领导的危机管理方法与艺术课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二次讨论,课,课参考选题,1、公共行,政,政管理部门,末,末位淘汰制,是,是否可行？,2、领导决,策,策终身问责,制,制是否可行,？,？,3、如何实,现,现领导的科,学,学决策？,4、当前我,国,国领导监督,机,机制的现状,、,、问题与改,进,进。,5、当前我,国,国领导应树,立,立什么样的,政,政绩观？,6、如何完,善,善我国的信,访,访制度？,7、其他自,选,选的与领导,科,科学相关的,热,热点问题。,1,讨论相关事,项,项：,时间最好不,要,要超过三分,钟,钟,语言简练、,表,表达清晰、,神,神态端庄,最好脱稿、,以,以演讲的方,式,式进行,上台后先报,出,出自己的学,号,号,记入平时考,核,核成绩（15分）,2,第十讲,领,领导危机,管,管理的方法,与,与艺术,3,卓越领导的,特,特质,远见卓识,充满信任,自我学习,传播远景,公正诚实,计划能力,境况意识,4,一、危机举,例,例,主导产品重,大,大缺陷,(,三菱汽车的,刹,刹车系统),重大工业事,故,故,(,联合碳化氢,在,在印度毒气,外,外泻),敌意收购,(,固特异轮胎,遭,遭欧洲资本,收,收购 ),证券欺诈,(,内部交易、,操,操纵市场等),非法财务交,易,易,(,中国银行纽,约,约分行非法,贷,贷款),5,集体事件,恐怖主义,自然灾害,公共卫生事,件,件,6,二、什么是,危,危机？,会引起潜在,负,负面影响的,不,不确定性的,大,大事件,可能对组织,及,及其员工、,产,产品、资产,和,和声誉造成,巨,巨大的损害,7,引发危机的,不,不同因素,CELL3,内部破坏,沟通故障,雇员非法行,为,为,职业健康事,故,故,CELL1,重大工业事,故,故,产品缺陷,计算机系统,崩,崩溃,内部信息,CELL2,大规模环境,破,破坏,敌意收购,CELL4,外部破坏,恐怖主义、,绑,绑架,伪造,人力/组织/社会,内部,技术/经济,外部,8,科技核心,组织,组织,人力,人力,规则,基础设施,准备,内部故障,外部故障,+,危机,9,危机的发展,过,过程,潜伏期,否认期,爆发期,灾难期,10,危机的特征,事态已难以,控,控制,反应时间有,限,限,必须马上作,出,出决策,信息不可靠,或,或不完备,严重缺乏应,对,对危机所需,的,的资源,11,三、危机的,应,应对态度,遭遇危机，,你,你如何应对,？,？,不知所措,反击、战斗,逃避、退却,启动事先拟,定,定的应急程,序,序,危机=危险+机会,12,四、危机管,理,理积极成熟,的,的标准,预防可以避,免,免的,推迟不可避,免,免的,13,五、应对危,机,机的关键,损失,时间,信息,14,六、危机管,理,理的任务,危机管理结,构,构化,危机救援和,紧,紧急事态管,理,理,沟通,专业发言人,尽量提供书,面,面文字信息,不以信息不,完,完全作为挡,箭,箭牌搪塞新,闻,闻媒体,冲突解决,恢复和学习,15,七、危机管,理,理的五阶段,模,模型,预防,准备,确认,解决,恢复,预防是控制,潜,潜在危机最,省,省力的方法,为预防工作,万,万一不凑效,而,而做些准备,在事实上确,认,认危机的发,生,生,最重要的是,果,果断作出决,定,定,从危机中总,结,结经验教训,16,第一阶段：,危,危机的预防,确定风险来,源,源,评估风险,风险管理,建立预警系,统,统,危机演习,17,第一阶段：,危,危机的预防,确定风险的,来,来源,内部,所在地,邻近地区,外部地区,外部,内部,18,第一阶段：,危,危机的预防,评估风险,什么情况下,会,会发生危机,？,？,发生危机的,最,最严重后果,是,是什么？,公众关心什,么,么？,是否拥有足,够,够的资源预,防,防和应对危,机,机？,19,第一阶段：,危,危机的预防,风险管理,风险,远离,改善,融合,20,第一阶段：,危,危机的预防,风险管理的,关,关键,达成一致的,危,危机管理意,识,识,富有远见，,有,有所侧重,资源投入,安全性测试,21,第二阶段：,危,危机管理的,准,准备,危机准备,建立管理团,队,队,制定应急计,划,划,确定沟通程,序,序和管道,演练,改善,建立重要关,系,系,22,第二阶段：,危,危机管理的,准,准备,建立危机管,理,理团队,容纳不同的,风,风格,职位相对较,高,高,具备合适的,领,领导才能,了解组织及,其,其环境,23,三株为何枯,萎,萎-,由,由三株官司,看,看品牌的危,机,机管理,三株公司,是一个靠30万元起家,的,的民营企业,，,，主产品为,掌,掌门人吴炳,新,新创造的三,株,株口服液。,建,建成了仅次,于,于中国邮政,网,网络的三株,营,营销网络，,创,创造出中国,保,保健品发展,史,史上的“三,株,株神话”-,24,三株的危机,过,过程,1996年6月，三株,消,消费者死亡,1996年9月，三株,消,消费者起诉,1998年3月，一审,判,判决：三株,败,败诉。,1998年4月，月销,售,售额从2亿,元,元下降至几,百,百万元，15万营销大,军,军，削减为,不,不足2万。,1999年3月，三株,终,终审胜诉,25,三株危机的,反,反省,三株是否有,预,预先策划好,的,的治理方案,？,？,当三株卷入,人,人命案时，,能,能否找到更,为,为有效的策,应,应措施？,在长达近3,年,年的危机中,，,，三株把什,么,么放在首位,？,？,26,三株危机中,反,反映出的管,理,理症状,心理素质较,差,差,组织机构乏,力,力,反应迟钝,不能赢得公,众,众信任,缺乏有效沟,通,通,27,第三阶段：,危,危机的确认,考虑技术,公众感觉,多方印证,公众感觉往,往,往成为危机,的,的根源,28,第四阶段：,危,危机的解决,必须作出艰,难,难的决定,必须保持冷,静,静和理智,树立明确的,理,理念,29,第四阶段：,危,危机的解决,以最快的速,度,度开始行动,面对危机做,最,最坏的考虑,以最快的速,度,度设立危机,控,控制中心,了解和把握,公,公众抱怨,设立专门的,新,新闻发布机,构,构和发言人,30,第四阶段：,危,危机的解决,及时向组织,相,相关人员通,报,报信息,立刻说出事,实,实的真相,邀请公正、,权,权威性机构,来,来帮助解决,危,危机,时刻准备应,付,付意外情况,31,三菱帕杰罗,的,的危机,三菱帕杰罗V31、V33越野车,是,是日本主要,为,为出口中国,而,而设计的车,型,型。目前国,内,内正在使用,的,的三菱V31、V33,车,车共有7.2万辆。,宁夏云南地,区,区发生三起,越,越野车制动,突,突然失效的,事,事态，出入,境,境检验检疫,部,部门指出系,设,设计不当。,检验检疫部,门,门要求日方,尽,尽快采取措,施,施解决问题,。,。而三菱公,司,司竟提出是,由,由于中国路,况,况不好造成,的,的。,32,三菱帕杰罗,的,的危机,反驳：越野,车,车就是为路,况,况不好设计,的,的,三菱又提出,，,，他们只为,正,正常贸易渠,道,道进口中国,的,的越野车更,换,换制动油管,，,，其他车不,管,管。,中方重申：,若,若不采取措,施,施，三菱公,司,司负完全责,任,任,三菱北京一,个,个低级办事,处,处终于同意,为,为中国境内,所,所有三菱越,野,野车免费检,修,修更换制动,油,油管,33,三菱帕杰罗,的,的危机,国家出入境,检,检验检疫局,紧,紧急公告：,三,三菱越野车,存,存在严重安,全,全质量隐患,，,，决定自即,日,日起吊销安,全,全质量许可,证,证书并禁止,其,其进口。,三菱会社总,部,部宣布，立,即,即召回检修,出,出口中国三,菱,菱越野车,央视报道，,三,三菱特约维,修,修站开始制,动,动油管更换,，,，但更换条,件,件苛刻。,34,三菱帕杰罗,的,的危机,中消协：对,于,于因三菱汽,车,车质量问题,引,引发的误工,、,、误时等问,题,题的赔偿，,三,三菱公司依,然,然没有作出,明,明确答复。,三菱公司最,大,大问题：对,责,责任非常暖,味,味，企业内,部,部形成一种,不,不良风气，,对,对外部的意,见,见和呼声麻,木,木不仁，漠,视,视消费者，,而,而只注重企,业,业内部小团,体,体的利益。,结果：失去,中,中国市场，,企,企业一落千,仗,仗,35,第五阶段：,危,危机的恢复,恢复组织的,正,正常工作,总结经验教,训,训,人员的心理,恢,恢复,36,八、危机处,理,理六原则,快捷,原则,主动,全员,统一,诚意,真实,37,九、危机中,的,的沟通,坦诚事实真,相,相,率先对问题,做,做出反应,与公众分享,危,危机的感觉,建立可靠信,息,息的来源,38,危机中的沟,通,通,关注事态的,变,变化,及时反馈外,界,界信息,建立可信赖,的,的组织形象,39,十、危机领,导,导人的特质,有领导他人,的,的意愿,情绪稳定,能够抵制得,住,住压力,果断,控制危险发,生,生,自信,谨慎持重,40,十一、危机,中,中的媒体管,理,理,控制媒体活,动,动范围,顾及各方利,益,益,坦率、诚实,的,的谈论事实,避免官首直,接,接同媒体交,往,往,与媒体保持,联,联系,不要与媒体,发,发生冲突,41,十二、危机,中,中的形象管,理,理,与危机前的,态,态度和行为,保,保持一致,反映组织的,真,真实态度和,行,行为,注意处理外,部,部焦点,危机过后保,持,持当前的态,度,度,42,十三、危机,处,处理技巧,43,处理技巧1,：,：大事化小,在危机的早,期,期，对危机,的,的定性和范,围,围控制非常,重,重要。,很多事情可,大,大可小，一,旦,旦扩散，控,制,制和收拾的,难,难度非常大,。,。比如说中,国,国常说的公,了,了/私了，,就,就是一个可,以,以考虑的选,择,择模式。,44,处理技巧2,：,：分化,对方也不一,定,定是铁板一,块,块，要巧妙,利,利用其内部,的,的矛盾和分,歧,歧。分化对,手,手，有利于,低,低成本低烈,度,度解决危机,。,。,团结大多数,，,，孤立少数,45,处理技巧3,：,：主要矛盾,各方的利益,和,和出发点不,完,完全一致。,一,一定要集中,精,精力解决主,要,要矛盾。,在案例中，,政,政府、总公,司,司、工厂、,工,工人的利益,和,和目标都不,一,一致。但是,主,主要矛盾在,于,于资方和劳,方,方的冲突。,解,解决这个问,题,题后，才能,解,解决内部的,分,分歧和冲突,，,，否则，有,可,可能激化矛,盾,盾。,46,处理技巧4,：,：善用第三,方,方力量,在讨价还价,阶,阶段，中间,人,人的作用非,常,常重要。可,以,以打消不切,实,实际的期望,，,，可以协调,双,双方的立场,，,，防止谈判,破,破裂。,第三方必,须,须是双方,可,可以接受,，,，中立、,公,公正、没,有,有直接利,益,益。,47,处理技巧5：借机,变,变革,危机之所,以,以说是机,会,会的原因,就,就是在这,种,种情况下,，,，可以趁,机,机作一些,大,大幅度的,变,变革。,利用危机,的,的压力和,大,大家都想,尽,尽快恢复,正,正常的心,态,态，完成,一,一些平时,阻,阻力很大,的,的变革。,但,但是要注,意,意把握时,机,机和分寸,。,。,例如：分,权,权和集权,；,；调整领,导,导班子；,改,改革管理,制,制度；加,强,强控制等,48,谢谢！,49,