,激,励,励,员,员,工,工,，,，,并,并,帮,帮,助,助,员,员,工,工,更,更,好,好,的,的,理,理,解,解,自,自,己,己,对,对,组,组,织,织,作,作,出,出,了,了,怎,怎,样,样,的,的,贡,贡,献,献,。,。,还,还,可,可,以,以,让,让,组,组,织,织,拥,拥,有,有,广,广,泛,泛,技,技,能,能,的,的,员,员,工,工,，,，,增,增,加,加,用,用,人,人,的,的,灵,灵,活,活,性,性,。,。,培,培,训,训,成,成,本,本,会,会,上,上,升,升,，,，,效,效,率,率,会,会,降,降,低,低,，,，,干,干,扰,扰,团,团,队,队,工,工,作,作,。,。,工,作,作,丰,丰,富,富,化,化,通,过,过,提,提,高,高,员,员,工,工,方,方,案,案,、,、,执,执,行,行,和,和,评,评,估,估,工,工,作,作,的,的,程,程,度,度,来,来,扩,扩,展,展,工,工,作,作,内,内,容,容,使,用,用,工,工,作,作,丰,丰,富,富,化,化,的,的,指,指,导,导,原,原,则,则,7-13,工作丰富化,会,会降低员工,流,流失率和离,职,职率，提高,工,工作满意度,建议的行动,创建工作组合,形成自然工作单元,建立顾客关系,纵向扩展工作内容,开启反馈渠道,核心工作维度,创建工作组合,形成自然工作单元,建立顾客关系,纵向扩展工作内容,开启反馈渠道,建议的,创建工作组合,形成自然工作单元,建立顾客关系,纵向扩展工作内容,开启反馈渠道,核心工作维度,技能多样性,任务完整性,任务重要性,自主性,反馈,一些特别关,注,注提高工作,意,意义的研究,通过给员工,讲,讲述顾客如,何,何通过公司,的,的产品或服,务,务得到好处,，,，将员工的,经,经历与开发,客,客户的成果,联,联系起来。,为员工提供,互,互助方案。,能,能够通过工,作,作进行直接,互,互相帮助的,员,员工对他们,互,互相之间以,及,及组织都产,生,生了更加积,极,极和“亲社,会,会”的印象,。,。这反过来,又,又能提高员,工,工的情感承,诺,诺,工作丰富化,的,的例证显示,，,，它能降低,缺,缺勤率和离,职,职率的成本,，,，并增加工,作,作满意度。,但,但更加关注,过,过去问题而,不,不关注未来,解,解决方案的,非,非经常性的,反,反馈不能带,来,来长期的高,绩,绩效。,工作,丰,丰富,化,化在,作,作为,反,反馈,和,和奖,酬,酬制,度,度的,补,补充,时,时最,有,有效,其他,工,工作,安,安排,7-16,弹性,工,工作,制,制,员工,上,上班,和,和下,班,班的,时,时间,有,有一,定,定的,自,自由,度,度,工作,分,分担,制,制,两到,三,三个,人,人分,担,担一,项,项传,统,统的,工,工作,远程,办,办公,每周,至,至少,在,在家,工,工作,两,两天,工作计划（一）,占用时长：100每周40小时,工作时间：上午9:00-下午5:00 周一到周五（午餐1小时）,开始时间：上午8:00到上午9:00,截止时间：下午5:00-下午6:00,工作计划（二）,占用时长：100每周40小时,工作时间：上午8:00-下午6:30 周一到周四（午餐0.5小时）,开始时间：上午8:00,截止时间：下午6:30,弹性,工,工作,制,制,1980-2005，,美,美国,全,全职,员,员工,中,中采,用,用弹,性,性工,作,作制,的,的比,例,例上,升,升了,一,一倍,多,多，,约,约有43%的,美,美国,全,全职,员,员工,每,每日,采,采用,弹,弹性,上,上下,班,班制,。,。德,国,国，,约,约为29%。,能降,低,低缺,勤,勤率,，,，提,高,高工,作,作效,率,率，,降,降低,加,加班,费,费用,，,，改,善,善员,工,工与,管,管理,层,层的,关,关系,，,，缓,解,解工,作,作场,所,所周,边,边的,交,交通,堵,堵塞,，,，根,除,除上,班,班迟,到,到现,象,象，,增,增强,员,员工,的,的自,主,主性,和,和责,任,任感,，,，能,够,够提,高,高员,工,工的,工,工作,满,满意,度,度。,不适,用,用于,所,所有,岗,岗位,，,，适,用,用于,员,员工,并,并不,经,经常,接,接触,外,外界,人,人员,的,的事,务,务性,岗,岗位,。,。,工作,分,分担,制,制,两三,个,个人,共,共同,分,分担,一,一个,传,传统,意,意义,上,上每,周,周40个,小,小时,的,的工,作,作。,约19%,的,的大,型,型组,织,织都,能,能采,取,取工,作,作分,担,担制,。,。没,有,有被,广,广泛,采,采用,的,的原,因,因是,很,很难,找,找到,恰,恰当,的,的合,作,作伙,伴,伴去,分,分担,一,一项,工,工作,，,，而,且,且从,历,历史,上,上看,人,人们,对,对个,体,体不,能,能对,工,工作,和,和雇,主,主做,出,出全,面,面的,承,承诺,持,持负,面,面看,法,法。,从管,理,理角,度,度看,，,，最,大,大缺,点,点很,难,难找,到,到可,以,以搭,档,档的,员,员工,并,并成,功,功协,调,调其,中,中的,复,复杂,性,性。,远程,办,办公,通过,电,电脑,连,连接,公,公司,的,的办,公,公室,网,网络,，,，每,周,周至,少,少在,家,家工,作,作两,天,天。,美国2002,年,年约15%的,劳,劳动,日,日每,周,周至,少,少在,家,家工,作,作一,日,日。35%的,公,公司,都,都允,许,许员,工,工有,一,一些,远,远程,工,工作,的,的机,会,会。21%的,公,公司,允,允许,全,全日,制,制远,程,程办,公,公。,适合,的,的岗,位,位：,一,一般,性,性信,息,息处,理,理岗,位,位、,流,流动,性,性质,的,的工,作,作岗,位,位以,及,及一,些,些专,业,业或,和,和知,识,识相,关,关的,岗,岗位,。,。如,作,作家,、,、律,师,师、,分,分析,师,师，,电,电话,营,营销,人,人员,、,、客,户,户服,务,务代,表,表、,票,票务,预,预订,代,代表,及,及产,品,品支,持,持专,家,家等,。,。,优点,：,：吸,引,引了,更,更多,的,的人,才,才可,供,供选,择,择，,工,工作,效,效率,更,更高,，,，离,职,职率,更,更低,，,，士,气,气高,，,，降,低,低办,公,公室,租,租金,。,。与,离,离职,意,意图,之,之间,的,的联,系,系还,未,未有,人,人研,究,究。,对管,理,理层,来,来说,最,最大,的,的缺,点,点是,无,无法,直,直接,监,监督,员,员工,的,的工,作,作。,很,很难,协,协调,团,团队,工,工作,。,。会,增,增加,员,员工,的,的孤,独,独感,，,，降,低,低满,意,意度,。,。,工作,中,中的,社,社会,和,和物,理,理环,境,境,7-22,提高,工,工作,绩,绩效,的,的社,交,交特,征,征：,互助,社会,支,支持,业余,时,时间,的,的联,系,系,工作,环,环境,也,也会,影,影响,绩,绩效,，,，下,列,列因,素,素是,要,要考,虑,虑的,（,（图,片,片）,闷热,吵闹,安全,员工,参,参与,7-23,发挥,员,员工,所,所有,能,能力,，,，并,为,为鼓,励,励员,工,工对,组,组织,成,成功,做,做更,多,多的,努,努力,而,而设,计,计的,一,一种,参,参与,过,过程,，,，包,括,括两,种,种类,型,型：,参与,式,式管,理,理,代表,参,参与,参与,式,式管,理,理,7-24,共同,决,决策,，,，下,级,级在,很,很大,程,程度,上,上分,享,享其,直,直接,主,主管,的,的决,策,策权,可以,提,提高,士,士气,和,和工,作,作效,率,率，,但,但前,提,提条,件,件：,员工,参,参与,的,的问,题,题必,须,须与,其,其切,身,身利,益,益有,关,关,员工,必,必须,具,具备,为,为决,策,策做,贡,贡献,的,的知,识,识和,能,能力,参与,各,各方,必,必须,存,存在,互,互信,和,和自,信,信,对工,作,作效,率,率、,激,激励,程,程度,和,和工,作,作满,意,意度,等,等只,有,有轻,微,微的,影,影响,参与,式,式管,理,理并,不,不是,一,一个,提,提高,员,员工,绩,绩效,的,的确,凿,凿方,法,法,代表,参,参与,7-25,允许,员,员工,推,推举,一,一小,部,部分,代,代表,人,人参,与,与决,策,策过,程,程，,目,目的,是,是在,组,组织,中,中进,行,行那,个,个权,力,力的,重,重新,分,分配,，,，将,劳,劳动,力,力与,管,管理,层,层和,股,股东,的,的利,益,益摆,在,在更,为,为平,等,等的,地,地位,上,上,工作,委,委员,会,会：,选,选举,的,的员,工,工群,体,体，,当,当管,理,理层,针,针对,员,员工,做,做决,策,策时,必,必须,征,征求,他,他们,的,的意,见,见,董事,会,会代,表,表：,进,进入,董,董事,会,会并,代,代表,员,员工,利,利益,的,的员,工,工代,表,表,对员,工,工整,体,体的,影,影响,是,是微,乎,乎其,微,微的,总体,上,上看,，,，与,广,广受,欢,欢迎,的,的工,作,作特,性,性模,型,型和,工,工作,再,再设,利用奖酬,激,激励员工,薪酬并非,提,提高工作,满,满意度的,首,首要因素,。,。然而，,它,它的确能,够,够对人施,以,以激励，,公,公司通常,低,低估它在,留,留住人才,方,方面的作,用,用。2006的一,项,项研究发,现,现，42%的雇主,认,认为薪酬,是,是失去人,才,才的关键,因,因素，而,有,有71%,的,的人才认,为,为这是首,要,要原因。,利用奖酬,激,激励员工,7-27,主要的战,略,略奖酬决,策,策,支付多少,如何支付,弹性福利,构建员工,认,认可方案,1.支付,多,多少,7-28,需要建立,薪,薪酬结构,需要平衡,：,：,内在平衡-支付与,该,该项工作,的,的价值等,同,同的薪酬,外在平衡,组织提,供,供的薪酬,与,与人才市,场,场的薪酬,相,相比要有,竞,竞争力,权衡之后,的,的战略决,策,策（领先,、,、跟随、,滞,滞后、混,合,合）,2.如何,支,支付：浮,动,动工资方,案,案,7-29,将员工的,一,一部分薪,酬,酬与个体/组织的,一,一些绩效,测,测评方法,相,相结合，,浮,浮动薪酬,能,能将公司,的,的一部分,固,固定人力,成,成本转化,为,为可变人,力,力成本，,从,从而在绩,效,效下滑时,降,降低费用,。,。,计件工资,每个生,产,产单元结,束,束后支付,员,员工一定,数,数额的薪,酬,酬,绩效工资,根据绩,效,效评估得,分,分来为个,人,人绩效支,付,付薪酬,奖金为,了,了近期的,绩,绩效支付,员,员工薪酬,技能工资,根据员,工,工所获技,能,能而非工,作,作职级来,支,支付薪酬,，,，并没有,关,关照绩效,水,水平,计件工资产量标准（由时间研究确定）：,50单位/小时,工资最低保底额：,20元/小时,激励工资率（超过50单位后的单位产量工资）：,2元/单位,产量标准：,支付奖金量,支付单位时间工资总量,50单位或低于50单位/小时,0元/小时,20元/小时（只获得保低工资，没有奖金）,60单位/小时,（6050）2=,20元/小时,20+20=40元/小时,70单位/小时,（7050）2=,40元/小时,20+40=60元/小时,计件产量标准：10单位/小时,单位产品标准工资率：5元/小时,工资率层次标准：,产量,单位产量的泰罗计件工资率,泰罗计件工资,单位产量的梅里克计件工资率,梅里克计件工资,7单位/小时,050元/单位,第一层,350元/单位,050元/单位,第一层,350元/单位,8单位/小时,050元/单位,400元/单位,050元/单位,400元/单位,9单位/小时,050元/单位,450元/单位,060元/单位,第二层,540元/单位,10单位/小时,050元/单位,500元/单位,060元/单位,600元/单位,11单位/小时,070元/单位,第二层,770元/单位,070元/单位,第三层,770元/单位,12单位/小时及以上,等同于11单位/小时标准,绩效工资,方,方案,优点是绩,效,效突出者,能,能够得到,更,更多的加,薪,薪。能够,令,令个体感,知,知到绩效,与,与奖酬之,间,间的强相,关,关性。,局限是绩,效,效工资方,案,案往往基,于,于年度评,价,价结果，,效,效度受到,绩,绩效评估,得,得分所限,。,。其次，,公,公司提供,的,的加薪总,额,额会根据,经,经济环境,和,和其他环,境,境浮动，,而,而这些条,件,件与个人,绩,绩效无关,。,。,奖金方案,为了近期,绩,绩效支付,薪,薪酬，激,励,励作用比,绩,绩效工资,方,方案更大,。,。,当奖金比,重,重过大时,，,，员工的,薪,薪酬容易,受,受到奖金,缩,缩水的影,响,响。,技能工资,方,方案,将薪酬水,平,平基于员,工,工所具备,的,的技能或,者,者能够适,合,合的岗位,数,数量上。,优点能够,提,提高劳动,力,力的灵活,性,性，也利,于,于组织之,间,间的沟通,（,（舞台剧,）,）,技能的培,养,养、使用,，,，以及对,绩,绩效的忽,略,略是技能,工,工资方案,的,的缺陷。,更多的浮,动,动薪酬方,案,案,7-35,利润分享,方,方案根,据,据公司利,润,润设定的,某,某一特定,公,公司在组,织,织范围内,分,分配报酬,的,的方案,收入分成,根据群,体,体工作效,率,率的提高,来,来决定用,于,于分配的,工,工资总额,员工持股,方,方案 ()员工,能,能够以低,价,价购买公,司,司股票，,以,以此作为,一,一种福利,待,待遇,虽然浮动,工,工资确实,能,能够提高,生,生产率，,但,但是似乎,并,并非每个,人,人都对浮,动,动工资方,案,案反应积,极,极,利润分享,计,计划(),在具体计,算,算利润分,享,享额时，,一,一般有三,种,种计算方,式,式：,固定比例,法,法：就是,以,以税前的,或,或者税后,的,的利润为,基,基数，通,过,过确定一,个,个固定的,利,利润分享,比,比例（）,，,，计算出,用,用以分享,的,的利润额,，,，作为奖,金,金支付给,员,员工。,比例递增,法,法：与前,者,者的最大,不,不同在于,这,这种方案,下,下的利润,分,分享比例,不,不是固定,的,的，而是,一,一般随着,利,利润额的,增,增长而递,增,增，比如,利,利润在A,百,百万元的,情,情况下，,利,利润分享,比,比例是；,利,利润在B,百,百万元时,（,（BA,）,），利润,分,分享比例,就,就上升为(ba)。,利润界,限,限法：,公,公司事,先,先设定,好,好一个,最,最低的,利,利润标,准,准作为,下,下限，,以,以保证,股,股东的,回,回报；,同,同时也,设,设定一,个,个最高,标,标准作,为,为上限,，,，当利,润,润超过,这,这个上,限,限时公,司,司认为,这,这是由,整,整体的,技,技术革,新,新等因,素,素促成,的,的利润,突,突破，,于,于是，,只,只有当,利,利润的,超,超额是,在,在这个,利,利润界,限,限的范,围,围内时,，,，才进,行,行利润,的,的分享,。,。,通过计算斯,坎,坎伦比率作,为,为奖金支付,的,的基准,斯坎伦比率,=,劳动力成本,产品销售价值,斯坎伦计划,的,的例子：,2002年某团队的斯坎伦比率基准数据（基准斯坎伦率）,10000（其中7000是销售收入，3000时存货价值）,劳动力成本（总工资额）=4000,斯坎伦比率=4000/10000=40%,2003年斯坎伦奖金发放期数据,950,按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本（计划工资额）=95040380,本年度实际劳动力成本（实际发放工资额）=330,节省成本=380330=50（这50单位的节余就做为奖金发放给团队员工）,本年度的斯坎伦率=330/950=35%（较之于去年降低了）,斯坎伦计划,收入分成计,划,划,以拉克比率作为奖金发放的基准,增加值,拉克比率,=,计划参与人的雇佣总成本（薪金、工资、工资税和边缘薪酬）,增加值,=,净销售额原料成本、购买供给和服务的成本,拉克计划,2002年某公司的拉克比率计算,净销售额=7500,购买原材料成本=3200,购买各种供给的成本=250,购买服务的成本=225,增加值=7500（3200+250+225）=3825,雇佣成本=2400,拉克比率=3825/2400=1.59,2003年拉克奖金发放期数据,增加值=670；,雇佣成本=625,拉克比率=670/625=1.07,以上年度拉克比率(1.59)为基准的增加值标准=6251.59=994,显然：本年度增加值670上年度的增加值基准要求994，说明本年度的绩效比上年度下降了，没有增加值余额，从而员工得不到收益的分享。,拉克计划的,例,例子,斯堪伦计划,与,与拉克计划,的,的不同在于,拉,拉克更关注,多,多方面的成,本,本节约，斯,坎,坎伦只关注,工,工人成本的,节,节省；拉克,比,比率越大说,明,明公司的绩,效,效水平越好,，,，相反，斯,坎,坎伦比率越,小,小说明人工,成,成本越节约,，,，对公司越,有,有利。,是目前被广,泛,泛采用的全,员,员股权激励,计,计划。,的内在目的,是,是通过员工,努,努力来实现,股,股票价格的,上,上涨，员工,与,与企业都可,以,以在股价上,涨,涨的情况下,使,使股票增值,。,。,通常雇员在,退,退休或不再,工,工作时才能,得,得到股票。,员工持股计,划,划,（ ）,3.弹性福,利,利：设置福,利,利方案,7-42,让每一位员,工,工都能选择,最,最适合自己,当,当前需要和,状,状况的福利,方,方案,模块化方,案,案为满,足,足某特定,群,群体而设,计,计的方案,核心加计,划,划核心,的,的基本利,益,益加备选,选,选择方案,灵活开支,计,计划完,全,全从备选,方,方案中进,行,行选择,4.员工,认,认可方案,7-43,在薪酬之,外,外存在内,在,在的奖酬,可以是自,发,发的私下,感,感谢,也可以是,当,当众正式,的,的表扬,员工认可,方,方案是工,作,作场所最,有,有力的激,励,励措施，,并,并且成本,是,是最低的,！,！,Thank you!,7-44,激励方案,是,是否因文,化,化差异有,所,所不同？,工作特征,和,和工作丰,富,富化：在,集,集体主义,文,文化中可,能,能是不一,致,致的,远程办公,、,、浮动薪,酬,酬和弹性,福,福利：虽,然,然这些激,励,励方案看,起,起来在增,加,加，但是,没,没有充足,的,的研究能,够,够得到结,论,论,员工参与,：,：需要根,据,据实践情,况,况进行重,要,要修改以,反,反映民族,文,文化的差,异,异,对全球的,启,启示,7-45,认可并允许,个,个体差异,使用具体的,目,目标和反馈,手,手段,允许员工参,与,与与其自身,有,有关的决策,将奖酬与绩,效,效挂钩,检测薪酬制,度,度的公平性,对管理者的,启,启示,7-46,大部分人会,对,对工作特性,模,模型的内在,工,工作特征做,出,出反应,员工参与方,案,案是否有效,还,还不是很明,确,确，要谨慎,使,使用！,浮动薪酬方,案,案能够提高,激,激励的作用,请牢记：,7-47,1.说明工,作,作特性模型,并,并评价它如,何,何改变工作,环,环境而激励,员,员工；,2.比较工,作,作再设计的,三,三种主要方,式,式；,3.给出员,工,工参与的方,法,法并展示其,如,如何激励员,工,工；,4.解释各,种,种浮动工资,方,方案是如何,激,激励员工的,；,；,5.说明灵,活,活的福利制,度,度如何将福,利,利转化为激,励,励；,6.说明内,部,部奖酬有怎,样,样的激励作,用,用。,本章小结,7-48,版权所有。,未,未经出版社,的,的授权，本,书,书任何部分,不,不能以电子,、,、机械、影,印,印、录制等,任,任何方式被,转,转载、存入,检,检索系统或,传,传播。在美,国,国印刷。,本书受到美,国,国版权法的,保,保护，并且,仅,仅用于教师,授,授课和辅导,学,学生的辅助,文,文件。未经,授,授权传播或,出,出售本书的,任,任何部分（,包,包括在互联,网,网上传播）,都,都会破坏本,书,书的完整性,，,，并且是不,允,允许的。除,了,了教师给学,生,生在课堂上,用,用到的内容,之,之外，本书,及,及相关资料,是,是不能提供,给,给学生的。,我,我们期待这,本,本书的所有,使,使用者遵守,这,这些约定，,并,并遵守教学,目,目的及授课,需,需求。,演讲完毕，,谢,谢谢观看！,