中智日企薪酬数据解读课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2013,年沙龙,中智日企薪酬数据解读,曹 斐,中智,40,个人力资源解决方案,中智作为中国唯一的人力资源全方位服务提供商，中智的服务涵盖了组织规划、薪酬调研、人才招聘、人事外包、员工关系、职业培训、激励考核等，并提供,40,个人力资源解决方案。,中智薪酬绩效中心,GRP,全球薪酬专业认证,人力资源战略规划,薪酬与绩效公开课,沙龙讲座,组织管理体系,薪视野杂志,薪酬调研,福利调研,薪酬管理体系设计,全球薪酬,管理认证,热点调研,人力资源管理诊断,中智咨询,中智薪酬调研,全球薪酬认证,中长期激励体系设计,沙龙讲座,对企业,HR,工作的全面支持,企业人力资源管理主要工作,人力资源,规划,人员招聘与配置,培训与开发,绩效管理,薪酬福利,劳动关系,管理,人力资源规划报告,人力资源配置报告,留用策略与福利调研报告,各行业薪酬调研报告,培训与员工发展报告,应届生,/,实习生薪酬福利调研报告,一线员工用工及薪酬报告,员工流动及薪资增长报告,高管人员薪酬与激励报告,销售人员薪酬与激励报告,研发人员薪酬与激励报告,员工满意度调研报告,对企业薪酬福利管理的深度支持,企业薪酬福利管理的主要工作,薪酬战略明晰,组织结构诊断,职位梳理评估,薪酬体系建立,绩效体系建立,福利体系建立,实施效果评估,“薪酬诊断”,“职位评估”,“行业基准职位,职位描述汇编”,“员工胜任力评估”,“绩效管理诊断”,“薪酬体系设计”,“销售人员激励方案设计”,“研发人员激励方案设计”,“员工满意度调研”,“薪酬差异指数”,“福利体系设计”,“行业员工配置诊断”,以技能传递为目的的薪酬绩效系列公开课,以市场信息洞察，管理方法分享为目的的系列沙龙活动,中智薪酬调研数据范围,20,个城市薪酬数据,一线城市全覆盖：北京、上海、广州、深圳。,四大经济圈：,环渤海,北京、天津、青岛、大连；,长三角,上海、苏州、南京、无锡、常州、杭州、宁波；,珠三角,广州、深圳；,西南区,成都、重庆、西安,5,大渠道、,4,类投资体的薪酬数据库,参与国资委、各地人保局、行业协会、经济技术开发区和高新区委托的薪酬调研项目。,形成欧美、日资、国有、民营四大投资体的薪酬调研数据库。,薪酬调研涉及行业,专注于,11,个大行业,80,余个细分行业的薪酬数据服务,制造业：机械制造、电子制造、家电制造、成套设备制造、纺织,高科技：通讯、软件开发、集成电路、新能源、光伏、电子商务,销售贸易：快消、零售、贸易、奢侈品、服装、化妆品、食品,/,饮料、家居连锁、采购,汽车行业：汽车研发、整车、汽车零部件、汽车服务、工程机械,生物医药：生物医药研发,/,制造、医药销售、医疗器械,金融：银行、保险、基金、证券、信托、期货、担保、金融衍生,物流：航运物流、船公司,/,船代、货运货代、第三方物流、快递、集装箱运输、航空运输,房地产：商业地产、住宅地产、建筑设计、工程施工、物业管理、房产经纪,酒店,/,餐饮：酒店投资管理、星级酒店、经济型连锁酒店、餐饮连锁,化工：化工制造、化工销售贸易、精细化工、能源开发、煤化工、环保,传媒：广告公司、会展、文化演艺、互动媒体、电视媒体、电影院线,其他：会计师事务所、律师事务所、咨询机构、商学院、培训机构,目录,1,2,宏观经济指标及,对薪酬管理的影响,企业福利状况解析,4,调研流程及报告解读方法,日企,各城市,及行业,薪酬差异分析,3,8,广州,GDP,历年增长趋势,9,居民消费价格指数（,CPI,）,相对于,GDP,，居民物价消费指数（,CPI,）与薪酬增长显示正相关关系,结合日企历年薪酬走势及对,CPI,的整体预计，,2013,年,珠三角,日资企业整体薪酬涨幅为,10.2%,。,科学的结合,CPI,调薪，从一定程度上可降低薪酬的刚性,11,PMI,走势图,2009,年,2009,年,2011,年,2012,年,2013,年,2010,年,进出口贸易,宏观经济景气指数,预警指数像是经济的温度计，,2012,年开始一直处于低温状态；,一致指数是反映当前经济的基本走势，虽有微幅上调，但整体成下降趋势；,先行指数是由一组领先于一致指数的先行指标合成，用于对经济未来的走势进行预测，从数据来看，,2013,年经济状况会比,2012,年稍好；,滞后指数是由落后于一致指数的滞后指标合成得到，它主要用于对经济循环的峰与谷的一种确认。,社平工资快速增长带动最低工资和社保基数上调，挑战人工成本控制,社平工资指全年工资、奖金、津补贴、年终加薪、劳动分红和其他所得总和的月平均数。,社保下限为社平工资的,60%,值，社保上限为社平工资的,3,倍,上海,2012,年社平工资为,4692,元,15,广州历年最低工资,16,影响在华日企利润下降的因素,人工成本、税务政策和原材料价格上涨成为影响在华日企利润下降的主要原因。,17,日企用工政策,员工整体离职率情况,18,日企用工政策,员工离职率解析,日企员工离职排名前四的原因,19,离职流向，部长层级离职率整体低于,10%,课长层级中技术研发、市场销售、安全环境、财务分析类等职能岗位离职率较高,20,日企用工政策,本土化进程缓慢，“终身雇佣制”的认可度低,日企本土化进程较慢，课长层级本土化率较高。在绩效和薪酬水平方面都体现出“水土不服”的现状。,21,本土化进程中，日企激励制度受到的挑战：绩效考核需符合中国现状,在绩效和薪酬水平方面都体现出“水土不服”的现状。,22,目录,1,2,宏观经济指标及,对薪酬管理的影响,企业福利状况解析,4,调研流程及报告解读方法,日企,各城市,及行业,薪酬差异分析,3,23,2012,年一线城市日企平均调薪幅度为,10.4%,连续增长的,CPI,和金融危机后调薪压力的释放，使得薪酬涨幅近三年一直处在上升的状态。,分析历年收集的数据，同一集团下属的各地分公司在整体调薪上还是较相近。,24,2012,年二线城市日企平均调薪幅度为,9.7%,连续增长的,CPI,和金融危机后调薪压力的释放，使得薪酬涨幅近三年一直处在上升的状态。,分析历年收集的数据，同一集团下属的各地分公司在整体调薪上还是较相近。,25,日企细分行业薪酬涨幅对比,制造业因为一线工人的薪酬调整使得涨幅处于高位；,化工行业作为传统日企的优势行业，薪酬涨幅一直较有优势；,汽车行业得益于中国较大的市场和政策的导向，薪酬涨幅较高；,26,普通员工薪酬涨幅较管理层高,3,个百分点,一般员工薪酬整体水平较低，容易受到生活物价水平上升的影响；,管理层级薪酬重考核，与部门及企业业绩挂钩，基薪水平整体高；,27,日企固定薪酬调整具有优势，但其在薪酬总量上存在较大的可预见性,传统日企薪酬管理侧重人员的固定收入，奖金以基本工资作为基础，人员之间变动程度不大。这点和欧美、中资等类型企业重视员工表现，奖金和员工贡献挂钩不同。,28,从薪酬水平对比中发现，日企薪酬逐渐受到中资企业的挑战,日企基层薪酬具有竞争力，但中高层薪酬水平不具有优势；,传统的日企薪酬管理制度在国内遭遇“水土不服”，面临其他类型企业的挑战；,29,日资、中资层级薪酬水平与欧美企业对比,日企基层薪酬具有竞争力，但中高层薪酬水平不具有优势；,传统的日企薪酬管理制度在国内遭遇“水土不服”，面临其他类型企业的挑战；,30,业务类、管理类部长薪酬略有优势,部长层级本土化进程较慢，中方员工比重不高，较多为日企的老员工；,层级薪酬水平较接近，,业务拓展类和管理类岗位为薪酬具有优势岗位,31,业务类、管理类部长薪酬略有优势,部长层级本土化进程较慢，中方员工比重不高，较多为日企的老员工；,层级薪酬水平较接近，,业务拓展类和管理类岗位为薪酬具有优势岗位,32,法律类、研发类和业务类课长薪酬具有优势，其他通用管理类职能课长层级薪酬较相近,33,法律类、研发类和业务类课长薪酬具有优势，其他通用管理类职能课长层级薪酬较相近,34,竞争力分析显示技术类岗位薪酬具有一定优势,资深,中层,高级,基层,工程师,担当,初级,助理,A,技术类,178,958,131,291,81,897,61,735,B,管理类,231,265,124,983,72,649,54,610,(A-B)/B,-22.6%,5.0%,12.7%,13.0%,35,日企一线工人薪酬状况解析,36,应届毕业生薪酬水平,37,在华外资企业各地区薪酬差异指数,日企在华企业各地区整体薪酬水平差异要低于外企平均水平，近,40%,的日企薪酬不体现地区差异或较少体现地区差异，这是日企传统薪酬管理理念在中国的体现。适当的拉开各地区公司的薪酬差异符合中国现有用工状况。,城市,差异系数,城市,差异系数,上海,1.05,无锡,0.85,深圳,1.06,大连,0.75,北京,1.00,沈阳,0.70,广州,0.98,青岛,0.72,杭州,0.87,东莞,0.87,宁波,0.88,佛山,0.76,南京,0.80,武汉,0.69,苏州,0.89,成都,0.70,38,目录,1,2,宏观经济指标及,对薪酬管理的影响,企业福利状况解析,4,调研流程及报告解读方法,日企,各城市,及行业,薪酬差异分析,3,39,福利策略,法定福利,现金福利,机会福利,实物福利,服务福利,养老保险,交通补贴,带薪假期,免费午餐,体检,医疗保险,通讯补贴,公费进修,宿舍,公费医疗,失业保险,午餐补贴,脱产培训,文体设施,咨询服务,生育保险,高温补贴,文体活动,食品用品,工伤保险,过节费,住房公积金,住房补贴,租房补贴,购房免息贷款,福利策略,企业可能采取的福利体系优化或创新的措施是：,针对高管和核心员工提供差异化福利,对现有福利项目进行标准升级,引入弹性福利计划，赋予员工选择权,提供更加丰富的福利项目,福利策略,弹性福利计划是指“企业在核定的人均年度福利预算范围内，提供可选的多种福利项目，给员工自主选择权，由员工根据本人及其家庭成员的需要自主选择福利产品或产品组合的一种福利管理模式”。,“弹性福利计划”与“传统福利计划”最大的区别在于给予员工选择权和决定权，最大限度满足员工个性化需要，大大提高了员工对福利的感知度与体验值。弹性福利计划通常也会简称为“弹性福利”，也可称为自助餐式福利、菜单式福利、或自选福利等等。,福利策略,福利策略,福利策略,目录,1,2,宏观经济指标及,对薪酬管理的影响,企业福利状况解析,4,调研流程及报告解读方法,日企,各城市,及行业,薪酬差异分析,3,46,调研流程与质量控制,2-6,月份,3-6,月份,4-6,月份,5-7,月份,8,-9,月份,职位评估帮助企业了解岗位的价值，建立公平的岗位体系,职位评估,：以岗位的工作任务为对象，进行客观的评分，区分岗位价值的过程。,48,职位评估各因素需遵循投入、过程及产出这一逻辑关系,投入因素,过程因素,产出因素,49,职位匹配为企业与外部市场同类岗位的水平对比搭建了可比较的桥梁,职位匹配的目的在于去除企业的不同导致的职位间的差异，实现职位薪酬的横向比较，为企业内部的人力资源管理者提供了参考市场数据、建立具有市场竞争力薪酬体系的基础和前提。,企业内岗位,岗位标准描述,市场同类岗位,50,各薪酬成分对员工的影响及作用,对员工的影响,组成薪资,的要素,吸引,保留,激励,基本工资,高,高,中,员工福利,低,中,低,特殊津贴,低,中,低,短期激励,高,中,高,长期激励,中,高,中,51,世界薪酬协会提出的：,整体薪酬回报（,Total Rewards,）模型,这五个要素分别为：,Compensation,薪资,Benefits,福利,Work-Life,工作与生活平衡,Performance and Recognition,绩效与认可,Development and Career Opportunities,个人发展与职位晋升,52,构建薪酬体系的最主要目标,Internally equitable,内部公平,Externally competitive,外部竞争,Affordable,企业可负担的,Understandable,容易被理解的,Legal/defensible,合法的,Efficient to administer,便于操作并可实现有效率的管理的,Sustainable development,可持续发展的,成本合理,外部竞争,内部公平,53,报告主要板块简介,54,阅读报告应该注意的几点,样本的投资国别,样本的发展阶段,CPI,影响因素,薪酬成分关联度,分位值及其含义（中位值、平均值）,55,薪酬数据报告简介,56,基准薪酬结构,57,分位值,Min,Max,P25,P75,P50,P10,P90,P50,表示有,50%,的数据低于这个数，也称中位数,P25,表示市场水平只有,25%,比这个数低，称为,25%,低位,P90,表示市场水平有,90%,低于这个数，称为,90%,高位,P25,也称为低四分位数,P75,也称为高四分位数,Max-Min,称为级差,级差反映了数据变动的信息,58,中位值,中位值表述处于市场中间水平的数值,中位值的简单计算方法：为第（,N+1)/2,个数据,当,N,为单数时，中位值为中间的一个数据,当,N,为双数时，中位值为中间两个数据的平均值,59,中位值,vs,平均值,中位值反映的是一组数据的中间水平，平均值反映一组数据的整体水平,平均值容易受异常值的影响，而中位值不会,中位值与平均值的大小关系受数据分布形态的影响,样本少时用平均值更好地反映整体情况，样本多时用中位数更好地代表典型的数据水平,平均值,中位值,平均值,中位值,平均值,中位值,中位值,平均值,60,中智咨询在薪酬体系设计时的基本理念,(3P-M),中，重点强调以岗位评价为基础的薪酬体系设计思路，作为固定薪酬体系设计的科学依据,市场,（,MARKET,）,流程,1.,岗位评估,岗位价值评估要素决定付薪要素,评估分数决定岗位价值与岗位等级,岗位等级决定薪酬等级，岗位价值决定内部公平性,流程,2.,工作绩效表现,岗位绩效目标决定薪资模式及固定和变动收入的比例,职位,（,POSITION,）,人,（,PERSON,）,绩效,（,PERFORMANCE,）,流程,4.,人员进入薪资调整表,人员本身能力与技能，即适岗能力决定人员进入薪酬体系等级标准,流程,3.,薪资水平,参考外部同类型企业薪资水平设定不同等级岗位的薪资标准,61,科学薪酬体系设计的四项步骤,在建立岗位体系的基础上，结合薪酬水平定位，进行薪酬体系及收入结构的设计,第一步：岗位体系,第二步：薪酬水平定位,第三步：薪酬体系设计,第四步：收入结构设计,外部竞争力分析,岗位分析与评估,薪酬等级体系及结构设计,绩效奖金模式设计,62,步骤一，明确岗位设置，基础的工作是完善岗位说明书,岗位：,组织的基本单位,职责和产出是明确的,相对稳定的，但又是动态的,岗位分析,：,岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、详尽的描述，形成岗位说明书。,公司战略,盈利模式,业务战略,职能战略,部门设置,部门职能,岗位设置,岗位职责,业务流程,63,中智八因素工作分析方法,岗位基本信息,岗位名称、所在部门、上下级岗位名称等,岗位目的,该岗位存在的主要目的和价值,岗位权限,根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权限,岗位职责,岗位的工作内容、责任以及职责的等级,工作目标,该岗位工作目标或关键业绩指标,工作关系,与该岗位相关联的内外部工作关系及其内容,任职资格,通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求,工作条件,该岗位的工作地点、危险性与工作时间,岗位目的,岗位权限,岗位职责,工作目标,工作关系,岗位基本信息,任职资格,工作条件,64,步骤二，实施岗位评估，区分岗位相对重要性差异，确定岗位等级,岗位说明书,基本信息,工作职责,任职资格,岗位分析,Job1,Job8,Job7,岗位价值评估,1215,分,720,分,90,分,岗位与薪酬等级,人员薪酬级别,级别,￥,薪酬水平与结构,根据市场,确定薪酬,水平,现行薪酬结构,￥,￥,基准岗位,岗位,价值,评估,岗位评估是以岗位分析为基础，通过一套逻辑和系统化的方法去评估组织中不同岗位的重要性，确定岗位的,“,相对价值,”,，形成岗位评估序列。,65,中智“,TALENT”,职位评估体系,4.0,中智“,TALENT”,职位评估体系,4.0,2010.03,因素说明,二级纬度,纬度,说明,影响,组织规模,组织销售额与人数规模,影响范围,职位对组织影响的范围与层次，共分为五个层级,职位贡献,该职位对组织的综合管理、经营业绩的贡献,知识,知识深度与广度,知识的专业化程度及国际化的要求,学习与应用,知识学习与工作应用的程度,决策,决策创新,决策创新及其带来工作改进的程度,解决问题难度,解决问题的难度与复杂程度,合作,合作界面,合作对象、内容的复杂程度,合作方式,合作展开的方式及其带来的影响,工作条件（可替换因素）,环境与体力要求,工作环境好坏程度及体力要求的轻重程度,频率,发生时间占整体工作时间的比例,66,评估界面：职位评估界面（样例）,67,岗位评估的结果案例,初评岗位等级体系表,根据岗位评估分数，按照等级和系列两个维度进行岗位等级的划分，初步结果仅供参考，须结合进一步明确后的岗位，实际重新评估和平衡。,中智职级,生产管理部,营业部,质量管理部,总务部,17,级,生产管理部部长,/,-,-,总务部部长,/,12,级,-,营业部科长,/,-,总务部财务科科长,/,总务人事科科长,/,9,级,生产管理部主管,/,生产管理部职长,/,-,-,-,8,级,-,-,质量管理部主管,/,-,7,级,-,-,质量管理部副主管,/,总务部副主管,/,6,级,生产管理部副班长,/,生产管理部副班长,/,-,-,-,5,级,-,营业部科员,/,营业部科员,/,营业部科员,/,-,-,4,级,-,-,-,总务部科员,/,3,级,生产管理部操作工,/,生产管理部操作工,/,生产管理部操作工,/,-,质量管理部科员,/,质量管理部科员,/,-,68,步骤三：薪酬水平定位分析,样本的选取与职位匹配的合理性、科学性是薪酬水平外部竞争力分析的重要前提。,69,对比分析-岗位薪酬竞争力分析,办公室岗位薪酬水平对比,部门,岗位,目前年现金总收入,松江制造企业,P25,P50,P75,对比,P25,对比,P50,对比,P75,总务部,行政总务担当,44065,36241,40647,51846,17.8%,7.8%,-17.7%,营业部,客服担当,40910,35493,48755,60965,13.2%,-19.2%,-49.0%,营业部,客服担当,34601,35493,48755,57073,-2.6%,-40.9%,-64.9%,营业部,日文翻译,45122,40963,52742,61583,9.2%,-16.9%,-36.5%,营业部,市场代表、营业代表,50918,47509,60793,79643,6.7%,-19.4%,-56.4%,营业部,市场代表、营业代表,36996,47509,60793,75021,-28.4%,-64.3%,-102.8%,均值,42102,40534.67,52080.83,64355.17,2.65%,-25.48%,-54.55%,岗位薪酬竞争力分析：,结合职位匹配的结果与样本数据，进行单个岗位薪酬差距分析与典型岗位薪酬差距分析,分析结果：,各典型岗位及整体薪酬水平差距,70,对比分析-职能薪酬及层级薪酬,职能薪酬竞争力分析：,结合职位匹配结果与样本数据，将现有的岗位划分职能系列，分析各系列薪酬水平内外部差距。,分析结果：,各职能系列薪酬水平差距。,层级薪酬竞争力分析：,结合职位匹配结果与样本数据，将现有岗位按照内部管理层级进行划分，分析各层级薪酬水平差距。,分析结果：,各层级薪酬水平差距。,71,对比分析-整体（所有职级）薪酬竞争力分析,整体（所有职级）薪酬竞争力分析：,结合职位匹配结果与样本数据，将企业内的所有岗位按其职级划分，分析企业整体薪酬水平内外部差距。,分析结果：,所有职级薪酬水平差距及趋势（回归线）,市场,90,分位,市场,75,分位,公司,A,市场,25,分位,72,步骤四，薪酬体系设计，定位每个等级上的薪酬水平，初步完成薪酬体系基准表设计,Grade,分位,min-1,2,3,mid-4,5,6,max-7,1,22,030,23,498,24,967,26,436,27,904,29,373,30,842,2,26,560,28,773,30,986,33,200,35,413,37,626,39,840,3,32,073,35,280,38,487,41,694,44,902,48,109,51,316,4,40,279,44,307,48,335,52,362,56,390,60,418,64,446,5,46,972,53,234,59,497,65,760,72,023,78,286,84,549,6,58,990,66,855,74,721,82,586,90,451,98,316,106,182,7,74,083,83,961,93,839,103,717,113,594,123,472,133,350,8,93,039,105,444,117,849,130,254,142,659,155,064,167,470,9,116,844,132,423,148,002,163,582,179,161,194,740,210,319,10,136,958,159,784,182,610,205,436,228,263,251,089,273,915,11,172,000,200,667,229,334,258,000,286,667,315,334,344,000,12,216,009,252,010,288,012,324,013,360,015,396,016,432,018,13,271,278,316,491,361,704,406,917,452,130,497,343,542,556,14,340,689,397,470,454,251,511,033,567,814,624,596,681,377,73,步骤五，设定薪酬体系基准表中的内部指标，进一步优化完善基准表设计,Grade,分位,指标,min-1,2,3,mid-4,5,6,max-7,带宽,中位值级差,重叠度,档差,1,22,030,23,498,24,967,26,436,27,904,29,373,30,842,40%,1,469,2,26,560,28,773,30,986,33,200,35,413,37,626,39,840,50%,26%,24%,2,213,3,32,073,35,280,38,487,41,694,44,902,48,109,51,316,60%,26%,31%,3,207,4,40,279,44,307,48,335,52,362,56,390,60,418,64,446,60%,26%,34%,4,028,5,46,972,53,234,59,497,65,760,72,023,78,286,84,549,80%,26%,39%,6,263,6,58,990,66,855,74,721,82,586,90,451,98,316,106,182,80%,26%,43%,7,865,7,74,083,83,961,93,839,103,717,113,594,123,472,133,350,80%,26%,43%,9,878,8,93,039,105,444,117,849,130,254,142,659,155,064,167,470,80%,26%,43%,12,405,9,116,844,132,423,148,002,163,582,179,161,194,740,210,319,80%,26%,43%,15,579,10,136,958,159,784,182,610,205,436,228,263,251,089,273,915,100%,26%,47%,22,826,11,172,000,200,667,229,334,258,000,286,667,315,334,344,000,100%,26%,49%,28,667,12,216,009,252,010,288,012,324,013,360,015,396,016,432,018,100%,26%,49%,36,001,13,271,278,316,491,361,704,406,917,452,130,497,343,542,556,100%,26%,49%,45,213,14,340,689,397,470,454,251,511,033,567,814,624,596,681,377,100%,26%,49%,56,781,74,结合薪酬体系基准表，设定员工新的工资单并进行对比分析,新薪酬体系,新旧体系对比,职级,最小值,中间值,最大值,档级,月固定,年奖金,年总收入,月固定增量,月,/,年固定增幅,年奖金增量,年奖金增幅,年总现金增量,年总现金增幅,14,340689,511033,681377,50%,34,069,102207,511,033,3619,11.9%,-37,443,-27%,5,983,1.2%,10,136958,205436,273915,50%,13,696,41087,205,436,1872,15.8%,16,187,65%,38,648,23.2%,13,271278,406917,542556,50%,27,128,81383,406,917,9903,57.5%,-10,497,-11%,108,337,36.3%,13,271278,406917,542556,50%,27,128,81383,406,917,6568,31.9%,21,383,36%,100,197,32.7%,13,271278,406917,542556,50%,27,128,81383,406,917,8888,48.7%,23,883,42%,130,537,47.2%,8,93039,130254,167470,50%,8,684,26051,130,254,-746,-7.9%,7,551,41%,-1,406,-1.1%,3,32073,41694,51316,50%,2,780,8339,41,694,-320,-10.3%,3,339,67%,-506,-1.2%,75,步骤六，结合和薪酬管理制度，管理、实施和更新基准表,1.,总则,2.,薪酬体系说明,导向与原则,水平定位,薪酬结构说明,奖金激励模式,3.,薪酬管理,人员进薪办法,薪酬调整,薪酬计算与发放,新进与离职员工薪酬管理,76,整体薪酬结构参考：常规的薪酬结构,(,年总现金总收入结构,),职能,/,职务,工资,岗位,工资,工龄津贴,伙食津贴,交通津贴,其它,岗位津贴,基本工资,考核奖金,专项奖金,年总现金收入,固定薪资,浮动薪资,加班费,薪酬结构设计的关键在于固定与浮动收入比例设置。,浮动收入模式是激励的有效杠杆。,津贴项目设置结合公司文化、国家法律、人才发展导向等因素设置，但整体比例一般不超过,10%,77,基本工资需与岗位等级挂钩，体现岗位价值,基本工资,岗位津贴,奖金,面临问题,建议,基本工资支付理念模糊，与岗位重要性脱节；,缺乏企业内部岗位评估，薪酬与岗位评估结果脱节；,管理层基本工资水平缺乏竞争力，岗位薪酬有倒挂的现象,基本工资参考企业内部岗位等级，以岗定薪；,进行职位评估，定期梳理企业内部岗位，做到以岗定人；,78,津贴作为工资的补充应体现人性化原则,基本工资,岗位津贴,奖金,面临问题,建议,津贴种类设置出发点模糊，缺乏人性化设置，随大流现象严重；,津贴水平与市场水平脱节；,技能类津贴与岗位层级挂钩，与人员能力脱节,重视日常生活消费类津贴，在,CPI,上涨的环境下可增加员工满意度；,从企业员工实际出发设置津贴种类，体现人性化原则；,在企业总成本允许的前提下，可适当提高津贴额度，避免薪酬刚性。,79,奖金发放需兼顾公平、合理、激励三原则,基本工资,岗位津贴,奖金,面临问题,建议,考核制度不完善，考核方式过于单一，不能体现部门及岗位的特性，激励性不强；,绩效考核流于形式，员工考核分值接近。,建立完整的绩效考核体系，结合企业特色逐步完善考核制度；,合理设置考核指标，区别部门及岗位特色；,奖金设计的重点是区别岗位特性，突出激励性。,80,THANK YOU!,我们的进步离不开您的支持！,感谢您一直以来对我们业务的支持！,薪酬咨询中心,Tel,：,(8621)5459 4545 - 6609 Fax,：,(8621)6447 5783,Email: xia,.qiang,81,