巨盈绩效管理体系报告课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,单击此处编辑母版文本样式,*,巨盈绩效管理体系报告,(,2005,年,9,月,2,日，讨论稿,),目 录,总则,考核办法,月度考核,季度考核,半年度考核,年度考核,其他,目的,传递压力。,即通过绩效考核，传递公司目标和压力，引导员工绩效导向行为。,决策依据。,即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪酬调整、绩效薪酬发放、任职资格调整、培训等人力资源管理决策提供依据。,工作改进。,即反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化部门总经理的人力资源管理责任，促进其指导教育、帮助、约束与激励下属。,理念,绩效管理的第一要求就是通过提高员工个人绩效，不断提升公司绩效。,以职位职责和目标计划为基础，以,KPI,对绩效进行考核，强调绩效的达成。,强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。,巨盈管理层应强调沟通在绩效管理中的作用。,适用范围,本制度适用于巨盈所有正式员工，但下列人员除外：,总裁；,地区公司所有人员；,非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期,1/5,的员工。,目 录,总则,考核办法,月度考核,季度考核,半年度考核,年度考核,其他,考核组织,人力资源管理委员会：由总裁、总裁助理、人力资源部总经理等组成人力资源管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：,公司绩效管理相关政策、制度、流程的审批；,最终考核结果的审批；,公司高管、部门总经理考核等级的综合评定；,所有考核申诉的最终处理。,人力资源部,对各部门进行各项考核工作的培训与指导；,对各部门考核过程进行监督与检查；,汇总统计考核评分结果；,对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；,协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；,建立员工考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、职位调动等的依据。,各部门总经理,负责本部门绩效管理工作的整体组织及监督管理；,负责帮助部门内人员制定绩效工作计划和考核标准，并进行绩效辅导；,负责本部门员工考核等级的综合评定；,负责本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。,考核方式,被考核人,考核周期,考核纬度,权重,考核者,高层管理者（总裁助理、副总裁）、部门总（副）经理,半年,KPI,70%,直接上级,述职报告,70%,总裁、副总裁、总裁助理、各部门总（副）经理,年度,两个半年度考核结果平均值,100%,部门总经理,其他所有人员,月度,KPI,100%,部门总经理,年度,该年度各月度,KPI,平均值,100%,考核纬度,：,公司通过,KPI,的方式对员工进行考核。公司的,KPI,主要分为右图中的几种：,考核纬度,横向来看，指标分为定性指标和定量指标。定量指标指可以用百分比、比率、次数等数量方法进行考核的指标，如计划完成率、毛利率、销售量等，定性指标指不能用数量方法进行考核的指标，如有用性、满意度等。,纵向,来看，指标分为常规性,KPI,、改进性,KPI,和动态性,KPI,。常规性,KPI,主要是指通过职位职责、流程要求、部门,/,公司目标分解得到的指标；改进性,KPI,主要是指针对职位的短板开发的；动态性,KPI,主要指针对临时性、部门需要推动的工作开发的指标。,以上指标在各职位的指标库中都会有反映，但是因为具体情况不同，比例会有所不同。再以后的,KPI,库维护中需要根据实际需要更新、添加、剔除。,绩效考核指标库、绩效考核指标定义,职位名称,序号,指标名称,系统管理专员,1,网络建设建议被采纳次数,2,年度,IT,采购计划完成情况,3,IT,固定资产帐实一致性,4,系统故障率,5,服务投诉（服务响应的速度与服务质量）,6,数据的安全与备份,7,计算机管理制度健全及执行效果,8,技术人员知识培训满意度,9,子公司,IT,支持满意度,企管信息部某职位绩效考核指标库,职位名称：,冷轧事业部总经理,编号：,0002,指标名称,价格管理的合理性,指标定义,考核期内，本部门价格管理（包括定价、限价、销售等）没有出现较大失误，没有与相关部门就价格管理工作发生纠纷。,考核者,分管总裁助理,数据来源,冷轧事业部总经理,考核等级标准及操作说明,考核等级,：,A,、,B,、,C,、,D,、,E,考核标准,：没有较大失误、纠纷为,A,，有较大失误、纠纷，但为数不超过两次为,B,，有较大失误、纠纷，次数在五次以内的为,C,，有较大失误、纠纷，次数超过五次的为,D,，价格管理很混乱，严重影响公司业务和管理工作的为,E,。,考核得分,：,A,得分为,1.5,、,B,得分为,1.2,、,C,得分为,1,、,D,得分为,0.8,、,E,得分为,0.6,操作说明,：以上标准根据工作需要进行调整，并且要逐步过渡到严格量化的考核状态去。,绩效考核计划的制定过程,考核者与被考核人结合部门工作重点、被考核人的职责与被考核人沟通，从被考核人的绩效考核指标库中选取下考核期将要考核的,KPI,，以三到五项为宜；,逐项讨论,KPI,的目标值，权重分配；,考核双方应进行充分沟通；,在多个下属工作性质、任务相同的情况下，可以考虑采用集体沟通的方式；,沟通结果由被考核人填入绩效考核表中。,注意事项：,单个指标权重一般不小于,10%,，否则对绩效的影响太微弱；,为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在,10,以上；,KPI,越重要，或被考核人对该项工作的直接影响越大，所赋予的权重就越高；,考虑同类职位之间的可比性，相同或近似的指标应尽可能采用相同权重；,权重分配由直线上级确定，但应征求被考核人的意见。,绩效考核表,绩效考核表,被考核人：,考核人：,部门名称：,开始时间：结束时间：,序号,指标,权重,目标值及评分标准,考核得分,备注,1,2,3,4,总分：,期末自评：,直接上级评价：,考核期初确认：考核期末确认：,考核人签名：,考核人签名：,被考核人签名,：,被考核人签名：,日期：,年,月,日 日期：,年,月,日,绩效辅导,考核者在考核期内通过正式（会议）和非正式会议两种方式与被考核人进行交流，以便及时了解工作的进展情况以及可能碰到的问题，并对被考核人提出改进的建议和意见。,绩效辅导的步骤,强调辅导的目的和重要性,询问具体情况,商议期望达成的结果,讨论可采用的解决问题的方法,设定下次讨论时间,有效绩效辅导的几条原则：,选,择适当的指导契机,持续的,两种方式结合,明确并加强对实现目标的期望值,授之以,“,渔,”,多,“,问,”,少,“,告诉,”,激励员工,从员工处获得反馈并直接参与,绩效考核,在绩效考核阶段，考核者应与被考核人共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：,综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工；,经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标,/,计划等。,反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。,提示：该阶段是考核者和被考核人双方都比较紧张的时期。,避免出现：,肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够；,单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责；,沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少；,平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。,绩效问题诊断,绩效问题诊断要求考核者找出可能妨碍被考核人实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。,收集绩效结果的主要方法：关键事件法,定义：,特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）；,异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）；,关键事例平均每人每月仅有几件。,目的：及时评价、及时沟通、及时激励、及时改进。,应用：关键事件只是主管对员工评价时的参考依据之一。评价不能完全依赖关键事件。,绩效问题的诊断及解决思路,问题解决要领：,如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。,如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。,如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。,注意：,不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。,发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。,考核者应该在与被考核人的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。,某员工绩效问题解决思路,知识,1,、缺乏管理知识和经验,2,、缺乏时间管理知识,技能,1,、缺乏管理技能,2,、缺乏商业谈判技能,3,、分不出工作的优先顺序,态度,1,、喜欢技术工作，不愿放弃,2,、顾虑管理职位的稳定性,3,、个人发展方向不明确,外部障碍,1,、工作负担过重,2,、属下员工培训不够,3,、外部用户的压力很大,绩效诊断,考核等级及定义,考核等级是考核者对被考核人绩效进行综合评价的结论。考核成绩分为五个层次：,A(,优秀,),、,B(,良好,),、,C(,合格,),、,D(,需要改进,),、,E,（不及格）。各等级对应的考核系数如下：,考核等级,A,B,C,D,E,考核系数,1.31.5,1.11.3,0.91.1,0.60.8,0.40.6,等级,定义,含 义,A,优秀,实际业绩显著超过预期计划,/,目标或职位职责分工的要求，在计划,/,目标或职位职责,/,分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。,B,良好,实际业绩达到或超过预期计划,/,目标或职位职责分工的要求，在计划,/,目标或职位职责,/,分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。,C,合格,实际业绩基本达到预期计划,/,目标或职位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。,D,需改进,实际业绩未达到预期计划,/,目标或职位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。,E,不及格,实际业绩远未达到预期计划,/,目标或职位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着重大的不足或失误。,考核比例的限制方法,考核等级,A,B,C,D,E,比例限制,不超过,20%,不限,不限,不限,不低于,5%,考核比例限制方法一,:,部门内等级比例限制,部门总经理考核结果,A,B,C,D,E,A,25%,30%,30%,15%,-,B,20%,30%,35%,10%,5%,C,10%,25%,40%,15%,10%,D,5%,10%,30%,40%,15%,E,-,10%,20%,50%,20%,考核比例限制方法二：各部门总经理（正职）的考核，即部门绩效考核，结果会直接影响本部门内所有员工的考核结果：,考核比例限制方法三,:,对人数不同的部门采用不同的比例进行限制，如,5,到,7,个人的部门最多有两个,A,，至少要有一个,E,。,说明：高层管理者和部门总经理的考核比例是在公司范围内进行限制，其他人在各自部门内进行限制；,结果反馈与实施纠正：,考核结果应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考核中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。,考核结果的应用：,考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。,考核结果影响的薪酬相关部分,人员分类,基薪,福利,短期激励,中期激励,长期激励,固定,浮动,绩效奖金,提成,利润分享,员工持股,高层,薪酬结构,核算净利提成奖,核算毛利提成奖,吨位提成奖,考评指标,岗位价值、任职资格能力,KPI,影响因素,个人薪点、薪点值,个人年薪基数、绩效考核结果,职能,类中,层,薪酬结构,考评指标,岗位价值、任职资格能力,KPI,影响因素,个人薪点、薪点值,个人年薪基数、绩效考核结果,职能,类人,员,薪酬结构,经人力资源委,员会批准的核,心员工,考评指标,岗位价值、任职资格能力,KPI,影响因素,个人薪点、薪点值,个人薪点、绩效考核结果,业务,类中,层,薪酬结构,考评指标,岗位价值、任职资格能力,部门核算净利,影响因素,个人薪点、薪点值,核算净利、提成比,业务,类人,员,薪酬结构,经人力资源委,员会批准