6第六章市场竞争与发展战略

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 市场竞争与发展战略,第一节 市场竞争与竞争者分析,第二节 市场竞争与发展的一般战略,第三节 各类企业市场竞争具体战略,第一节 市场竞争与竞争者分析,一、市场竞争,指在市场上购销双方为取得有利的购销条件而进行的角逐。包括：卖者之间的竞争，买方之间的竞争，买卖者之间的竞争，这里主要指卖者之间的竞争。,二、竞争者分析,识别竞争者,竞争者的战略,竞争者的目标,竞争者的优势和劣势,竞争者的反应模式,(,一,),识别竞争者：,1,、根据产品的替代程度，可分为四种竞争者,欲望竞争者：指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。,平行竞争者：指提供不同产品以满足同种需求的竞争者。,产品竞争者：指满足同一需要的产品各种形式间的竞争。,品牌竞争者：指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争,2,、行业竞争者分析,-,波特的五种力量模型,:,现有竞争对手、潜在竞争者、新进入者、买方、供方。,波特的五种力量模型,:,现有竞争对手、潜在竞争者、新进入者、买方、供方。,1,现有对手,a.,基本情况的研究,:,现有竞争对手的数量，分布，规模，资金，技术力量,b.,主要竞争对手的研究：根据基本情况的掌握，找出主要竞争对手：找出对本企业构成威胁的主要原因。,c.,竞争对手的发展动向。发展转移动向，新产品新市场向。要分析退出某一产品生产的难易程度,退出壁垒。,2、潜在竞争对手研究,（1）进入壁垒。即进入某个行业的难易程度，通常受到下列因素的影响壁垒源：规模经济 产品差别 资本需求 转换成本 获得分销渠道 政府政策。与规模无关的成本优势,（2）预期的报复,:,竞争者分析,(二)判定竞争者的战略：,区分战略群体有助于认识：,1,不同战略的进入与流动障碍不同,2,同一战略群体内的竞争最激烈,3,不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争,竞争者分析,(三)判定竞争者的目标：,(四)评估竞争者的优势与劣势,1,、收集信息,2,分析评价,3,优胜基准,(,五,),评估竞争者的反应模式,1,、从容型竞争者。,2,、选择型竞争者。,3,、凶狠型竞争者。,4,、随机型竞争者。,第二节 市场竞争与发展的一般战略,一、市场竞争的一般战略,（一）适应性战略模式,（雷芒德迈尔斯和查尔斯斯诺提出 ）,从战略与环境的适应状况来分战略可分为：,1,、防守者战略,(defender),。,适宜于稳定的环境中采取,企业在力求采用有竞争力的价格和产品质量来经营保卫自己有限的产品组合,而不关心领域之外的趋势,.,2,、勘探者战略,(prospector),。,注重新产品和新的市场机会,往往涉足于若干个技术领域,在不同的市场和产品之间灵活选择,.,当环境动荡多变,不稳定和风险较大适宜采用,.,3,、分析者战略,(analyzer),。,分析者既要护卫由传统产品和原有顾客所形成的核心阵地，也要努力捕捉机会，开发新产品和开辟新市场。,4,、因变者战略,(reactor),。,被动应付战略 。他们往往以不妥当的方式对环境做出反应，从而导致经营陷入窘况。失败又使他们对未来变得更加缺乏进取。,（二）一般竞争战略（波特）,1,、全面的成本领先战略,(overall cost leadership strategy),主导思想,:,以低成本取得行业的领先地位,.,实施条件,:,建立起大规模高效生产设施，全力以赴的,降低成本,压缩各项费用,.,企业必须有较高,的市场占有率和销售增长率,.,局限,:,需求变化时,转产困难,.,低成本优势容易消失,.,例,:,戴尔和沃尔玛,.,成本领先战略的优、缺点,优点：,1,、夺取对手的市场份额,2,、承受原材料的涨价,3,、大量采购的优惠,4,、对付买方和客户的讨价还价,5,、建立进入壁垒,缺点：,1,、投资大,2,、新技术的威胁,3,、后来者的优势,4,、需求的变化,5,、退出壁垒高,案例：美国西南航空公司,西南航空公司连续,23,年保持盈利，,1992,年行业亏损,30,亿美元，西南航空公司却收入,9,100,万美元，而它的规模不过是航空业龙头美国航空公司的四分之一 。同年，西南航空公司荣膺美国交通部有史以来第一次颁发的“三冠奖”，即最佳准时服务奖、最佳行包管理奖和最佳顾客服务奖。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顾客满意榜首，并在,1993,、,1994,和,1995,年连续保持了这一辉煌的业绩。,美国西南航空公司的案例,比对手强的方面,与对手一样的方面,比对手弱的方面,减少门到门的时间,轻松的旅行生活,价格低,与最安全的航空公司一样安全,不提供餐饮服务、不提供行李转机服务、没有头等舱、不确定座位、不通过旅行社卖票等,西南航空公司的竞争系统,低成本战略,有限的服务,二流的机场,统一的机型,员工生产率高,机票便宜,目标顾客群满意度高,2,、差异化战略,(differentiation strategy),主导思想,:,向市场提供与同行企业不同的产品或服务,来建立自己的竞争优势,.,实施条件,:,企业在产品研发上具有创新能力,生产技术,具有较强的适应能力，市场营销中有明确,目标和对策,.,局限,:,与占领更大的市场分额相矛盾,.,例,:,美的空调的差异化,3,、集中战略,(focused strategy),经营重点目标在一个特定的顾客群体,某商品系列的一个细分区段或某一特定地区市场,.,例如,:,英国伦敦的左撇子商店,.,西南航空公司,差异化战略的优、缺点,优点,：,1,、避开对手,2,、形成顾客忠诚,3,、有力的对付供应商的讨价还价,4,、提高顾客和中间商的转换成本,5,、有利于对付替代产品,缺点,：,1,、顾客对差异化的认可程度下降,2,、顾客对价格的接受程度,3,、成本较高,4,、竞争对手的模仿和进攻使已经建立起来的差异化缩小或转向,集中战略的优、缺点,优点,：,1,、目标集中和资源集中,2,、以精取胜,3,、高度专业化，实现规模和低成本,4,、避免与对手的正面冲突,缺点,：,1,、适应能力差,2,、强大的对手进入同一细分市场,3,、新技术、替代产品的出现,4,、细分市场过小难以支撑必要的规模，可能带来高成本的风险,5,、需求发生变化,二、市场发展（成长）战略,1,、一体化发展战略,（,1,）后向一体化。,销 产 供,(,在内蒙古建立奶源基地,),（,2,）前向一体化。,供 产 销,(,形成了产加销一体化,),（,3,）横向一体化。,兼并联合同类企业,(,收购了北京卡夫食品有限公司,),例如,:,北京的三元食品有限公司,农业产业化大型龙头企业,(,德大,.,鲁花,),二、市场发展（成长）战略,2,、多元化发展战略,（,1,）同心性多元化。,利用现有物质技术力量开发新产品（冰箱和空调）,（,2,）横向多元化。,增添新的物质技术力量开发新产品（牙膏和牙刷）,（,3,）集团式多元化。,投资、兼并新行业，组成企业集团,例如,:,红塔集团的多元化发展,.(,能源交通企业,.,烟草配套企业,.,建材木业,金融证券,.,酒店房地产,.,娃哈哈,:,营养液,-,果奶,-,纯净水,-,非常可乐,-,茶饮料,-,童装,二、市场发展（成长）战略,3,、密集化发展战略,（,1,）市场渗透。,现有市场上扩大现有产品的销量,(,降低售价,质量和服务,销售,-,安装,-,维修一条龙,),（,2,）市场开发。,开拓新市场,(,农村包围城市,经营专卖店,),（,3,）产品开发。,开发新产品,(,空调王,.,冷静王,三匹窗机,灯箱柜式,家用灯箱柜式,三匹壁挂式分体吊顶式,),例如,:,格力集团,.,第三节 各类企业市场竞争具体战略,蓝契斯特法则：,实力强弱之比3:1,依据“三一规则” 推算市场占有率的几个重要数据：,1、独占值：近四分之三，可视为企业独占市场。,2、安全值：五分之二。企业的市场地位相对稳定，处于安全圈的范围。,3、下限值：近四分之，即使占居首位，与竞争者相比，仍无明显优势，鹿死谁手，难以预料。,4、3、2、1、法则,假定企业在市场上的地位分为领导者、挑战者、追随者和补缺者,那么，成熟的行业,1、领导者40%,2、挑战者30%,3、追随者20%,4、补缺者10%,市场领导者,是在相关产品市场上占有最大的市场份额,并且在价格变化,新产品开发,分销渠道和簇销手段上对其他企业起领导作用的企业,.,例如,:,可口可乐,微软,海尔,继续保持第一位的优势,通常采取三种战略,（一）扩大总市场（总需求）,1,、开发新用户,:,美国庄臣公司的婴儿洗发精,2,、寻找新用途,:,杜邦的尼龙,凡士林,3,、增加使用量,:,法国的轮胎,一、市场领导者战略,（二）保护市场份额,1.,创新策略,:,产品,顾客服务,流通手段,生产技术,2,筑垒策略,:,各条战线保持高度警惕,使用一个品牌满足不同市场需求,.IBM,公司 个人电脑,3,正面对抗策略,.,必须对各种扩张性挑战者作出及时的反映,.,（三）扩大市场份额,1,增加新产品,2,提高产品质量,(,奔驰汽车,),3,增加开拓市场的费用,例,:,吉列的防御战,扩大市场份额应考虑的因素,1,、经营成本。,2,、营销组合。,3,、引起反托拉斯行动的可能性。,二、市场挑战者战略,市场挑战者是指那些积极向市场领导者或其他竞争者发动进攻来扩大市场份额的企业,.,例如,:,福特,百事可乐,（一）确定竞争对象,市场领导者,与自己实力相当者,地方性小企业,.,（二）选择挑战战略,1,、正面进攻：进攻对手的强项。（日本企）,2,、侧翼进攻：进攻对手的弱项。,3,、包围进攻：全方位、大规模的进攻。,(,日本精工手表进攻美国市场,),4,、迂回进攻 ：避开对手的现有阵地而迂回进攻。,(,高露洁与宝洁的竞争,),5,、游击进攻：向对方不同地区发动小规模、间断性进攻来骚扰对方。,三、市场跟进者战略,是指那些在产品,技术,价格,渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟进市场领导者的公司。,可分为以下三类,1,、紧密跟随,:,指在各个细分市场和产品,价格,.,渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司,.,2,、距离跟随,:,在基本方面模仿领导者，在包装,广告和价格上保持一定的差异的公司,3,选择跟随,:,在某些方面紧跟领导者，在某些方面自行其是的公司,.,四、补缺者（利基者）战略,(,一,),市场补缺者的含义与补缺市场的特征,市场补缺者指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。,理想的补缺市场具备以下特征：,1、具有定的规模和购买力，能够盈利。,2、具备发展潜力。,3、强大的公司对这一市场不感兴趣。,4、本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。,5、本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。,(,二,),市场补缺者竞争战略模式选择,市场补缺者发展的关键是实现专业化，主要途径有：,1、最终用户专业化。,公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。例如，航空食品,2、垂直专业化。,公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。例如，铸件厂专门生产铸件。,3、顾客规模专业化。,专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。,4、特殊顾客专业化。,许多小公司只向一家大公司提供其全部产品。,5、地理市场专业化。,公司只在某一地点、地区或范围内经营业务。,6、产品或产品线专业化。,公司只经营某一种产品或某一类产品线。比如，某制袜公司专门生产不同花色品种的尼龙丝袜。,7、产品特色专业化。,公司专门经营某一种类型的产品或者特色产品。例如，某书店专门经营“古旧”图书。,8、客户订单专业化。,公司专门按客户订单生产特制产品。,9、质量价格专业化。,公司只在市场的底层或上层经营。例如，惠普公司专门在优质高价的微型电脑市场上经营。,10、服务专业化。,公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如，某家庭服务公司专门提供上门疏通管道服务。,11、销售渠道专业化。,公司只为某类销售渠道提供服务。例如，酸奶，只在酒店销售。,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,第六章 市场竞争与发展战略。指在市场上购销双方为取得有利的购销条件而进行的角逐。品牌竞争者：指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。要分析退出某一产品生产的难易程度退出壁垒。适宜于稳定的环境中采取,企业在力求采用有竞争力的价格和产品质量来经营保卫自己有限的产品组合,而不关心领域之外的趋势.。同年，西南航空公司荣膺美国交通部有史以来第一次颁发的“三冠奖”，即最佳准时服务奖、最佳行包管理奖和最佳顾客服务奖。与最安全的航空公司一样安全。3、有力的对付供应商的讨价还价。4、竞争对手的模仿和进攻使已经建立起来的差异化缩小或转向。1、目标集中和资源集中。4、细分市场过小难以支撑必要的规模，可能带来高成本的风险。企业的市场地位相对稳定，处于安全圈的范围。市场领导者与自己实力相当者地方性小企业.。是指那些在产品,技术,价格,渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟进市场领导者的公司。公司只经营某一种产品或某一类产品线,