某公司人力资源管理战略规划

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,人力资源,管,管理战略,规,规划,内容提要,第一部分,：,：,XXX,公司远景,和,和战略,第二部分,：,：我们在,项,项目中做,了,了什么,第三部分,：,：我们发,现,现了什么,，,，得到了,什,什么结果,第四部分,：,：我们建,议,议做什么,第一部分,：,：,中国移动,通,通信集团,公,公司的远,景,景,和,和战略,目,目标,中国移动,的,的远景和,战,战略目标,企业长期,战,战略目标,: “,争创世界,一,一流通信,企,企业,”,核心能力,战,战略,保持业务,领,领先，,占据核心,市,市场，,推进改革,资,资本运营,，,，,创建企业,文,文化，,实施人才,工,工程，及,实现企业,信,信息化,公司发展,目,目标和战,略,略对人力,资,资源管理,的,的挑战,为了实现,公,公司的战,略,略目标,公司领导,层,层深刻地,认,认识到未,来,来的竞争,与,与成败的,关,关键在于,人,人才围,绕,绕选人,育人,用人,留人，中,国,国移动期,望,望建立一,整,整套的以,市,市场为导,向,向的现代,企,企业人力,资,资源管理,体,体系,.,特别是围,绕,绕下列人,员,员的招聘,，,，培养，,激,激励和留,用,用,企业管理,人,人员,市场营销,人,人员,产品开发,人,人员，与,数据多媒,体,体技术人,员,员,在目前的,状,状况下,中国移动,首,首先要建,立,立人员能,进,进能出,岗位能上,能,能下,收入能增,能,能减的目,标,标,，以精简,队,队伍，提,高,高劳动生,产,产率。,第二部分,：,：,我们在项,目,目中做了,什,什么,围绕总体,框,框架来进,行,行,人力资源管理战略目标,人力资源的角色与素质,公司经营目标与战略,客户需求与期望,国际公司的最佳操作,人员招聘与配置,人员培训与发展,绩效管理体系,薪酬管理体系,领导力发展,继任计划,在项目中,我,我们做了,以,以下工作,I,高层团队,访,访谈以了,解,解远景和,战,战略目标,内部客户,座,座谈会和,调,调查以了,解,解内部客,户,户的需要,（,（集团,公,公司及省,市,市公司领,导,导；部门,及,及人力资,源,源部门）,资料收集,分,分析和访,谈,谈以了解,人,人力资源,管,管理的实,务,务（涵,盖,盖了人力,资,资源管理,的,的各方面,）,）,就人力资,源,源管理实,务,务进行了,国,国际标杆,研,研究,在项目中,我,我们做了,以,以下工作,II,澄清了集,团,团人力资,源,源部门的,远,远景和角,色,色定位,建立了集,团,团人力资,源,源部门的,技,技能要求,和,和素质模,型,型,提出了人,力,力资源管,理,理各个模,块,块的新的,流,流程,引导集团,人,人力资源,部,部门对今,后,后的行动,计,计划达成,了,了基本的,共,共识,第三部分,我们发现,了,了什么，,得,得到了什,么,么结论,第四部分,：,：,我们发现,了,了什么，,得,得到,了,了什么结,果,果,我们发现,了,了什么,我们发现,，,，中国移,动,动人力资,源,源管理值,得,得留意下,列,列几点：,人力资源,管,管理缺乏,两,两项基础,：,：岗位分,析,析和岗位,对,对人员素,质,质的要求,；,；,集团人力,资,资源管理,的,的使命远,景,景、角色,定,定位，架,构,构和人员,素,素质要求,有,有待澄清,；,；管理流,程,程有待改,善,善；,急需建立,有,有效的干,部,部选拔、,评,评估、培,训,训和发展,体,体系,急需建立,关,关键人员,的,的吸引、,保,保留和培,养,养机制,我们得到,了,了什么结,果,果I,Hay,集团与中,国,国移动集,团,团人力资,源,源部门一,起,起，取得,了,了下列成,果,果：,确定了集,团,团人力资,源,源部门的,使,使命和远,景,景,中国移动,人,人力资源,部,部的使命,和,和远景,中国移动,人,人力资源,部,部的同仁,们,们集体拟,定,定了人力,资,资源部的,远,远景目标,：,：,创建世界,一,一流人力,资,资源管理,通过持续,不,不断的努,力,力，构建,集,集团公司,智,智力资本,优,优势并保,持,持这种优,势,势的独特,性,性，通过,专,专业化的,人,人力资源,服,服务，满,足,足集团公,司,司发展需,要,要和员工,需,需求，,成为公司,变,变革的推,动,动者和内,部,部客户的,战,战略伙伴,。,。,HR,成为组织,变,变革的推,动,动者和战,略,略伙伴,演变中的,HR,的角色,战略伙伴,组织变革,的,的因子,项目开发,和,和实施,事务性活,动,动,高,高,低,对组织的,影,影响力,对业务的,价,价值,我们得到,了,了什么结,果,果II,Hay,集团与中,国,国移动集,团,团人力资,源,源部门一,起,起，取得,了,了下列成,果,果：,2. 确,定,定了集团,人,人力资源,部,部门的角,色,色和定位,人力资源,管,管理的角,色,色和责任,分,分配,省公司人力资源部门的责任,建立省公司人力资源的战略以符合省公司的战略目标和集团公司的人力资源管理的战略和计划；,为省公司的流程和架构的不断改进提供专业意见；,选择并实施人力资源管理的系统来支持人力资源的活动如： 培训需要的分析，培训的协调和实施，招聘、调动和分配，绩效管理系统的实施，员工关系和沟通，员工的职业发展规划和咨询。,负责人力资源的档案和记录工作,集团公司人力资源部门的责任,解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的影响；,在下列领域制定集团公司的人力资源管理的战略，政策和计划：员工关系 （如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织发展和设计（持续的改善和变革策略），绩效管理体系，人力资源规划，领导力的选拔和发展,在上述领域为省公司提供服务和专家指导；,负责省公司人力资源管理队伍的建设（包括参与人力资源管理干部的招聘，选拔，培训和发展）；,审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性；,在下列领域提供中心服务：省公司关键岗位的选拔，招聘，评估和培训；关键岗位的继任计划的制定；人力资源信息系统的管理和审核； 高级领导层的薪酬体系；特殊人才聘用合同；海外员工的人事管理等,有效沟通集团的人力资源政策,我们得到,了,了什么结,果,果III,Hay,集团与中,国,国移动集,团,团人力资,源,源部门一,起,起，取得,了,了下列成,果,果：,3. 确,定,定了集团,人,人力资源,部,部门的技,能,能和素质,要,要求,人力资源,管,管理者的,技,技能和素,质,质要求,人力资源管理行为素质,专业技能,客户服务,战略视角,主动性,成就导向,团队合作精神,人际关系,影响力,人力资源专长,经营知识,人员配置,薪资福利,培训和发展,员工关系,根据内部,客,客户的要,求,求和人力,资,资源部门,的,的使命和,远,远景，集,团,团人力资,源,源部门应,在,在不同程,度,度上具备,下,下列技能,和,和素质,行为素质,举,举例成,就,就导向,具有把工,作,作做好，,不,不断改进,创,创新，和,追,追求高标,准,准的愿望,和,和具体行,动,动，,表现出把,工,工作做好,的,的愿望：,想,想把工作,做,做好或做,对,对，对浪,费,费和低效,率,率感到不,满,满和沮丧,。,。,主动为自,己,己订立绩,效,效标准：,而,而不是由,别,别人来规,定,定检验的,标,标准，可,以,以表现为,考,考虑新的,或,或更精确,的,的方法去,完,完成下达,的,的任务,。,。,改进绩效,：,：对工作,程,程序，规,章,章制度，,或,或自己的,工,工作方法,做,做具体的,修,修改以提,高,高工作成,绩,绩。,制定具有,挑,挑战性的,目,目标并采,取,取行动实,现,现目标：,“,“挑战性,”,”是指尽,了,了很大的,努,努力后，,成,成功的可,能,能性为80左右,的,的目标。,对行动或,决,决策的后,果,果做成本,效益分,析,析。在对,投,投入产,出,出进行计,算,算的基础,上,上做决策,，,，确立优,先,先次序，,选,选定目标,等,等，公开,并,并直接了,当,当地虑潜,在,在的利润,，,，投资回,报,报，和成,本,本效益,分,分析。,审慎的冒,险,险，为了,提,提高效益,，,，在成功,的,的可能性,不,不十分确,定,定的情况,下,下，敢于,投,投入相当,数,数量的人,力,力，物力,，,，和财力,。,。,专业技能,举,举例薪,资,资福利,目的：确,保,保薪资福,利,利项目能,起,起到吸引,，,，留住，,激,激励，和,回,回报员工,的,的目的。,我们得到,了,了什么结,果,果IV,Hay,集团与中,国,国移动集,团,团人力资,源,源部门一,起,起，取得,了,了下列成,果,果：,4. 比,较,较了集团,人,人力资源,管,管理的现,有,有流程与,实,实践和最,佳,佳实践之,间,间的差距,，,，并提出,了,了新的人,力,力资源管,理,理流程的,建,建议,举例：人,员,员培训与,发,发展-现,有,有流程,员工培训,处,处进行需,求,求分析,员工培训,处,处制定年,度,度培训计,划,划,培训中心,组,组织实施,培,培训,培训中心,评,评估培训,效,效果,培训需求,年度培训,计,计划,培训实施,培训质量,流程,活动,结果,.员工培,训,训处向各,部,部门及员,工,工个人发,出,出培训需,求,求征询表,.向省公,司,司征询培,训,训需求,.员工培,训,训处向考,核,核任免处,了,了解培训,需,需求,.员工培,训,训处收集,并,并分析培,训,训需求,.员工培,训,训处根据,培,培训需求,制,制定年度,培,培训计划,草,草案,.员工培,训,训处向省,公,公司征询,意,意见,.员工培,训,训处修订,计,计划,.员工培,训,训处根据,计,计划拟定,培,培训预算,.人力资,源,源部审订,年,年度培训,计,计划,.员工培,训,训处根据,培,培训计划,确,确定培训,时,时间，地,点,点，培训,师,师等,.培训中,心,心组织实,施,施培训,.培训中,心,心负责对,每,每一培训,项,项目实施,状,状况进行,评,评估并存,档,档,举例：人,员,员培训与,发,发展-培,训,训需求分,析,析,目前状况:,员工培训,处,处向各部,门,门,省公司,及员工个,人,人发出培,训,训需求征,询,询表,从考任处,了,了解干部,的,的培训需,求,求,没有对培,训,训需求的,分,分层,系统的规,划,划,培训的课,题,题强调,“,新,”,最佳操作:,建立核心,素,素质模型,评估每个,人,人的核心,素,素质水平,确定亟待,发,发展的领,域,域,在绩效管,理,理体系中,中期评估,和,和年度评,估,估可以发,现,现影响绩,效,效的技能,和,和知识,员工职业,生,生涯规划,确,确定了每,个,个人的发,展,展方向,根据公司,经,经营的要,求,求与个人,职,职业生涯,发,发展方向,确定培训,与,与发展需,求,求,发展需求,可,可以通过,多,多种方式,来,来达成,;,如在岗培,训,训,岗位轮换,指导与反,馈,馈,研讨会等,举例：人,员,员培训与,发,发展-小,结,结,优势,有待改进的方面,建议,紧迫性,公司的重视,培训投资充足,每个员工平均受培训时间不低于,40,小时,管理培训受到欢迎,入职培训充分,缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划,培训需求分析应根据岗位特点及个人职业生涯进行,培训中心的定位与效率的提高,培训项目与培训师的选择应注重多样性与实效,人员发展方式多样化,:,在职培训,培训,内部轮岗,网上自学等,深刻理解公司的发展目标与战略,明确人员及能力需求,明确岗位职责与岗位技能要求,根据公司的经营需要,对公司的职位进行重新确定,进行职位分析,确定职位职位职责与素质要求,建立完整的绩效管理系统,绩效评估可以作为培训需求分析的重要依据,培训中心的重新定位,确定培训中心的角色定位及其与培训部之间的关系,根据角色定位确定人员编制与人员素质,根据工作任务分配预算,确定培训中心的业绩衡量指标,举例：培,训,训与发展,流,流程,HR,一线经理,HR,HR/,供应商,培训实施,培训需求,分,分析：公,司,司，部门,，,，个人,公司，部,门,门，个人,的,的培训需,求,求,内外部服,务,务水准,设计培训项目,实施培训,公司的目,标,标和价值,观,观,人员规划,及,及技能素,质,质要求,绩效评估,结,结果,寻求与评估供应商和项目,谈判与签约,外部协作,内部培训,输入,任务,输出,负责人,适合需求,的,的培训项,目,目,培训评估与跟踪,HR/,供应商,培训效果,跟踪计划,HR,第四部分,：,：,我们建议,做,做什么,为了实现,人,人力资源,管,管理使命,，,，人力资,源,源需,根据内部,客,客户的需,求,求，围绕,选,选人,育人,用人,留人，中,国,国移动人,力,力资源管,理,理应：,制定人员,需,需求规划,制定员工,能,能力模型,明确工作,职,职责进行,岗,岗位评估,改革和建,立,立公司薪,酬,酬制度,制定人员,需,需求规划,建立继任,计,计划,建立科学,的,的绩效管,理,理系统,建立能够,吸,吸引国内,外,外优秀人,才,才的招聘,机,机制,提高人,力,力资源,部,部的能,力,力和素,质,质,信息与,资,资源共,享,享,培训现,有,有人员,，,，提高,人,人员素,质,质,中国移,动,动人力,资,资源管,理,理基石,的,的奠定,I,建立岗,位,位体系,建立岗,位,位族群,，,，进行,岗,岗位分,析,析，明,确,确每个,人,人的职,责,责,在此基,础,础上对,岗,岗位的,重,重要性,进,进行评,估,估,明确人,员,员素质,要,要求,建立领,导,导力素,质,质模型,建立岗,位,位族群,素,素质模,型,型,中国移,动,动人力,资,资源管,理,理基石,的,的奠定,II,建立有,效,效的领,导,导力评,估,估、选,拔,拔、培,养,养的系,统,统,建立关,键,键人才,的,的吸引,、,、保留,和,和培养,机,机制,人力资,源,源管理,部,部门整,体,体能力,的,的提升,明确定,位,位和服,务,务模式,（,（包括,明,明确使,命,命，理,清,清集团,公,公司人,力,力资源,部,部与省,公,公司人,力,力资源,部,部的关,系,系，及,人,人力资,源,源部内,部,部的职,能,能明确,化,化）,流程重,塑,塑（建,立,立健全,各,各项管,理,理流程,和,和政策,）,）,能力提,升,升（以,素,素质模,型,型为基,础,础的评,估,估与发,展,展）,员工与岗位,信,信息,整合的,人,人力资,源,源管理,体,体系,所有的,人,人力资,源,源管理,实,实务的,基,基础是,澄,澄清岗,位,位和素,质,质要求,人员招,聘,聘与配,置,置,培训与,发,发展,绩效管,理,理,薪酬管,理,理,领导力,发,发展,继任计,划,划,综合模,型,型战,略,略规划,线,线路图,岗位族群岗位分析与评估,素质模型,绩效管理系统,人员需求规划,薪资制度改革,关键人才的留用与吸引,领导力发展,招聘,发展,解聘,激励,其他支持性活动,人力资源管理能力的发展,这一项,目,目达到,了,了下列,成,成果,高层团,队,队访谈,以,以了解,远,远景和,战,战略目,标,标,客户座,谈,谈会和,调,调查以,了,了解内,部,部客户,的,的需要,（,（,集,集团，,省,省市公,司,司领导,；,；部门,及,及人力,资,资源部,门,门）,资料收,集,集分析,和,和访谈,以,以了解,人,人力资,源,源管理,的,的实务,就人力,资,资源管,理,理实务,进,进行了,国,国际标,杆,杆研究,澄清了,集,集团人,力,力资源,部,部门的,远,远景和,角,角色定,位,位,建立的,集,集团人,力,力资源,部,部门的,技,技能要,求,求和素,质,质模型,确立了,人,人力资,源,源管理,行,行动日,程,程,人力资,源,源管理,行,行动日,程,程(一,),附件,中国移,动,动人力,资,资源管,理,理发展,规,规划,中国移,动,动通信,集,集团公,司,司,2001年11月,目录,第一部,分,分:中,国,国移动,公,公司目,标,标，战,略,略，及,对,对人力,资,资源管,理,理的要,求,求和期,望,望,第二部,分,分：中,国,国移动,人,人力资,源,源管理,现,现状及,分,分析,第三部,分,分：中,国,国移动,人,人力资,源,源管理,发,发展战,略,略,第四部,分,分：人,力,力资源,管,管理行,动,动日程,第一部,分,分:中,国,国移动,公,公司目,标,标，战,略,略，及,对,对人力,资,资源管,理,理的要,求,求和期,望,望,市场环,境,境的变,化,化,从垄断,到,到国内,竞,竞争，,再,再到全,球,球电信,竞,竞争,国内电,信,信业竞,争,争格局,的,的变化,政府管,制,制的规,范,范化，,及,及管制,政,政策与,国,国际接,轨,轨,信息技,术,术的快,速,速发展,，,，也将,改,改变经,营,营模式,公司经,营,营目标,与,与战略,面临新,的,的发展,环,环境，,中,中国移,动,动在公,司,司使命,，,，宗旨,，,，价值,观,观的基,础,础上，,制,制定了,自,自己的,“,“十五,”,”发展,目,目标和,战,战略,企业长,期,期战略,目,目标,: “,争创世,界,界一流,通,通信企,业,业,”根,据,据公司,的,的长远,目,目标，,也,也制定,了,了包括,经,经济效,益,益，业,务,务发展,，,，网络,发,发展，,网,网络服,务,务质量,，,，技术,发,发展等,具,具体的,指,指标体,系,系,核心能,力,力战略,。,。,保持业,务,务领先,，,，,占据核,心,心市场,，,，,推进改,革,革资本,运,运营，,创建企,业,业文化,，,，,实施人,才,才工程,，,，及,实现企,业,业信息,化,化,公司经,营,营目标,与,与战略,的,的分解,公司的远景目标,为了实现远景目标,股东的期望,是什么?,客户对公司的期望,是什么?,公司内部必须在那些方面突出?,公司如何不断改进,并创造价值?,财务视角,客户视角,内部流程视角,创新与学习视角,关键成功要素,关键成功要素,关键成功要素,关键成功要素,公司层面衡量体系,F1,F2,F3,F4,C1,C2,C3,C4,IP1,IP2,IP3,IP4,IL1,IL2,IL3,IL4,财务指标,客户指标,内部流程指标,创新与学习指标,公司发,展,展目标,和,和战略,对,对人力,资,资源管,理,理的挑,战,战,为了实,现,现公司,的,的战略,目,目标,公司领,导,导层深,刻,刻地认,识,识到未,来,来的竞,争,争与成,败,败关键,在,在于人,才,才围,绕,绕选人,育人,用人,留人，,中,中国移,动,动期望,建,建立一,整,整套的,以,以市场,为,为导向,的,的现代,企,企业人,力,力资源,管,管理体,系,系,.,特别是,围,围绕下,列,列人员,的,的招聘,，,，培养,，,，激励,，,，和留,用,用,企业管,理,理人员,市场营,销,销人员,产品开,发,发人员,，,，与,数据多,媒,媒体技,术,术人员,在目前,的,的状况,下,下,中国移,动,动首先,要,要建立,人,人员能,进,进能出,岗位能,上,上能下,收入能,增,增能减,的,的目标,，以精,简,简队伍,，,，提高,劳,劳动生,产,产率。,人力资,源,源管理,客,客户需,求,求(一),在未来,的,的,3-5,年中，,为,为了实,现,现公司,的,的战略,目,目标，,贵,贵公司,（,（部门,）,）可能,遇,遇到的,最,最大的,挑,挑战有,哪,哪些？,人才短缺,用人机制,现有员工的发展与提高,臃员过多,退伍军人的接收,集团公司领导,100%,100%,75%,50%,集团总部部门,100%,67%,67%,省公司领导,100%,85%,46%,46%,8%,省公司人力资源部,88%,75%,50%,人力资,源,源管理,客,客户需,求,求(二),人才短,缺,缺:,包括在,日,日益激,烈,烈的竞,争,争环境,下,下，现,有,有优秀,人,人才的,流,流失，,外,外部优,秀,秀人才,的,的招聘,将,将是公,司,司发展,的,的最大,挑,挑战。,特,特别,是,是熟悉,高,高深通,信,信技术,的,的专业,人,人才及,管,管理人,才,才。,用,人,人,机,机,制,制,：,：,现,有,有,用,用,人,人,机,机,制,制,不,不,能,能,适,适,应,应,企,企,业,业,发,发,展,展,的,的,需,需,求,求,。,。,包,包,括,括,公,公,司,司,架,架,构,构,与,与,流,流,程,程,；,；,绩,绩,效,效,管,管,理,理,系,系,统,统,，,，,高,高,绩,绩,效,效,文,文,化,化,；,；,职,职,业,业,生,生,涯,涯,设,设,计,计,；,；,工,工,资,资,总,总,额,额,限,限,制,制,；,；,低,低,素,素,质,质,员,员,工,工,的,的,退,退,出,出,机,机,制,制,等,等,。,。,现,有,有,员,员,工,工,的,的,发,发,展,展,与,与,提,提,高,高,：,人,员,员,总,总,量,量,过,过,剩,剩,；,；,素,素,质,质,偏,偏,底,底,（,（,某,某,省,省,高,高,中,中,及,及,高,高,中,中,以,以,下,下,人,人,员,员,占,占,总,总,人,人,数,数,的,的45%,）,）,；,；,观,观,念,念,滞,滞,后,后,；,；,培,培,训,训,发,发,展,展,的,的,任,任,务,务,很,很,重,重,。,。,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,客,客,户,户,需,需,求,求(,三,三),在,未,未,来,来,的,的,3-5,年,中,中,，,，,为,为,了,了,实,实,现,现,贵,贵,公,公,司,司,（,（,部,部,门,门,）,）,的,的,战,战,略,略,目,目,标,标,，,，,您,您,对,对,集,集,团,团,人,人,力,力,资,资,源,源,部,部,有,有,和,和,期,期,望,望,？,？,集团公司领导,集团部门经理,省公司人力资源部,省公司领导,人力资源部应更多的介入到生产经营中去,要与公司的生产经营紧密结合,人力资源部是改革的组织者，他们自身应该具备敏锐的反应力,人力资源管理的超前性：根据公司经营方向和战略，招聘，培养未来业务所需要的人才,建立科学的绩效管理系统,特别是业绩指标的量化,尽快提高人力资源部的能力和素质,人力资源部应该了解整个公司的业务流程,强化人力资源部在招聘方面的作用,人力资源部要发挥主观能动性,打破既有框框,积极提出企业改革建议与方案,建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制,以实际行动体现“以人为本”的理念,真正把人看作“资源来开发”,希望能形成全集团的人力资源管理战略目标（包括上市、非上市、服务公司等）,在现有的政策状况，竞争环境下，人才的留用与吸引政策,在人员流动方面给予支持，,特别是“离岗退养”“解除劳动合同”方面,集团公司在人力资源管理方面具体指导性政策，如定员定编规定，岗位描述，与评估，薪酬计划，绩效管理体系，工作流程，,省公司领导力模型,及新的用工形式等,切实贯彻人员能进能出，岗位能上能下，收入能高能低的机制,信息与资源共享,由集团人力资源部牵头,对省公司人力资源管理工作者进行培训和提高,制定人力资源管理战略,制定适合市场机制的组织架构,帮助省公司培养人力资源管理队伍,尽快建立人才战略，成立人才评定中心,组织人才的流动，人才库,制定解决人员结构性矛盾的及引进人才的方法,建立系统的人力资源管理体系，如绩效管理体系，人员进出口机制，留人政策等,及时介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法；对人力资源方面的咨询结果进行资源共享,加强人员的上下左右的交流与合作，提高整体素质,理情岗位，出台一套系统的有关移动岗位的培训教材,加快薪酬制度的改革,在安排高层管理培训的同时向省公司中层领导人提供培训机会,第,二,二,部,部,分,分,：,：,中,中,国,国,移,移,动,动,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,现,现,状,状,及,及,分,分,析,析,人,员,员,招,招,聘,聘-,现,现,有,有,流,流,程,程,公司确定年底用人指标,综合人事处征寻候选人,确定录用名单,综合人事处订立用人合同,人力资源部办理报到手续,员工培训处实施入职培训,用人指标与原则,候选人材料,录用名单,用人合同订立,新员工报到,新员工了解公司,流程,活动,结果,1.合人事处向各部门发出通知，征询用人需求,2.部门提出用人需求,3.综合人事处整和需求，向总经理提出报告,4.经理批准用人指标与原则,1.综合人事处向高校发出用人需求信息或亲自去高校宣传,2.收回书面应聘材料,1.综合人事处进行初步筛选,2.面试小组集中面试，并初步确定人选,3.综合人事处详细考察人选情况,4.用人部门，人力资源部，主管领导，总经理签字认可,1.综合人事处查档,2.综合人事处负责订立三方协议,1.综合人事处办理报到手续,2.办理户口落户手续,1.员工培训处对新员工实施入职培训,人,员,员,招,招,聘,聘-,人,人,力,力,资,资,源,源,规,规,划,划,目,前,前,状,状,况,况:,目,前,前,没,没,有,有,明,明,确,确,的,的,中,中,长,长,期,期,规,规,划,划,人,力,力,资,资,源,源,规,规,划,划,由,由,综,综,合,合,处,处,负,负,责,责,最,佳,佳,操,操,作,作:,参,与,与,制,制,定,定,并,并,深,深,入,入,理,理,解,解,公,公,司,司,的,的,目,目,标,标,和,和,战,战,略,略,，,，,并,并,明,明,确,确,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,的,的,方,方,向,向,明,确,确,公,公,司,司,发,发,展,展,对,对,人,人,力,力,资,资,源,源,方,方,面,面,的,的,需,需,求,求,（,（,包,包,含,含,技,技,能,能,转,转,变,变,，,，,各,各,种,种,人,人,才,才,的,的,需,需,求,求,量,量,等,等,）,）,评,估,估,现,现,有,有,人,人,员,员,的,的,技,技,能,能,及,及,水,水,平,平,确,定,定,差,差,距,距,和,和,轻,轻,重,重,缓,缓,急,急,制,定,定,规,规,划,划,和,和,行,行,动,动,方,方,案,案,人,员,员,招,招,聘,聘-,招,招,聘,聘,目,前,前,状,状,况,况:,招,聘,聘,的,的,范,范,围,围,基,基,本,本,上,上,限,限,制,制,在,在,对,对,应,应,届,届,毕,毕,业,业,生,生,的,的,招,招,牌,牌,面,试,试,小,小,组,组,对,对,候,候,选,选,人,人,集,集,中,中,面,面,试,试,每,人,人,面,面,试,试,时,时,间,间,在,在,5,分,钟,钟,到,到,20,分,钟,钟,不,不,等,等,对,所,所,有,有,人,人,采,采,取,取,同,同,样,样,的,的,面,面,试,试,标,标,准,准,共,10,项,:,包,括,括,仪,仪,表,表,仪,态,态,;,对,公,公,司,司,的,的,了,了,解,解,;,专,业,业,学,历,历,与,与,职,职,位,位,的,的,匹,匹,配,配,;,表,达,达,能,能,力,力,与,与,条,条,理,理,性,性,;,工,作,作,态,态,度,度,与,与,事,事,业,业,心,心,;,应,变,变,能,能,力,力,与,与,领,领,悟,悟,力,力,;,综合分析能,力,力,;,团队精神,;,外语水平,;,与计算机水,平,平,招聘方法采,用,用面试与调,查,查相结合的,方,方法,建立了人员,内,内部交流机,制,制,特别是东西,部,部中层干部,的,的交流,最佳操作:,所有岗位采,用,用内部招聘,与,与外部招聘,相,相结合的原,则,则,确立体现公,司,司文化及价,值,值观的通用,素,素质,通过岗位分,析,析,建立岗,位,位说明书,同,同时,明确,岗,岗位素质要,求,求,根据岗位要,求,求,人力资,源,源部负责面,试,试通用素质,确定候选,人,人与公司文,化,化与价值观,的,的相融性;,用,用人部门,负,负责面试专,业,业技能,确,确定其对岗,位,位的胜任能,力,力,通用素质一,般,般通过行为,面,面试法,行,为,为事件面试,法,法,角色扮,演,演等来判定,人员招聘-解聘,目前状况:,没有正规的,解,解聘机制,最佳操作:,解聘是人事,管,管理的重要,一,一环,它对一个组,织,织来说,起到了安全,阀,阀的作用,效差的员工,/,与公司文化,背,背道而驰的,行,行为会对其,他,他员工产生,负,负激励,一,般来说,公司都有明,确,确的解聘机,制,制,;,解聘可与下,列,列机制相结,合,合,:,绩效管理体,系,系,-,年度绩效评,估,估,公司文化及,价,价值观,公司其他纪,律,律,人员招聘-,小,小结,优势,有待改进的方面,建议,紧迫性,建立了人员内部交流机制,特别是东西部中层干部的交流,有利与公司内部的交流与管理能力的提升,整合人力资源战略规划,招聘标准优待进一步明确具体,采用科学的多样化话招聘方法,对公司业务发展急需的人才的招聘,由集团人力资源部根据公司经营战略主持制订公司人力资源战略规划,建立明确的招聘标准,建立体现公司文化与价值观的通用素质模型,通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求,提高招聘技能,对所有参加培训的经理进行招聘技能培训,招聘方法要根据职位要求的不同而多样化,建立外部招聘机制,积极吸引外部优秀人才加盟,建立绩效管理体制,和人员,“,出口,”,机制,人员培训与,发,发展-现有,流,流程,员工培训处,进,进行需求分,析,析,员工培训处,制,制定年度培,训,训计划,培训中心组,织,织实施培训,培训中心评,估,估培训效果,培训需求,年度培训计,划,划,培训实施,培训质量,流程,活动,结果,.员工培训,处,处向各部门,及,及员工个人,发,发出培训需,求,求征询表,.向省公司,征,征询培训需,求,求,.员工培训,处,处向考核任,免,免处了解培,训,训需求,.员工培训,处,处收集并分,析,析培训需求,.员工培训,处,处根据培训,需,需求制定年,度,度培训计划,草,草案,.员工培训,处,处向省公司,征,征询意见,.员工培训,处,处修订计划,.员工培训,处,处根据计划,拟,拟定培训预,算,算,.人力资源,部,部审订年度,培,培训计划,.员工培训,处,处根据培训,计,计划确定培,训,训时间，地,点,点，培训师,等,等,.培训中心,组,组织实施培,训,训,.培训中心,负,负责对每一,培,培训项目实,施,施状况进行,评,评估并存档,人员培训与,发,发展-培训,需,需求分析,目前状况:,员工培训处,向,向各部门,省公司,及员工个人,发,发出培训需,求,求征询表,从考任处了,解,解干部的培,训,训需求,没有对培训,需,需求的分层,系统的规划,培训的课题,强,强调,“,新,”,最佳操作:,建立核心素,质,质模型,评估每个人,的,的核心素质,水,水平,确定亟待发,展,展的领域,在绩效管理,体,体系中,中期评估和,年,年度评估可,以,以发现影响,绩,绩效的技能,和,和知识,员工职业生,涯,涯规划确定,了,了每个人的,发,发展方向,根据公司经,营,营的要求与,个,个人职业生,涯,涯发展方向,确定培训与,发,发展需求,发展需求可,以,以通过多种,方,方式来达成,;,如在岗培训,岗位轮换,指导与反馈,研讨会等,人员培训与,发,发展-培训,中,中心,目前状况:,负责培训组,织,织与后勤工,作,作,员工有,35,人,运行经费,900,万元,部分负责课,程,程评估,最佳操作:,实施公司培,训,训计划,提供培训师,课程,评估一条龙,服,服务,部分公司把,培,培训中心建,成,成,“,利润中心,”,寻求,评估外部供,应,应商,培训中心往,往,往可以起到,资,资源共享,规模效应,保证质量等,作,作用,人员培训与,发,发展-入职,培,培训,目前状况:,结束后,学员作出总,结,结,反馈给培训,处,处,培训处向各,部,部门发出通,知,知,说明了入职,培,培训的时间,及,及原则,部门主管负,责,责实施入职,培,培训,培训内容主,要,要包括公司,的,的背景材料,目前的状况,公司制度,及部门情况,职培训为期,一,一周的时间,最佳操作:,人力资源部,负,负责公司总,体,体情况的培,训,训,公司历史,使命,远景,文化,及价值观,公司的主要,政,政策,制度,部门之间的,相,相互关系,业务部门负,责,责部门业务,流程,分工等,人员培训与,发,发展-培训,评,评估,目前状况:,培训评估是,由,由培训中心,负,负责,评估主要是,根,根据学员的,感,感受,评估是对一,个,个课程,或一位讲师,评估仅用于,存,存档,最佳操作:,根据不同的,培,培训课程,评估方式多,样,样化,感受,行为改变,财务结果,评估被用作,来,来年培训计,划,划的依据,人员培训与,发,发展-小结,优势,有待改进的方面,建议,紧迫性,公司的重视,培训投资充足,每个员工平均受培训时间不低于,40,小时,管理培训受到欢迎,入职培训充分,缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划,培训需求分析应根据岗位特点及个人职业生涯进行,培训中心的定位与效率的提高,培训项目与培训师的选择应注重多样性与实效,人员发展方式多样化,:,在职培训,培训,内部轮岗,网上自学等,深刻理解公司的发展目标与战略,明确人员及能力需求,明确岗位职责与岗位技能要求,根据公司的经营需要,对公司的职位进行重新确定,进行职位分析,确定职位职位职责与素质要求,建立完整的绩效管理系统,绩效评估可以作为培训需求分析的重要依据,培训中心的重新定位,确定培训中心的角色定位及其与培训部之间的关系,根据角色定位确定人员编制与人员素质,根据工作任务分配预算,确定培训中心的业绩衡量指标,考任制度-,现,现有流程,公司确定后,备,备干部,考任部考察,后备干部就,任,任,每年一度的,考,考核,评估结果汇,报,报,考核结果的,运,运用,后备干部,考察报告,干部入职,确定考核结,果,果,考核结果的,确,确定,考核结果的,运,运用,流程,活动,结果,1.党组上,报,报,2.运用进行无记,名,名民主推荐,3.确定后,备,备干部名单(原则上后,备,备人员与本,单,单位领导人,数,数为1:1),4.建立后,备,备人才资源,库,库,1.与省公,司,司人力资源,部,部交流沟通,为考察作,准,准备,2.与省公,司,司老总访谈,3.与所有,三,三级经理访,谈,谈,4.与省组,织,织部沟通,5.走访地,市,市,6.个人述,职,职,7.考察内,容,容:德,能,勤,绩,廉,廉,8.撰写考,察,察报告,1.人力资,源,源部发出任,命,命书,2.劳资处,确,确定工资级,别,别,3.综合处,负,负责办理入,职,职手续,1.各部门,与,与考任处一,起,起发出360度反馈问,卷,卷,2.考任处,汇,汇总考核结,果,果,3.考任处,把,把考核结果,反,反馈给直接,主,主管领导,4.直接主,管,管领导负责,向,向被考核者,反,反馈考核结,果,果,5.被考核,者,者签名或提,出,出申诉,6.人力资,源,源部/直接,主,主管领导的,上,上级提出复,核,核意见,1.向总经,理,理汇报结果,1.总经理,根,根据考核结,果,果作出岗位,调,调整决定,2.与培训,部,部联系适当,的,的培训项目,3.上市公,司,司可能把考,核,核结果与薪,资,资挂钩,考任制度-,考,考核范围与,目,目的,目前状况:,考核范围局,限,限在,2,3,级经理,考核目的主,要,要是为了,“,任,”,考核分为入,职,职前考核与,入,入职后考核,没有发现涵,盖,盖全体员工,的,的全面的,绩,绩效管,理,理体系,最佳操作:,绩效考核是,对,对公司内部,所,所有的人展,开,开的,绩效考核制,度,度的目的是,综,综合的,把个人工作,目,目标与公司,目,目标相结合,建立高绩效,文,文化,提高绩效水,平,平,与薪酬福利,制,制度相结合,与员工的发,展,展相结合,与员工的提,拔,拔与解聘相,结,结合,考任制度-,绩,绩效管理流,程,程,目前状况:,考核是不定,期,期的,考核的标准,是,是统一的,:,思想品德,;,学识能力,工作态度,工作绩效,采用,360,度反馈的方,式,式,最佳操作:,绩效考核是,绩,绩效管理的,一,一个组成部,分,分,绩效考核是,一,一个系统的,管,管理流程,公司目标的,分,分解与个人,绩,绩效计划,持续的反馈,指导,与跟踪,中期与年度,考,考核,考核跟踪措,施,施,考任制度-,小,小结,优势,有待改进的方面,建议,紧迫性,干部考核制度认真细致,采用,360,度反馈的方式,有利于全面地评价干部,提高其管理和业务水平,缺乏系统的业绩管理体系,考核标准需具体化,客观化,考核结果与其他管理制度的联结有待强化,制定覆盖全员的绩效管理系统,值得注意的是绩效考核并不是绩效评估的全部,.,绩效管理包括,:,每年一度的个人绩效计划,管理者对员工持续不断的指导,反馈,与跟踪,年中与年度评估,考核只有当它与其他管理体系相连接,才能发挥其应有的作用,工资奖金,培训发展,职业生涯,晋升,薪资福利管,理,理（一）,岗位级别,岗位工资,集团公司的,岗位系数为1-3.5,8岗,1600元,7岗,1500元,6岗,1400元,5岗,1300元,4岗,1200元,3岗,1100元,2岗,1000元,1岗,800元,薪资福利管,理,理（二）,目前状况:,奖金的发放,原,原则缺乏个,人,人绩效标准,，,，难以起到,奖,奖金对绩效,的,的激励作用,基本工资分,十,十个等级,每,每一个工资,级,级别中无区,别,别,工资总额受,到,到国家的限,制,制,最佳操作:,公司有明确,的,的薪资原则,和,和哲学,越来越多的,公,公司把薪资,与,与绩效挂钩,个人的收入,分,分为不同的,组,组成部分,不,不同的部分,有,有着不同的,作,作用,基本工资(,增,增资),浮动工资,福利,补贴,与市场的配,比,比,不同性质的,工,工作,有不,同,同的收入组,合,合,第三部分：,中,中国移动人,力,力资源管理,发,发展战略,整合的人力,资,资源管理体,系,系,使命,远景,战略,关键成功,因素,关键绩效,指标,组织核心,能力,工作文化,领导力,素质,模型,管理,素质,模型,岗位族群,素质,模型,岗位,分析,岗位,描述,职责明确,管理,职责,的,相互关系,岗位评估,继任计划,人力资源规,划,划,招聘与选拔,培训与发展,绩效管理体,系,系,薪酬管理体,系,系,领导力发展,业务流程和,组,组织架构,理念一：,任,任何人,力,力资源管理,项,项目只有与,公,公司的经营,目,目标相联结,，,，并贡献与,经,经营目标才,能,能真正为公,司,司增值！,为,为此中国,移,移动应建立,与,与公司长远,目,目标相一致,的,的人力资源,管,管理目标,人力资源管,理,理角色定位,（,（一）,从人力资源,管,管理的历史,演,演变和现实,来,来看,不同公司,甚至是同一,公,公司的不同,阶,阶段,人力资源管,理,理可能扮演,不,不同的角色,.,当然,不同的脚色,对,对公司的增,值,值起着不同,的,的作用,.,从中国移动,目,目前的职能,来,来看,我们,处,处于哪个阶,段,段?,人力资源管,理,理角色定位,（,（二）,客户需求分,析,析,综合各方客,户,户的需求，,他,他们期望人,力,力资源管理,的,的角色需努,力,力向第三阶,段,段，即经营,者,者伙伴转变,了解整个公,司,司的业务流,程,程介入到生,产,产经营中去,发挥主观能,动,动性，改革,的,的组织者,人力资源管,理,理的超前性,形成全集团,的,的人力资源,管,管理战略目,标,标,对省公司人,力,力资源管理,工,工作者进行,培,培训和提高,介绍和交流,公,公司内部先,进,进的管理经,验,验和方法,目前的状况,根据目前人,力,力资源管理,的,的实务来看,，,，50%的,人,人认为，我,们,们的管理处,入,入第一阶段,，,，即行政管,理,理阶段,基本实务的,执,执行与实施,数据记录,技术支持,目前,明天,Source: Reengineering Human Resources,LyleM. Spencer, Jr., Ph.D.,规划,服务,行政管理,成本,增值,30%,10%,10%,30%,60%,60%,规划,服务,行政管理,如何增值,中国移动人,力,力资源部的,使,使命,根据以上的,差,差距分析，,中,中国移动人,力,力资源部的,同,同仁们集体,拟,拟定了人力,资,资源部的远,景,景目标：,创建世界一,流,流人力资源,管,管理。通过,持,持续不断的,努,努力，构建,集,集团公司智,力,力资本优势,并,并保持这种,优,优势的独特,性,性，通过专,业,业化的人力,资,资源服务，,满,满足集团公,司,司发展需要,和,和员工需求,，,，成为公司,变,变革的推动,者,者和内部客,户,户的战略伙,伴,伴。,未来实现这,一,一使命，人,力,力资源需,根据内部客,户,户的需求，,围,围绕选人,育人,用人,留人，中国,移,移动人力资,源,源管理应：,制定人员需,求,求规划,制定员工能,力,力模型,明确工作职,责,责进行岗位,评,评估,改革和建立,公,公司薪酬制,度,度,制定人员需,求,求规划,建立继任计,划,划,建立科学的,绩,绩效管理系,统,统,建立能够吸,引,引国内外优,秀,秀人才的招,聘,聘机制,提高人力资,源,源部的能力,和,和素质,信息与资源,共,共享,培训现有人,员,员，提高人,员,员素质,员工与职,位,位信息,整合的人力,资,资源管理体,系,系,所有的人力,资,资源管理实,务,务是以对工,作,作的深入理,解,解为基础的,人员招聘与,配,配置,培训与发展,绩效管理,薪酬管理,领导力发展,继任计划,理念二：,只有整合的,的,的人力资源,管,管理才能形,成,成合力，,这种合力的,形,形成有赖于,对,对员工和职,位,位,的深入理解,及,及两者之间,的,的匹配！,为此，中国,移,移动应首先,明,明确界定岗,位,位职责和,价值，并明,确,确岗位对员,工,工素质的要,求,求,中国移动人,力,力资源部的,短,短期目标,为,为未来建立,基,基础,确定岗位职,责,责(岗位职,责,责的确立是,人,人力资源管,理,理的基础之,一,一）,确定目前的,岗,岗位数目,撰写岗位说,明,明书,主管,与,与下,属,属确,定,定岗,位,位职,责,责,选用,适,适当,的,的岗,位,位评,估,估方,法,法对,所,所有,的,的岗,位,位进,行,行评,估,估,确定,岗,岗位,层,层级,中国,移,移动,人,人力,资,资源,部,部的,短,短期,目,目标,为,未,未来,建,建立,基,基础,2.,确,确,定,定人,员,员素,质,质要,求,求(,明,明确,素,素质,要,要求,是,是人,力,力资,源,源管,理,理的,基,基础,之,之二,）,）,确定,中,中国,移,移动,通,通用,素,素质,模,模型,确定,岗,岗位,族,族群,素,素质,模,模型,评估,现,现有,在,在岗,人,人员,的,的素,质,质水,平,平,归类,采,采取,相,相应,的,的措,施,施,合格,者,者：,留,留用,，,，提,升,升，,待,待遇,保,保障,待培,训,训者,：,：培,训,训，,指,指导,，,，绩,效,效压,力,力,不合,格,格者,：,：转,岗,岗，,下,下岗,中国,移,移动,人,人力,资,资源,部,部的,短,短期,目,目标,为,未,未来,建,建立,基,基础,建立,与,与实,施,施科,学,学的,绩,绩效,管,管理,体,体系,（,（绩,效,效管,理,理体,系,系是,人,人力,资,资源,管,管理,的,的基,础,础之,三,三）,建立,以,以素,质,质和,岗,岗位,要,要求,为,为基,础,础的,绩,绩效,管,管理,体,体系,建立,体,体系,文,文件,建立,绩,绩效,指,指标,体,体系,就绩,效,效管,理,理体,系,系对,员,员工,逐,逐级,培,培训,实施,：,：年,度,度计,划,划，,指,指导,与,与反,馈,馈，,评,评估,中国,移,移动,人,人力,资,资源,部,部的,短,短期,目,目标,为,未,未来,建,建立,基,基础,培养素质/待岗，退养，下岗,奖励，发展机会,调岗，待岗，退养，下岗,激励,不适,合,合,素,素质,适,适,合,合,高,绩,绩,效,效,低,低,人力,资,资源,管,管理,活,活动,重,重要,性,性分,析,析,相关性,人力资源管理任务,十五期间，中国移动战略目标,经济效益目标：收入，数据多媒体业务，劳动生产率,业务发展目标：客户数，多媒体终端数，,IP,电话,网络发展目标：容量，纤长，带宽，覆盖率,网络服务质量目标：数据网覆盖率，接通率,技术发展目标：以数据多媒体为主要特征的第三代,6,制定人员需求规划, , , ,6,吸引，招聘，与留用优秀人才, , , ,4,培训现有人员，提高人员素质, ,6,改革和建立公司薪酬制度, , , ,5,提高人力资源部的能力和素质,2,信息与资源共享,3,建立继任计划,6,领导力发展, , , ,2,减员计划与措施, ,当务,之,之急,领导,力,力发,展,展,制定,人,人员,需,需求,规,规划,改革,和,和建,立,立公,司,司薪,酬,酬制,度,度,吸引,，,，招,聘,聘，,与,与留,用,用优,秀,秀人,才,才,三者,紧,紧密,相,相联,，,，,需,需并,列,列展,开,开,理念,三,三：,目,目标,与,与战,略,略确,定,定以,后,后，,领,领导,力,力起,着,着关,键,键性,的,的作,用,用,因,因,此,此，,各,各级,领,领导,者,者观,念,念转,变,变与,领,领导,力,力的,培,培养,和,和不,断,断提,升,升是,重,重中,之,之重,领导,力,力提,升,升,制定,中,中国,移,移动,领,领导,力,力素,质,质模,型,型,自我,评,评估,领,领导,力,力水,准,准,根据,发,发展,需,需求,和,和岗,位,位要,求,求，,制,制定,发,发展,方,方案,轮岗,或,或锻,炼,炼,以项,目,目为,基,基础,的,的能,力,力提,升,升,指导,或,或辅,导,导,培训,理念,四,四：,关,关键,人,人员,决,决定,公,公司80%的,经,经营,结,结果