战略目标设定课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,路漫漫其修远兮,吾将上下而求索,27 十一月 2024,战略目标设定,本专题主要内容,企业经营思想,企业愿景的含义,企业使命的含义,企业使命的陈述,目标体系的建立,企业经营思想,企业经营思想的主要观念：,市场观念,竞争观念,效益观念,创新观念,长远观念,社会观念,质量观念,人才开发观念,企业愿景、使命与战略目标,使命,愿景,目标1,目标2,目标3,目标4,目标5,核心理念：,核心价值观,核心目的,未来前景：,10-30年的,远大目标的,生动描述,企业愿景的阐述,核心经营理念,核心经营理念提供了一种能自始至终把组织聚合起来的粘合剂。,核心经营理念包括两个明显的组成部分：核心价值观和核心目,的。,核心价值观,核心价值观是一个企业最根本的价值观和原则。它是企业中不随时间而改变的指导原则。,“对卓越产品的关注”的价值观在宝洁人中传递了150年之久”,迪斯尼的核心价值观呢？,没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系。,那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观超过五条大多数只有三条或四条。,如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？,核心目的,大卫-帕卡德1960年给惠普员工的演讲,：我想讨论一下公司为什么存在的根本 理由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来显得陈腐过时，但它却是根本-你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好象都对赚钱感兴趣，而没有其它兴趣，但其深层的驱动力在很大程度上来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概而言之，要做一些有价值的事情。,核心目的是企业存在的根本原因。,迪斯尼？沃尔玛？,生动的未来前景,生动的未来前景包括两个部分：一个10年30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。,生动形象的描述：用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来向人们讲述企业的愿景将会是什么样子？,在生动形象的描述中，激情、感染力和令人信服，是最重要的。,综合举例：Sony公司在50年代,（1）核心经营理念,核心价值观：日本文化和国家地位的提升,成为时代先锋不追随别人；做不可能的事,鼓励个体的能力和创造力,核心目的：体验发展技术造福大众的快乐,（2）生动的未来前景,成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。,生动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。,制定企业愿景的五个理由,1、企业要参与争夺市场和资源的竞争,2、新愿景提供的战略选择能给予企业使命和任务以积极的激励作用,3、从对新的发展领域的探索中，也许可以发现超越有市场边界和企业资源的重要的战略机会,4、对未来几年的市场和资源的简单预计可能会错失良机,5、愿景为高级经理和中层经理们提供了有价值的挑战目标，他们渴望战胜这些挑战,愿景是企业目标制定和企业战略制定的背景,。,考察企业愿景的五个判断标准,（哈默尔和普拉哈拉德）,标准,考察的关键领域,预见性,愿景勾勒出了一幅怎样的未来蓝图？它的时间进度是怎样的？,涵盖面,企业愿景在多大范围内考虑了企业所在行业可能发生的变化，以及导致这些变化的驱动力量？,独特性,企业愿景对未来有独特设想吗？竞争对手是否会对此感到惊异？,共识性,在企业内部是否取得了对企业未来的共识？如果没有取得共识，会产生因追求不同愿景而出现企业方向问题。,可行性,企业愿景是否已将当前采取的行动考虑在内？在实现企业愿景时需要采取的工作步骤是否取得了基本一致？企业核心竞争力和未来的市场机会是否已得到了确认？,基业长青,斯坦佛大学商学院研究所的教授詹姆斯柯林斯JamesC.Colliins和杰瑞波拉斯（JerryPorras）基业常青,（BuilttoLast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies）,通过对世界性大公司CEO的问卷调查和筛选，确定了18家最具有高瞻远瞩性质的公司，这些公司符合下列标准：,所在行业中第一流的机构,广受企业人士尊崇,对世界有着不可磨灭的影响,已经经历很多代的CEO,已经历很多次产品（或服务）生命周期,1950年前创立,这些公司中包括大家非常熟悉的IBM、波音、通用电气、沃尔玛、索尼等行业领袖，然后对等选出18个和每一个公司有比较相同的行业特点、发展经历的对比性公司,找出带来两类公司之间发展差别的关键因素。其研究结果得出了一些“令人惊异和违反直觉的发现”,柯林斯与泼拉斯企业战略的12个神话,1、神话：创建伟大的公司必须首先要有伟大的点子。现实：点子可以修改乃至放弃，但公司不能够轻言放弃。,2、神话：公司不能没有富有魅力的伟大的领导人。现实：长寿公司的创始人致力于建造一个持久组织，而非成为伟大的领导人。,3、神话：鱼和熊掌不可兼得。现实：长寿企业既要坚持保守财务又要大胆冒险，既要赚钱又要恪守企业价值。,4、神话：成功公司的最高生存目标是利润最大化。现实：企业主要受企业核心价值而非利润所引导。,5、神话：长寿公司都有一套正确的核心价值。现实：各个长寿公司的核心价值不同甚至存在矛盾，成功关键是核心价值应深植企业深层，并与行为和意识形态相一致。,6、神话：变化是永恒的。现实：企业孳生的核心意识形态不能变。,柯林斯与泼拉斯企业战略的12个神话（续）,7,、神话：绩优公司必须是稳扎稳打。现实：绩优公司通常是不惧风险。,8、神话：对于每个人来说，长寿公司都是理想的工作场所。现实：只有那些适应企业文化的人才觉得长寿公司是理想的工作单位。,9、神话：极其成功的公司依赖精确复杂的战略规划来获得成功。现实：成功来自不断试错。,10、神话：企业应该积极引进外来人员，刺激组织变革。现实：长寿公司主要内部晋升。,11、神话：最成功的企业大都有集中力量打败竞争对手。现实：成功来源于自己打败自己。,12、神话：有了愿景就会有愿景公司。现实：关键在于贯彻落实,。,企业使命及陈述,企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描述。,它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。,企业使命 战略性思考?,1.,Where are we now-what is our situation?,我们现在在哪-我们的位置？,2.,Where do we want to go?我们想去哪？,Business(es)we want to be in and market positions we want to stake out我们想进入的业务和想监视的市场位置,Buyer needs and groups we to serve,购买者的需求和我们要服务的群体,Outcomes we want to achieve,我们想达到的结果,3.,How will we get there?我们如何到达？,该走哪一条路呢？爱丽丝问。,您能否告诉我，您要到哪儿去？猫答到。,哦，随便到哪儿都行爱丽丝说。,那您随便走哪条路都行。猫说。,企业使命的要素,基本要素：,1、用户:公司的用户是谁?顾客群？,2 产品或服务：公司的主要产品或,服务项目是什么？,公司尽力要满足,的需求是什么?,3 技术：所采用的技术和开展的活动,采取什么样的方式来满足顾客的需求?,拓展要素：,4市场：公司在哪些地域参与竞争？,5对生存、增长和盈利的关注：公司是否努力实现业务的,增长和良好的财务状况？,6观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？,7自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？,8对公众形象的关注：公司是否对社会、社区和环境负责？,9对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？,企业使命,任务陈述,目标陈述,任务陈述,任务陈述是对“企业存在理由”的阐述，它回答了“我们的业务是什么？”这一关键问题。任务陈述又称纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、经营原则陈述或对“企业业务定义”陈述。它揭示了企业想成为什么样的组织和要服务于那些用户这样的远景内容。90年代，美国60%已制定，40%未制定。,一个完善的任务陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。,重要性：绩优公司比绩劣公司有更全面和更综合的任务陈述。,战略家的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。,目标陈述,公司将去向何方？,公司竭尽全力要成为一个什么类型的公司？,我们将集中于什么样的顾客需求和细分市场之上？,公司究竟要占领什么样的市场位置？,公司未来的业务组合是什么？,我们将要建立怎样的核心能力？,想要创造的组织类型？,我们通过加倍努力确保我们的行动是和股东的期望一致，从而使我们成为一个成功的、前进的公司。我们的主要“使命陈述”是为股东创造财富,。,我们的“使命陈述”是提供高质量、高价值的产品和服务，在销售和收入方面取得良好的增长，去实现较高的资本回报率和增长所需的现金，使所有的员工能够贡献他们的力量。,徒劳无益的使命陈述,我们的战略是满足癌症病人提出的所有健康治疗的需求，我们提供给他们与众不同的成套治疗选择及能干的专业人员和周到细心的服务，可使病人做出合理的选择。我们将集中在我们已有的地理区域，提供癌症的继续治疗。,产品导向型,我们的愿景和战略是保持在软拖鞋方面世界领先和最主要的创新者的地位，我们的产品要满足各个国家的人们室内和家居舒适生活的需要，鼓励人们购买这样的鞋。,客户导向型,生产导向,型,我们的战略是发展我们出色的金属线酸洗和拉丝能力以追求更好的销路，并为满足我们工厂所在地的市场中服装业客户的需要提供更好的产品，使我们具有特别的竞争优势。,任务陈述和战略展望举例,技术导向型,我们的战略是不断提高我们在特殊合金技术方面的领导地位，为位于我们技术中心区域的客户提供更多的技术支持。,销售导向型,我们要成为国际无线网络的主要供应商运营商，为那些有大量位于工业化国家的市区中心流动工人的企业提供点到点、双向通讯的多用户服务。,任务陈述和战略展望举例,Examples:Mission andVision Statements,任务陈述和战略展望的举例,McDonald Corporation麦当劳集团,McDonald in vision is to dominate the global foodservice industry.Global dominance means setting the performance standard for customer satisfaction while increasing market share and profitability through our Convenience,Value,and Execution Strategies.,麦当劳的愿景是统治全球的食品服务工业。全球统治意味着通过我们的便利、价值和战略实施提高市场占有和利润的同时设立顾客满意的绩效标准,Examples:Mission andVision Statements,任务陈述和战略展望的举例,Microsoft Corporation微软公司,One vision drives everything we do:A computer on every desk and in every home using great software as an empowering tool