论纺织行业经理人的迷思

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,经理人的迷思,全面检查你的组织,为什么在许多团体中，每个成员的智商都在一百二以上，而整体的智商却只有六十二？,所谓三个和尚没水吃，就是因为团队出现了病毒，使团队与个人相比，反而更显得无力。,。,全面检查你的组织,为什么1970年名列财富杂志“500大企业”排行榜的公司，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？,依壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！你将有百分之五十的机会目睹你现在所服务的公司关门大吉,一、局限思考,钢铁公司的案例,汽车公司的案例,当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。,二、归罪于外,少年棒球联盟一个男孩的故事 当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟以人竞争”；制造部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪行销部门.,三、缺乏整体思考的主动积极,保险公司的案例,真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。,四、专注于个别事件,某个片段范围内或许是真实的，但是它们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。,当山顶洞人在思考怎样求生存时，他第一关心的，绝不是宇宙万物如何运行的问题，而是警觉和抵御老虎来袭的能力。然而令人忧虑的是，今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。,如果我们专注于事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。,案例,煮青蛙的故事,如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓他，他将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟,告诉我们,要学习看出缓慢、渐进的过程 ,并特别注意那些细微以及不太寻常的变化 ,察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运,酒店非典案例,美国的企管顾问师威廉葛诗礼为中国经理把脉 常犯错误 (1),权不够,权责不明,多头马车,踢皮球推卸责任,死爱面子,不能容忍部属的错误,把建议当作是批判,自认样样都比部属行,喜欢制造派系的斗争,喜欢用听话而无主见的人,常犯错误(2),用人重视忠心忽视能力,霸占部属的创见,墨守成规、拒绝改变,把部属看成是低一等的人,没给部属宣泄情绪的机会,对部属的好坏绝口不提,缺乏合理的绩效评估制度,想法与观念既陈旧又保守,对事务的看法失之主观,常犯错误(3),以假平等对待卓越的部属,只会采用专制方式的领导,把人当做机器,误认金钱与地位是万能,把失败归之于制度的限制,要求员工受训，自己却不进修,抗拒改革，老是用鞭子与刀剑,把控制视作一种惩罚,工作没有计划,不能有效利用时间,无法掌握重点与例外原则,常犯错误(4),治标而不治本,把意见与事实混为一谈,只爱听部属报喜讯,中文在沟通上带来的错误,把年龄当做能力的指标,误认一流的工程师就是一流的厂长,我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。都是我们可贵的检讨与反省的指标。,对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。,管理的含义,透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”,拒绝承担个人责任,如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。,案例,首先我们应该观察一下业务的成功情况。它由哪些基本元素构成？它的真正关键为何？,以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性：,一种特质或独特的产品,适当的时间,足够的资本,人力资源,有效的管理,结论(1),缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定；缺乏适当管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维持；最重要的是，,有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让他们各展其才,。,每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧力量。,结论(2),一家美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，可是把组织留给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。”企业的成功绝非出于幸运的偶然；它建立在实实在在的努力，即时反应的管理，而且以同样的方式使它维持下去。你不妨说，管理就是成功之钥。,结论(3),哈瑞杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”。每位经理应该接受这句座右铭。,有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任,。,未能启发工作人员,多人对待员工就像对待牲口一样，也因此，员工的反应就变得和牲口一样。想到一个老的限制一直存在着，他们就不打算逾越它。,管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时，你监督下的组织应该成功地发生功能。在另一方面，你因为调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。如果它会，那表示你没有善尽当经理的责任。,我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。大部分人会进入管理阶层，是因为我们有能力解决问题。我们解决得愈多，依赖我们的人也愈多，而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。,你是否听说过，孩子已经嫁人或上大学，当母亲的仍难以割舍他们？这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感，因而建立别人对他的依赖。,毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类，那种困难没人能预先料到。,不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题，就等于否定他成长的机会，结果是你使他失望。员工很快就会把他们自己看得很低，同时也会瞧不起你。,只重结果，忽视思想,你无法光凭数字来管理员工，当经理人对,人性,的因素了解增加，而且有效地对应员工的心情、恐惧以及盘旋在他们心中的阴影，他们的生产力才会增加。,同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务，有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生涯的某个时间，几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼，甚至觉得有些神秘。,观察一下自己的员工并且问：“差别在哪里？”我们会发现：表现较优的人容貌不见得比别人强，他们也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力。,对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其他人失败，其中并无了不起的神秘可言。,成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯，而不成功的人则否,加入错误的人群,当一位经理人把高级管理层称之为“他们”，他在心中与管理单位不会有亲和感，也不会认为自己是管理阶层的一份子，因此他破坏了员工与公司其他部门之间的团结。,应特别注意代名词的使用，因为在谈到你公司的任何部分时，只有一个代名词应该使用：我们,一家大企业的管理阶层表示需要一项广泛的效率分析调查。散会前每个人都同意，这个调查能发挥效果。,书面文件很快就复印出来，各部门的经理也分头召集他们的属下开会。，他走到大办公室的前面，扬起手中的文件说：“我才进城去参加过他们的会议，如果我们一定要把我们的时间耗在开会上，我不知道他们指望我们怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好，明天上午交到我桌上。”,此时我知道这家公司染上了“代名词病”，而且那位经理是致命病菌的主要带原者。,“一视同仁”的管理方式,一把钥匙只能开一道锁，同样的道理，换一种技巧也许可以使员工产生你期望的反应。一种技巧对第一个人很有效，换到第二个人身上可能就失去效用。,成功的经理人把握住属下个性中的基本差异，了解他们的能力与弱点，并且以个别的方式管理他们。,经理容易跌入的陷阱,首先是“管理外套”。这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。,这种态度与过度强调阶级的方式，对公司的害处超过对它的益处。它经常产生反效果，使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄到的装饰，使他有能力担任那个角色。,其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道，藉以避免令他紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。,忘了公司的命脉：利润,那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现，一旦碰上公司的艰困时期，他们的预算总是最先被削减，这件事一点都不奇怪。,案例,有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说：“没人能跟我比。对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。”,销售经理抢着说：“错了！世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。”,主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司内外的你们没有良好的形象，惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。”,“我认为你们的观点都太狭窄了，”主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”,他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着产品，另一个写着销售，第三个写着企业与公共关系，第四个是员工。除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是利润。在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。”,只见问题，不看目标,当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。,缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于奉献的员工，以及最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境，而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财富五百强”的公司化为乌有。,只见问题，不看目标,当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。,小奥斯卡佛瑞比是“古德曼西格与何根住宅销售公司”的总裁，他在一段谈话中描述这个致命错误：“很多经理人缺乏效率的一个主要原因是：他们只注意小处。”,他注意到很多经理人，花了百分之九十的时间处理问题，而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例子中，他们变得对问题非常专注专注得几乎已忘掉他们的目标。,不当老板，只做哥儿们,如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不会也无法尊重经理人。,经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子，第二天来上班又管理他们员工无法接受这种事。这是一个“二选一”的情况：好兄弟或经理人之间，你只能选择一样。在此情况中，成功的混合体并不存在。,建议一个较广泛的原则。就你的员工经理人的基本关系而言：“,如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做，你就绝不可以与员工去做它,。”,当经理人跟他手下的人在一起时，那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动，但对你而言，那是业务。这并不表示你不该放轻松，找点乐趣，享受一段美好时光只是你要记住：,当你跟手下的人在一起时，双方的关系是专业性的，也是公事性的,。,未能设定标准,当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，标准观念在公司中就会变得愈来愈强管理也就变得愈来愈轻松。,对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全避开这个话题，因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。,未能自己训练员工,训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品”。欲达到而且维持绩效水准，不但需要基本训练，更需要主管的指导。,经理人的工作可以总括成两种基本的挑战：,使工作人员由最低层次到达绩效水准；,一旦达到绩效水准后就使它维持住。,纵容能力不足的人,对有生产力的员工，我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住或重用一个能力不足的人，对整个团体有欠公平。,经理人因为下列各原因而跌入此陷阱,因为我们感觉需要得到爱，并且在办公室内寻求它。,因为我们希望，如果我们不去理会问题，它会自己消失。,因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。,当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任，他就变成一个软弱的人，对不可接受的行为视而不见，而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做，因为他畏惧变成一个要求严格的监工。,停下来想想曾当过你上司的人。看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效的经理人。现在以一到十的分数评估他，其中一代表随和，十代表坚定。,项研究显示，大部分人给最佳经理人大约七点九的评分，并且解释说：这些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。,眼中只有超级巨星,中等生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品。,如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。,而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多经理人仍浪费大量时间在,超级巨星,。在此同时，他们不自觉地使中等（或稳定的）工作者受到挫折，而这些人才是任何成功机构的中坚。,所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等员工身上，外加少数超级明星,。无论你考虑的是销售、公关或会计部门。,一个典型的公司中，公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上。这在销售性机构尤其明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水准，而且每个人可能都达到指定的业绩。可是顶尖员工会碰上什么呢？他在年度销售会议上被表扬为该年度最佳推销人员，赚到一大笔收入，获得一切由公司负担的双人旅游奖赏，还有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有资格获得这一切，而且公司也给了他。,我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物。如果每位员工持续一致地表现出他的最高水准，无论从个人成就或团体工作成效来讲，他都有资格得到表扬，也需要得到表扬。,企图操纵员工,企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中，结果使企业界变成了原始森林，受惊吓的员工为了个人的生存，就在公司中拚命竞争。,回顾,透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧。,管理的目的就是使企业持续下去即使我们没在现场也一样。,产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。,员工的成功与失败视其习惯而定。,经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。,为了影响员工的行为，我们无法只考虑到行为；我们一定要以员工的思考形态为处理对象。,管理是一桩劳心的工作，不是劳力的工作。,一个人的表现与他的思考方式（或他的态度）发生直接关联。身为经理人，我们可以改变员工的态度，但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用的方法。良好的影响增加员工的自尊，使他们生产力增加；坏的影响会使员工感觉被操纵，对生产力有负面的影响。,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,内容总结,经理人的迷思。误认一流的工程师就是一流的厂长。缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任。同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务，有一批推销员的成交额就是比另一批多。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司内外的你们没有良好的形象，惨败是绝对的。缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于奉献的员工，以及最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境，而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财富五百强”的公司化为乌有。他注意到很多经理人，花了百分之九十的时间处理问题，而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。中等生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所当然,