中层经理人八项基本管理技能

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,中层经理人八项管理能力训练,郭云,中层管理者必须具备的基本管理技能,时间管理,目标与计划,行动与检查,有效沟通,拟定与传达绩效期望,授权与指导,有效决策,用人之长,在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借自己的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。,什么样的人是管理者？,所谓,高效的管理,，就是能够使管理者的能力和知识等资源对实现组织的使命，产生更多更好的成果的一种手段。,什么样的管理是高效的管理？,基本管理技能之一,时间管理,时间案例,时间管理的四步骤,1.,认识时间,2.,记录时间,3.,诊断时间,4.,管理时间,时间管理的四步骤,1.,认识时间：,时间是特殊资源,时间永远是管理者,的资源,管理者所能拥有的时间,是天然的时间浪费者,2.,记录时间：,首先确认你的时间,用在了什么地方,?,而不是你,用在了什么地方,?,每隔,时间,记录并分析时间的使用情况,“,在所记录的活动中,如果,怎么样,?,”,个人可控的范围：,根本不必做的,-,可由别人代做的,-,浪费别人的时间,-,管理不好的活动,-,个人不可控的范围：,机制、制度、流程,人员,会议,信息,3.,诊断时间：,4.,管理时间：,（,1,）敢于和善于对没有,贡献,的事情说,“ ”,（,2,）确定优先顺序，,做重要的事情,（,3,）集中整块时间，,做重要的事情,（,4,）一次只做,事,时间管理的秘诀：,关键在于,!,经理的一天,时间管理总结,重视并管理好自己的时间是高效的管理者与其他人的,区别,如何,时间,是在管理我们的,.,最有价值的实际建议,?,6,王经理的一天,.doc,我有哪些方面的优势？,我有哪些方面需要完善？,管理技能之一的总结：时间管理,基本管理技能之二,目标与计划,明确目标、制定计划有什么好处,?,目标,时间,地点,人选,程序,标准,传达,制定计划的七个因素,什么是目标管理？,将企业战略经营目标转化成执行者的目标，让执行者通过自我控制实现组织整体目标的的管理技术，建立在执行者自觉自愿自我管理自我控制基础上,绩效目标应如何产生？,自上而下，自下而上,双向沟通、自觉自愿,共同参与制定,及时反馈与辅导,关注结果,目标管理的最大好处是什么？,进行目标管理的流程,明确并制定企业发展战略总目标,将战略目标分解为各部门的组织目标,将各部门的组织目标分解为各个岗位的目标,各部门和岗位员工认同目标,用目标绩效而非其他标准考核员工,依据绩效考核成果设计薪酬体系激励系统,目标管理的,SMART,原则,好目标的特征：,Specific,具体的,Measurable,可以评估的,Achievable,可以实现的,Reasonable,合情合理的,Time-based,有时间期限的,目标管理的奥妙和精髓是什么？,注重,强化,关注,强调,制定计划的七个因素,目标,要达到什么样的预期结果？,时间,何时开始？何时完成？,地点,在哪里工作？,人选,谁是完成任务的最佳人选？,程序,怎样完成工作？,标准,怎样衡量结果？,传达,怎样向有关人员说明计划？,计划的完整周期：,PDCA,计划,Plan,行动,Do,检查,Check,处理,Act,管理技能之二的总结：目标与计划,我有哪些方面的优势？,我有哪些方面需要完善？,基本管理技能之三,行动和检查,已经到来的五大转变,随意化到规范化,经验型到科学型,外延式到内涵式,机会型到战略型,粗放式到精细化,明确,准确,精确,标准化,人,事,岗位,流程,管理,执行力实施流程,企业战略与各层级绩效目标的设定,工作任务目标的布置与传达,接受并真正理解任务的责任与标准,履行责任，切实实现绩效,检查评估考核奖惩,多数企业执行失败的表现：,绩效目标产生方式,如何布置安排组织实施？（观念、机制、制度、能力）,如何执行？（心态、能力、素质）,执行者因不认可而不去理解,执行者因不理解而无法执行,执行者因不完全理解而无法执行到位,执行者因理解错误而执行错位,执行者理解而无法执行（不会或不能）,执行者理解而不愿执行,执行者理解而不屑执行,“,同志们，跟我上！,”,“,兄弟们,给我冲！,”,我们公司的执行文化是什么样的,?,执行力文化的关键,:,领导者和管理者率先垂范,如何布置安排组织实施？,构建以结果为导向的执行系统,高效执行力的有利工具,“,戴明循环,”,善于用,流程控制执行结果,善于用制度保证流程正常运行,明确部门执行内容,确定员工执行内容,用绩效管理推动执行成功,高效执行力的有利工具,“,戴明循环,”,Plan,：计划,Do,：执行,Check,：检查,Action,：行动,戴明法,PDCA,循环图,(,一,),特点：,周而复始,大环带小环,阶梯式上升,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,进步,再进步,P,PDCA,循环图,(,二,),PDCA,与制定工作计划,制定工作计划的重要前提,发展战略,组织设计,岗位职责,工作任务,任务,内容,需要时间,责任人员,工作计划表,用,流程控制执行结果,流程描述,把做的写出来,按照写出来的去做,用,流程控制执行结果,(1),所有的工作都是一个过程,.,(2),所有的过程都应该有章可循,要用制度保证过程正常运作,.,(3),过程中所有必要的条件都必须落实,.,(4),所有过程都需要持续的分析，才有提高的可能,.,(5),所有过程的最终结果应该有明确目标,.,(6),出现问题的时候能够立即改善,.,(7),整个组织应该作为一个团队来工作,.,(8),所有人员都应接受教育和培训,用制度保证流程正常运作,制度分类,规范性制度：,能做什么，不能做什么，,应该怎么做，不应该怎么做，,责任性制度：,工作应该做到什么程度；做到怎么办，做不到怎么办,激励性制度：,激励员工创新，为企业多做贡献,高效执行力的三化,流程化：交代的事情从头到尾要流程化,明晰化：流程中的每个工作明晰化,操作化：明晰后的工作内容要操作化,找不到具体责任人不放过,找不到问题的真正原因不放过,问题得不到真正解决不放过,发现问题三不放过,检查的三个阶段,事前,-,预防为主,事中,-,及时调整,事后,-,考核评估,以上三个阶段哪个最重要？,如何提升自身的执行力？,心态培养与调整,你在为谁打工？,绊脚石还是垫脚石,取决于你脚的位置,而放脚的位置取决于你的心态和能力,提升自身执行力的,5,个层次,服从力行动力协作力沟通力,创新力,执行的要义：自动自发 创造性,革除几个陋习：,讲过了 我不会,我不喜欢不可能找借口,管理技能之三的总结：行动与检查,我有哪些方面的优势？,我有哪些方面需要完善？,基本管理技能之四,有效沟通,高效表达的,7,个,C,COMPLETE (,信息完整,),CONCISE (,简明扼要,),CONSIDERATION,（设身处地）,CONCRETE,（言之有物）,CLEAR,（思路清晰）,COURTESY,（礼貌尊重）,CORRECTION,（正确准确）,金字塔法则,人际沟通图解,表达,信息的发出方,倾听,信息的接受方,反馈,接受领导指示的三个步骤,步骤,1,立刻回答“是”，迅速走向主管,步骤,2,记下主管交办事项的重点,步骤,3,理解命令的内容和含义,现场文字记录，现场确认,不清楚的地方，询问清楚为止,尽量以具体化的方式，向主管确认命令的内容,要让主管把话说完后，再提出意见或疑问,接受工作指示时的四个注意点,管理技能之四的总结：有效沟通,我有哪些方面的优势？,我有哪些方面需要完善？,基本管理技能之五,拟定与传达绩效期望,拟定绩效期望的两个方面,制定职位说明书,制定绩效目标,制定职位说明书的原则,强调责任,简单明了,切合实际,职位说明书的基本内容,1.,职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日期等）,2.,职责总述（职位设置的目的）,3.,职责及任务,4.,权力范围,5.,所需资格条件,6.,职业发展道路,7.,绩效标准,8.,工作时间,9.,工作环境和条件,10.,其他事项,如何制定有效的绩效目标,以职位说明书为基础,以公司和部门的绩效目标为依据,协助员工自己确定的绩效目标,确定员工的目标是否给公司带来回报,协商确定员工的绩效目标,帮助员工制定达成绩效目标的工作计划,制定绩效目标的原则,层层分解原则,压力传递原则,协商确定原则,伙伴关系原则,传达绩效期望,如何检查员工的工作进度,如何表扬和批评员工,员工绩效不佳的原因,应该如何对待没有达到绩效目标的员工,表扬与批评员工的艺术,表扬员工,真诚的,具体的,及时的,鼓舞的,奖励措施,强化积极行为,批评员工,尊重的,具体的,及时的,鼓励的,惩罚措施,矫正不当行为,传达不仅是书写或讲授,分析自己要传达的内容和传达方式,传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性,不要,宽容不合标准的绩效,传达绩效期望的原则,居中趋势,晕轮效应,近期效应,张冠李戴,公司政治,绩效考核的误区及其对策,杰出,5%,优秀,20%,良好,50%,合格,20%,不合格,5%,绩效分级的一般做法,薪酬调整,奖金分配,晋升调配,培训发展,绩效管理的结果运用,我有哪些方面的优势？,我有哪些方面需要完善？,管理技能之五的总结：拟订与传达绩效期望,基本管理技能之六,授权与指导,授权的必要性,宏观方面：,组织规模的扩大,知识型组织的兴起,工作动力与激励因素的变化,微观方面：,时间,精力,专业性,现场性,授权的好处,对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力,对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间,对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效,领导者不授权的原因,缺乏信任,领导者自己可以更快更好地完成任务,不愿意冒授权的风险,没有合适的人选,不知道怎样授权,缺乏自信,权力欲,如何进行授权,?,确定对什么事进行授权,?,确定对什么人进行授权,?,解释授权项目,?,确定授权的程度,?,被授权人列计划,?,确定控制的方法,?,授权之后的控制,?,对什么人进行授权,选人风险：,用人标准：,核心标准：,授权的八大原则,权力要与职责相符合,下级有责无权,授权要考虑实际,自己做不好的工作交给下级,授权要有层次,当着下级的手下批评手下,授权要给予适当协助,放任自流,授权要注意节奏,授权速度太快,授权要避免逆授权,不放心属下的工作,授权不等于弃权,授权中的控制不当,授权不是授责,把责任交给下属,授权不是授责,经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；当然，既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。,松下幸之助,授权的风险与控制,道德风险,能力风险,过度授权风险,经营风险,指导的学习重点,员工不接受指导的原因,给予指导的,4C,原则,四种指导的方式,给予指导的六个步骤,指导的形式,书面指导,口头指导,书面、口头指导相结合,实际操作,指导的,4C,原则,清楚（,Clear),明确,(Concise),完整,(Complete),慎重思考,(Considerate),思考如何给予指导,进行指导,取得反馈,随时为员工提供帮助,跟进,认可员工绩效,给予指导的六个步骤,反馈时的三个特征,要描述，不要判断,侧重表现，而非性格,要具体，不要笼统,反馈的两种类型,积极的反馈,正面指导反馈,建设性的反馈,“,三明治”原则,管理技能之六的总结：授权与指导,我有哪些方面的优势？,我有哪些方面需要完善？,基本管理技能之七,有效决策,有效的决策,决策,真正,界定,做出,妥协,为先,异议,多种,方案,让,参与决策,实际建议,决策时，问几个问题,?,管理技能之七的总结：有效决策,我有哪些方面的优势？,我有哪些方面需要完善？,基本管理技能之八,用人之长,人与组织,。,优秀组织的标志是什么,?,是,21,世纪人力资源管理面临的最大挑战。,用人之长,用人之长,高效的管理者能够,.,人总有长处,情感,兴趣,快乐,意义,需求,什么是真正的以人为本？,用人之长,高效的管理者还应能够,.,必须学会,让员工的短处,不问的问题：,只能问的问题：,7,条黄金准则,.doc,首先问：,组织需要我做出什么贡献？,我应如何去做呢？,一个人的失败往往是因为他曾经的成功,职位改变，做出贡献的成果及方式也要改变,完成两个转换,克服两个心态,如何对待老资格的下属？,被晋升的人应该怎么办,?,有效人事决策的五个步骤,对任务或职责仔细考虑,多个具有资格的候选人,审查候选人的绩效记录,与候选人曾经的同事探讨,确保候选人理解新的任务！,有效人事决策的五个要点,承担每个职位失败的责任,拥有把没有绩效的人调离的权利,下属在一个岗位上没有绩效，不能说明他不是好员工，具有二次机会选择符合自己优势的人中，,80%,表现很好,新员工应安排在已经确定的职位上，,把最优秀的人放在最大的机会上，而不是最大的问题上,管理者的任务不是去改变人，是最大限度的运用每一个人的才干，从而使组织的整体效益成倍增长！,用人之长的真谛,#100.,高效的管理者的特征,管理技能之八的总结：用人之长,我有哪些方面的优势？,我有哪些方面需要完善？,#254.,全课总结 中层经理人基本管理技能,中层经理人必须具备的基本管理技能,时间管理,目标与计划,行动与检查,有效沟通,拟定与传达绩效期望,授权与指导,有效决策,用人之长,正确配置组织资源,德鲁克名言,归根到底，管理是一种 。其本质不在于,“,”,，而在于,“,”,。,其验证不在于,“,逻辑,”,而在于,“,成果,”,，其唯一的权威就是成就。,实践,知,行,中层经理人基本管理技能提升,通过本次研讨：,我的主要收获是：,我的第一个行动方案是：,与我们分享您的经验和体会！ 祝您的工作更有成效！,感谢您,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,中层经理人八项管理能力训练。目标要达到什么样的预期结果。时间何时开始。人选谁是完成任务的最佳人选。程序怎样完成工作。标准怎样衡量结果。传达怎样向有关人员说明计划。机会型到战略型。高效执行力的有利工具“戴明循环”。 大环带小环。(2)所有的过程都应该有章可循,要用制度保证过程正常运作.。做到怎么办，做不到怎么办。步骤1 立刻回答“是”，迅速走向主管。步骤2 记下主管交办事项的重点。步骤3 理解命令的内容和含义。现场文字记录，现场确认。不清楚的地方，询问清楚为止。管理技能之五的总结：拟订与传达绩效期望。权力要与职责相符合下级有责无权。授权要考虑实际自己做不好的工作交给下级。授权要有层次当着下级的手下批评手下。授权要给予适当协助放任自流。授权不是授责把责任交给下属。建设性的反馈“三明治”原则。管理技能之六的总结：授权与指导。演讲完毕，谢谢观看,