传统企业电子商务人力资源管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,#,传统企业电子商务人力资源管理,个人简介,鲁振旺,上海万擎商务有限公司,CEO,致力于国内电子商务模式的研究，对移动电商、,O2O,、传统企业电商化、新媒体营销具有独特见解，万擎咨询作为电商管理咨询和猎头服务专业机构，为传统企业提供电商策略解决方案和人才解决方案,同时运营微博大号“鲁振旺”、微信公众账户“电商观察”,(,dianshanggc,），为电商同行提供长期的自媒体服务,个人微信：,luzhenwang,微信公众号：,dianshanggc,微博： 鲁振旺,三部分,A,：传统企业的电商组织模式,B,：传统企业的电商团队搭建和文化建设,C,：传统企业的电商团队绩效考核和晋升机制,A,：,传统企业的电商组织模式,隶属？融合？创新？平行？,.,组织形式是电商发展的基础,电商组织的设计是业务发展的基础,既要提高电商业务的创新、快速反应能力，又要保持跟传统业务的融合，而不要左右手互博,不同企业在不同行业、不同发展阶段，需要量身打造电商组织,左右手互搏的表现形式,价格互搏,：,电商通过低价模式促销，影响了传统渠道的正常销售，降低了品牌信誉,资源互博,：,传统销售团队和电商团队竞争资源和利益，内耗过重，导致企业运营机制不稳定,品牌互搏,：,线上独立品牌，跟传统品牌争夺用户，最终品牌受损,价格互搏,资源互搏,品牌互搏,案例：李宁的左右手互搏,直营,一极经销商,二级经销商,传统,渠道,官网和直营,旗舰店,授权加盟网店,网络,渠道,经销商网店,官网经常搞促销，促销价格经常低于二级经销商进货价,互搏,授权经销网店的指定价格远低于传统渠道，直接冲击价格体系,一级经销商经常利用网店甩库存，经销价格低于二级经销商，销售的网店混乱，价格失控,结果,价格失控，渠道失控，品牌信誉下滑,左右手互搏的表现形式,价格互搏,：,电商通过低价模式促销，影响了传统渠道的正常销售，降低了品牌信誉,资源互博,：,传统销售团队和电商团队竞争资源和利益，内耗过重，导致企业运营机制不稳定,品牌互搏,：,线上独立品牌，跟传统品牌争夺用户，最终品牌受损,价格互搏,资源互搏,品牌互搏,苏宁和百思买的,价,格互搏,苏宁易购一度独立运营，价格体系普遍比苏宁卖场要低，导致在卖场购买的用户不满，退货率和投诉率上升，也造成苏宁在跟京东的公关战中处于劣势,百思买面临亚马逊更大的压力，导致同店营收持续下滑，毛利率下降，大量顾客在百思买享受体验，却随时用手机在亚马逊下单,跟自己搏,跟对手搏,苏宁和百思买的股价表现,苏宁的股价在四年内下滑六成，主要受京东等电商平台的影响，导致毛利率和同店产出的下滑，在苏宁积极布局电子商务之后，股价稍有起色,百思买在遭受亚马逊的价格战之后，连年亏损，,2013,年开始采用关店、控制成本和提高电商业务的办法，终于扭亏为盈，在整体业绩下滑的背景下，电商依然迅猛增长,百思买的电商组织架构演变,电商业务仅仅是门店业务的附属,在采购、运营和物流上受门店主体业务领导,背景：亚马逊未发力，门店高歌猛进,电商开始重视，有独立部门负责，跟线下两条线运营，并分享传统业务的采购和物流资源,背景：亚马逊依靠低价策略，疯狂抢占百思买市场份额,随着移动互联网的发展，推进,O2O,策略，包括到店取货,+,门店发货的物流策略、同步促销的运营策略（运营中心合并）等,背景：移动互联网崛起，在线查价很便利,附属阶段,独立阶段,融合阶段,试验阶段,战略布局,一体化发展,苏宁的电商组织架构演变,附属,2005,年，苏宁网上商城建立，隶属于门店零售,同价同款，分单到门店处理,独立公司运作,2010,年，推出苏宁易购平台，跟门店两条线运作,价格差异化，在独立的基础上共享传统的采购和物流,后几年开展并购，并购红孩子、满座和,PPTV,一体化,2013,年，采购中心合并，价格一体化，线上线下一体化加速,采购和物流一体化后，在融合的基础上进行开放平台运作,引入战略投资者，联想弘毅协助加盟,融合和开放,2014,年，运营中心合并，加速线上线下同步运营、促销、活动,拆分,8,个事业部，包括母婴、虚拟运营、家庭互联、移动购物、本地生活等,以,O2O,为核心，加速线上线下的互动和融合，同时以开放姿态开始多业态运营,苏宁线上线下如何融合的？,商品中心,物流和客服体系,运营中心,门店业务,苏宁易购,导购,到店提货,同价促销,免费,wifi,电子价格标签,门店查询,同价促销,到店提货,团购,电信虚拟运营,母婴,开放平台,移动网购,家庭互联,在线教育,支持,支持,苏宁易购从矩阵式演变为事业部式结构,打破部门之间的“墙”！,从组织架构上，电商倾向于融合而非分割,供应链端的融合,采购和物流的共享,供应链创新,运营端的融合,定价同步模式,定期清仓模式,网络专款模式,全渠道运营模式,营销和服务端,的融合,互动营销,社会化营销模式,移动,O2O,模式,数据化定向营销模式,1,+12,传统企业进军电子商务的四种组织形式,附属模式,作为传统业务的附属业务，以独立部门形式存在，协助传统业务进行销售、营销,定价、品类和运营受传统业务部门管理,分割型独立模式,以独立事业部或子公司模式存在,在业务跟传统业务两条线，在采购、定价、运营上有极大自主权,融合型模式,以独立事业部或子公司模式存在,在业务上跟传统业务融合，充分利用传统商业资源（供应链、物流、运营系统），但是又能保持一定的创新型，包括在运营创新、,O2O,互动、社会化营销等,外包型模式,在自己统筹电商业务的基础上，核心销售和营销交给第三方,TP,负责,传统部门与,TP,合作推进电商业务的创新,外包模式案例,创维的云电视电商,背景,在乐视和小米接连推出互联网电视之后，智能电视从传统的生产型正转向内容型，依靠低价切入市场，靠年度服务费（大片资源）获利，让传统电视领域受到威胁,传统电视品牌在视频内容组织、新型产品创新理念和电子商务运营上均处于劣势,优朋普乐,直通好莱坞，大片资源运营,创维,研发设计创新,爱奇艺,超清盒子,新七天,官网和天猫渠道销售,内容外包,研发创新,电商外包,依靠外包弥补自身运营的短板，集中力量进行内部创新变革，与外包合作伙伴合作建立电商竞争力,传统企业进军电商首先确定核心商业模式，从而确定组织架构,传统企业领导人首先要确定：电商业务是传统业务的补充、融合、创新还是颠覆，才能确定电商业务的底层组织架构,假如电商的定位不清晰，那么结果也会令人失望：万达、红星美凯龙、王府井、七匹狼、李宁、达芙妮们都曾经困惑，也正在调整,清仓模式,O2O,模式,专款模式,同价模式,投资模式,？,达芙妮电商之疡,全部外包,2009,年以前，达芙妮采用全部外包的方式运营电商,全网营销,2010,年，达芙妮开始跟电商平台直接供货，并改版达芙妮,B2C,网站，开始全网营销,账面盈利，实际低价冲击传统渠道,独立,B2C,耀点,100,接管达芙妮电商，开始,B2C,模式,后耀点,100,倒闭，,B2C,模式也因成本问题开始边缘化,不温不火,左右手互搏,成本高企,服装品,牌生命周期式管理,新品,常态销售,畅销期,滞销,C2B,模式,利用数据测试新品发布,广告,常规销售,适时促销,O2O,同步销售,主打营销,谨慎促销,O2O,同步销售,隔断式清仓（或线下清，或者线上清）,电商既不是下水道，更不是价格差异化的平台，而是在品牌生命周期中跟线下互动、补充,海尔集团的电子商务总体架构,海尔大家居的物流对接,日日顺,日日顺物流,阿里集团,海尔电商公司,海尔,B2C,商城,海尔天猫旗舰店,其他电商渠道,日日顺,B2C,商城,海尔集团,共享物流服务,各品牌事业部,品牌首发,互动营销,沃尔玛的电子商务总体架构,并购后改组,山姆,B2C,电子商务总部,信息业务,沃尔玛,B2C,沃尔玛移动商务,专注于移动,O2O,和社会化技术的创新,沃尔玛物流,沃尔玛门店,O2O,布局,到店提货、门店发货、储物柜,店内模式，互动、促销、比价、购物车,技术支持,在移动,O2O,战略中，在美国沃尔玛仅次于亚马逊和,ebay,的电商影响力,参考互联网公司：小米核心层新架构,未来四大核心产品部门：电商事业部、米聊、,MIUI,和小米手,机,“强专业弱,管理”,的扁平化组织架构,少做事，管理扁平化,强调责,任感,透明的利益分享,机制,与米粉交朋友,B,：,传统企业的电商团队搭建和文化建设,内外互补的电商团队，取长补短,组织架构上分为天猫型、,B2C,型、,O2O,型、产品型四大类型,天猫型,自身进行开放平台体系（天猫、京东,POP,等）的运营,组织体系：有完善的市场、运营、服务和供应链的体系,B2C,型,自己建立独立的,B2C,体系,组织体系：除了市场推广、运营、采销、服务、物流供应链之外，还有技术团队的支撑,O2O,型,以自营,APP,或者,O2O,平台（如微信、微淘）的上下联动为主,组织体系：社会化传播、市场、运营、服务等，核心是会员管理、互动创新和社会化传播的策划和执行,产品型,以直接出货给电商平台，或者外包给,TP,管理，自身主要是围绕电商渠道的产品创新,组织体系：渠道管理、供应链和物流、产品创新,天猫型,以品牌传播、销售和清仓为核心,开放平台已经成为品牌型电商的核心模式，尤其是消费品领域（服装、母婴、化妆、食品、家居、,3C,家电）,目前开放平台的运营难度在加大，推广成本在提高，通过数据化运营，提高品牌知名度，降低运营成本，完善传统供应链管理水平，是品牌型电商运营的关键,品牌传播,品牌忠诚度和信任度越高，平台推广成本越低，对传统市场也有帮助,数据化运营,从推广、运营、品类建设、活动，都要从数据分析开始，拍脑袋的时代过去了,完善供应链,通过活动、清仓等模式，为提高线下的供应链管理水平,销售管理,通过电商平台销售，与线下形成两条线，开始两条腿走路,小型品牌天猫店的架构,麻雀最小，五脏俱全,店长,运营组,运营专员,推广组,直通车和钻展等专员,数据组,数据分析专员,美工文案组,美工,文案,客服组,咨询,售后,物流组,发货,退换货,传统,B2C,的基础架构,传统企业运营,B2C,，例如百丽旗下的优购网、顺丰旗下顺丰优选、李宁旗下李宁网、美邦旗下邦购网等，主要目的是通过自营拓展忠诚用户，利用传统优势开拓新业务，通过产品创新进行供应链的变革等,在营销和技术上都有重点投入，资本回报期较长，运营难度极大,市场推广,品牌公关和互联网推广两条线，以,KPI,作为重要衡量指标,数据化运营,从品类产出、推广效果到运营分析，都必须通过数据支撑,供应链和品类建设,建立完善的采购（含内采）、物流和服务体系,技术体系,建立基于,B2C,的,CRM,、,ERP,、,SCM,、移动,APP,和商城系统，在外包的基础上必须有技术团队维护,顺丰优选,B2C,的组织架构,总裁,技术部,APP,、,ASP,、数据挖掘、,JAVA,等,客服部,客服专员、售后等,市场部,营销策划、品牌策划、公关、互联网推广、新媒体推广、活动策划,物流配送,仓储管理、配送、发货、退换货等,运营部,会员管理和营销、数据分析、,SEM,推广、品类规划、网站规划和布局,大客户部,大客户销售,采购部,各品类的采购管理,O2O,型,以线上线下互动为核心,O2O,是传统零售商未来开展电子商务的核心，以移动端为主，开展动态化会员管理、现场互动、服务一体化、精准化营销和移动支付等。,大型零售企业可以自己建立,APP,模式的,O2O,体系，中小型零售企业以第三方,O2O,平台为主，国内主要是微信和微淘,移动技术和创新,移动创新有利于提高会员购物体验、下单转化率和活动有效率,会员管理和营销,通过建立动态的会员管理系统，为会员提供个性化服务和精准营销,互动运营,通过提高用户与门店的互动，将现场体验、服务和购物与,APP,的功能融为一体，提高用户的忠诚度和购买转化率,电子商务,通过移动端的,APP,，将线上线下融合，为用户提供直接手机下单的服务，提高网购的便利性和效率,社会化传播,策划社会化事件，让品牌和活动能快速传播，同时形成基于手机,O2O,的社会化分享机制，例如微信朋友圈和微博,储物柜系统：,用户可以在沃尔玛网店购买商品，随后前往沃尔玛实体店，从储物柜中取出,商品,（省去用户排队时间，避免缺货）,沃尔玛,O2O,模式,用户,线上：网站,+APP,查找商品,下单购买,在线支付,门店查询,比价,虚拟购物车,线下：门店,储物柜,物流中心,店,内模式：接收促销及优惠信息,扫码：,比价,+,虚拟购物车（快速结算）,门店 无货,APP,下单,门店无货,线上下单,信息系统,订单处理,会员管理,配送,会员、订单,及存货信息,会员和订,单信息,查询和下单,促销和通知,购物或取货,门店送货,实体,店作为更接近于用户的配送中心,，,实现低成本,当日,送达或次日送达,服务,供应链管理,手机淘宝和微信都想成为传统零售,O2O,的闭环平台,阿里的,O2O,以手机淘宝为核心，目前微淘在测试传统零售的,O2O,，通过二维码协助将商家会员吸引到微淘，形成粉丝群，既可以为天猫旗舰店促销、下单和营销，未来也可以通过微淘账户加载体验、服务、导购等功能,弱点：传播属性非熟人圈,手机淘宝网购属性重，,O2O,现场场景打造困难,微信以公众号,+,微购物为基础，进行传统零售的,O2O,尝试，实现一站式会员管理、下单、客服、精准促销和支付闭环，朋友圈的社会化营销具有更强烈的信任感,弱点：各细分行业的会员管理体系不一致,微信的网购体系尚未成熟,零售行业的信息化程度较低,移动,O2O,的架构,移动技术,IOS,和,andriod,的,APP,开发,移动前端设计,O2O,工具产品设计,社会化传播,活动策划,社会化传播体系建设,互动运营,服务、体验和物流的一体化运营,会员管理,会员识别和管理,会员精细化营销,会员促销体系,电子商务,移动网购,供应链系统,产品型电商结构,产品型电商没有自身的运营体系，主要是通过向电商平台经销和管理,TP,，用于改善自身供应链管理水平、提高销售规模，也可以为电商渠道开发有竞争力的新品,产品型电商结构比较轻，主要以促销活动、渠道和,TP,管理为主,渠道管理,负责对接电商渠道，进行经销协议的签订、出货和销售跟进,活动策划和执行,配合电商平台或,TP,进行活动策划方案和执行，监测活动结果,TP,管理,负责对接,TP,公司，进行定价管理、活动管理和推广管理，进行,KPI,考核,新产品开发,根据电商用户的特点，开发新产品，完善公司在新品领域的开发,团队建设,内外互补，取长补短,传统企业的电商团队需要,建立内外互补的复合型团队，在自身优势团队的基础上，增补电商专业型人才,传统企业的长处在于产品、品牌和供应链，电商团队的优势是运营、市场推广、技术和数据分析等,组建团队必须紧密围绕电商的核心战略目标确定,传统优势团队,核心电商专业团队,基础团队（培养）,对电商专业人才需要打破传统薪酬体系,核心电商人才包括运营、数据、技术、市场推广等部门负责人，一定要外聘专业人员担纲,普遍来说，电商业的薪酬体系要高于传统商业体系，要相信一分钱一分货，随行就市，按照电商行业薪酬规律寻找人才,可以通过独立事业部或子公司的组织模式，来规避传统业务和电商之间薪酬体系不均衡的矛盾,电商平台,TP,公司,同行电商,有能力的人一定是挖的！,对传统企业来说，电商人才不是越贵越好，而是越适合越靠谱,传统企业运营电商，在核心战略的基础上，寻找最适合自身发展需求的人才，具有相关的电商经验和操盘能力,忌讳：只找贵得，不找对的，或者找人目标模糊,案例：天猫的小二虽然熟悉平台规则，但是鲜有品牌电商运营大成者，不妨碍品牌在运营电商时，经常将天猫小二作为头号挖角目标,万达电商为什么请龚义涛为电商业务,CEO,？,龚义涛是原阿里旗下速卖通业务的技术负责人，程序员出身，一般电商业务领军人物均非技术体系出身，而是需要有商业系统的历练和积累,部分岗位的薪资空间,知名品牌电商总负责人：,80,万,120,万,/,年,中等,B2C,电商运营或市场副总裁：,60,万,100,万,移动,APP,开发项目经理：,4060,万,新媒体活动负责人：,40,60,万,品牌天猫店长：,20,万,40,万,美工团队负责人：,20,万,30,万,传统企业的电商一定是一把手工程！,电商涉及到均衡不同部门利益，涉及到跨部门协作，而且在电商开展初期会遇到各方面问题，需要大老板亲自把握方向,传统企业需要根据自身电商战略方向，确定电商负责人是外聘，还是内部挖掘,一般担当变革重任（如,B2C,、,O2O,）的电商负责人需要外聘，以清库存或常规销售（电商渠道）为主的电商负责人可以内部人负责,百思买选择了挖人，由,Expedia,前总裁担任电商业务总裁，取得了成功，苏宁、国美和沃尔玛的电商业务负责人均由内部高管挖掘，也取得了成功,李宁和达芙妮曾经都以外聘高管为主，均遭到过困境，红星美凯龙、王府井和万达电商曾经以内部高管为主，也都遭遇过挫折,成功,挫折,传统企业需要根据电商战略确定电商负责人，内部人可以更快的整合公司资源，理清合作关系，外部人更懂电商和新模式，各有利弊,塑造持续激情的狼性团队,传统零售体系：竞争环境相对稳定，所以工作流程是固定的，决策机制是缓慢的，指令是从上向下的，工作时间是常态的,电子商务：互联网环境瞬息万变，竞争白热化，所以决策体系下沉明显，决策速度更快，培养的文化是忘我的、激情的、拼命的,狼性团队：,有组织性团队作战、拼命、高度的战略和战术、高执行力,如何打造狼性电商团队？,决策下沉,团队分工明确,决策权下沉到基层团队,动态薪酬,根据销售产出为基础的,KPI,绩效考核体系,执行力体系,高度专业、强有力的中高层团队,完善的快速市场反应机制,畅通的内部沟通机制,开放、自由的沟通文化,灵活的内部创新性项目体系,C,：,传统企业电商的绩效考核和晋升体系,结果导向型,KPI,以数字为基础的,KPI,考核体系,总,KPI,电子商务业务的,KPI,指标,部门,KPI,各部门的,KPI,指标,项目或职能,KPI,项目组或具体职能的,KPI,个人,KPI,具体员工的,KPI,可量化,可执行,人性化,传统电商的不同,KPI,指标,销售额,以销售额为核心考量指标，快速占领市场,适用于进入电商初期,净利润,以净利润为核心考量指标，要求电商回报利润,适用于电商业务较为稳定时期,跟传统业务的比率,以电商与传统业务的比率为核心，提高电商占有率，两条腿走路,适用于已经较为成熟，电商快速发力时期,新客户数,以新增客户数为核心，提高现有产品和供应链的服务人群,适用于线上线下一体化的统筹战略,创新业务,以网络专款、手机网购等创新业务为核心指标，培养企业创新能力和未来的核心竞争力,适用于企业未雨绸缪，积极发展创新业务,案例：小型天猫店的岗位,KPI,指标,序号,部门,KPI,考核岗位,KPI,考核关键指标,考核目标,考核参考指标,1,运营部,运营专员,PV,量：独立访客量,流量承接水平,21000,2,PV,量,/UV,量：人均访问页面量,页面质量、店内信息完整度、卖点展现能力,2.8,3,成交人数,一段时间内的成交人数最大化,360,4,成交人数,/UV,：成交转化率,网络推广带来的,UV,的质量水平,6.50%,5,成交金额,GMV,一段时间内的成交总额最大化,6,人均停留时长：访客总访问时间,/UV,顾客黏度的提升,430,7,成交金额,/,成交人数：客单价,流量质量、活动策划水平,85,8,推广部,推广专员,UV:,独立访客量,网络推广帮助网店获得的顾客数量,8000,9,到达率：页面到达次数,/,广告展现次数,广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性,根据渠道不同而不同,10,跳失率：,增加,UV,质量,首页,20%,产品页,55%,11,UV,平均获取成本：单位费用投入结构,/,单位,UV,量,推广费用的投入水平,根据渠道不同而不同,12,订单转换,ROI,：单位费用投入结构,/,订单量,推广人员对费用的使用有效性,01:01.8,13,新增,UV,量,新潜力顾客数量（新进店浏览人数）,3200,14,活动专员,平均点击率：点击次数,/UV,量,整体策划水平及活动关键点表现水平,15,活动订单比例：日均促销活动订单,/,日均总订单数量,促销活动对增加订单量的贡献度,16,活动成交额比例：日均活动订单成交额,/,日均订单成交额,策划人员对促销策略的核心贡献度,17,活动订单转化率：促销活动成交人数,/,访问活动页面,UV,量,活动效果体现,18,ROI,：成交金额,/,活动投入成本,利润目标达成情况,01:02.3,为什么电商行业跳槽频繁？,在设计薪酬体系时,，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平,；现有薪酬体系使吸纳和维,系新聘员工难度越来越大,。,高绩效的动态薪酬机制是核心，以结果为导向，提高团队动力,实际收入,职位价值,市场薪酬,本企业薪酬,传统渠道的薪酬模式是低薪,+,高提成，不适合电商业务,传统零售渠道普遍采取低底薪,+,高提成的做法，但是在电商领域，主管以上岗位对底薪有一定要求，合同界定中一定要有明确的薪酬金额，包括发放方式,薪酬体系,工资,固定工资,绩效工资,奖金,额外季度奖、年终奖,特别项目奖,励,福利,住房公积金,股票期权,建立独立电商子公司，全员持,股，向核心人才倾,斜,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助福利,电商业务具有更强的高绩效属性,绩效工资总额,固定工资总额,固定工资总额,每个月固定发放给员工,，不受业绩影响,绩效工资总额,根据月度、季度和年度的任务指标，完成后拆解成绩效奖金，落实在每个岗位,除了固定工资之外，电商是需要保持高作战力的高度竞争行业，需要点燃团队的激情，将固定工资模式调整为以销售或盈利为核心的高绩效,KPI,模式,只要努力达到目标，员工挣得会更多,阿里,KPI,体系是如何建立的？,业绩考核,定策略,建团队,拿指标,价值观考核,指的是阿里的职业精神（投入、听话等），由上级主管评定,综合考核得分,综合考核得分,加薪,股票期权,奖金,培训机会,新的工作机会,阿里的年终奖幅度,是,112,个,月一次性,加薪,谢谢大家,！,