资源描述
C-,65,无锡,小天鹅股份有限公司,管理流程,附录三. 管,理,理流程,汇,汇总,目录,1. 策略规划管理,1.1企业策略规划流程-3,1.2项目投资管理流程-5,1.3绩效管理流程-7,2. 财务管理,2.1预算规划流程-9,2.2资金管理流程-11,2.3应付款流程-13,2.4应收款流程-15,2.5成本管理流程-17,3. 人力资源管理,3.1人力规划流程-19,3.2招聘流程-21,3.3培训流程-23,3.4薪资规划流程-25,3.5晋升管理流程-27,4. 信息技术管理,4.1信息技术策略规划流程-29,4.2信息技术服务提供流程-31,4.3信息技术资产管理流程-33,4.4系统开发项目管理-35,5. 采购管理,5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件采购流程-37,5.2国外采购-原材料采购流程-39,5.3定牌采购流程-41,5.4供应商管理流程-43,6. 产销储计划管理,6.1产销储计划制订流程-45,6.2产销储计划调控流程-47,7. 营销规划管理,7.1品牌宣传与策划流程-49,8. 研究开发管理,8.1新产品开发流程-51,8.2研究设计项目管理流程-54,8.3质量管理流程-56,9. 海外发展策略规划管理,9.1海外发展策略规划流程-58,9.2海外投资项目流程-60,10. 裁决管理,10.1裁决管理流程-62,11. 内部审计,11.1内部审计流程-64,策略规,划,划管理,财务部,营销规,划,划部,董事会/,执行委,员,员会,制定初,步,步策略,SWOT,行业分析,历史数据,市场调查报告,结束,1.1,企,企业,策,策略规,划,划流程,1,企业发,展,展部,生产/,销,销售,财务经,营,营目标,市场营,销,销经营,目,目标,其它部,门,门经营,目,目标,指导策,略,略方向,及,及目标,与财务,部,部讨论,沟,沟通,与营销,规,规划部,讨,讨论沟,通,通,与其它,部,部门讨,论,论沟通,根据反,馈,馈修改,调,调整,执行委,员,员会审,核,核,修改调,整,整,确定策,略,略,否,是,制定财,务,务规划,制定营,销,销规划,制定其,它,它部门,业,业务规,划,划,检查修,订,订,财务检,查,查修订,营销检,查,查修订,其它部,门,门检查,修,修订,执行委,员,员会审,核,核,2,3,3,3,4,5,6,6,7,7,7,8,9,9,9,11,综合汇,报,报,10,开始,董事会,批,批准,其它部,门,门,生产/,销,销售目,标,标,与生产/销售,部,部门讨,论,论沟通,3,制定生,产,产/销,售,售规划,7,生产/,销,销售检,查,查修订,9,12,参考资,料,料和表,单,单,“,十,五”,规划,财务、,营销、,事业,部,规划,市场,调查,资料,行业,分析,竞争,对,手,分析,宏观,经济,形势,分析,优势，,劣势，,机会,和,面临,的,威胁,分析,流程步,骤,骤说明,1.,执行委,员,员会根,据,据公司,远,远景目,标,标决定,未,未来发,展,展方向,。,。,2.,企业发,展,展部根,据,据执行,委,委员会,指,指出的,方,方向和,目,目标，,综,综合财,务,务，营,销,销规划,，,，生产,、,、销售,等,等关键,部,部门，,以,以及其,它,它相关,部,部门的,规,规划，,考,考虑外,部,部竞争,环,环境，,市,市场动,态,态，行,业,业发展,趋,趋势，,企,企业竞,争,争地位,等,等因素,，,，制定,初,初步策,略,略。,3.,与关键,部,部门,及,相关,部门,讨论沟,通,通策略,。,。,4.,企,企业发,展,展部根,据,据关键,部,部门,和,相关,部门对,策,策略的,反,反馈意,见,见对策,略,略进行,修,修改和,调,调整。,5.,执,执行委,员,员会对,修,修改和,调,调整后,的,的策略,进,进行审,核,核和认,可,可。,6.,企,企业发,展,展部根,据,据执行,委,委员会,的,的审核,意,意见修,改,改和确,定,定策略,规,规,划,划。,7.,企,企业发,展,展部与,关,关键部,门,门和其,它,它部门,讨,讨论沟,通,通，共,同,同制定,各,各部门,的,的具体,规,规划。,8. 企业,发,发展部根据,策,策略执行的,情,情况和外部,竞,竞争环境的,改,改变对策略,作,作出调整和,修,修订。,9. 企业,发,发展部与关,键,键部门和其,它,它部门沟通,，,，协助这些,部,部门对各自,的,的计划进行,调,调整。,10. 企,业,业发展部向,执,执行委员会,报,报告经过修,订,订过的策略,。,。,11. 执,行,行委员会审,核,核批准新的,策,策略。,12.,董事会,批准,新,的,策略。,1.1 企,业,业策略规划,流,流程,策略规划管,理,理,企业发展部,财务部,董事会/,执行委员会,确认目标与,构,构想,公司中、长期发展战略,执行委员会,审,审核批准,开始,1.2 项,目,目投资管理,流,流程,2,技术中心,提出项目投,资,资的目标与,构,构想,成立投资评,估,估小组,财务,市场,生产/销售,技术,可行性研究,财务分析,市场分析,技术分析,决定投资计,划,划,修订投资计,划,划,执行投资计,划,划,否,是,结束,1,4,4,4,4,5,5,5,5,6,7,9,10,董事会批准,3,是,否,董事会批准,8,进出口公司,引,引进设备,参考资料和,表,表单,公司中、,长,期,发展,战略，,市场,调查,资料,行业,分析,宏观,经济,形势,分析,流程步骤说,明,明,1.,企业发展部,根,根据公司中,、,、长期战略,和,和市场环境,提,提出项目投,资,资的目标与,构,构想。主要,考,考虑的因素,包,包括行业发,展,展趋势，竞,争,争对手动态,，,，小天鹅核,心,心能力等。,2.,执行委员会,审,审核并确认,项,项目投资目,标,标与构想。,3.,执行委员会,报,报董事会批,准,准。,4. 企业,发,发展部牵头,成,成立投资评,估,估小组。评,估,估小组包括,财,财务部预算,规,规划部门，,技,技术中心和,生产，销售,部,部门。,5. 评估,小,小组作可行,性,性研究。可,行,行性研究包,括,括财务分析,，,，技术分析,和,和市场分析,。,。具体内容,包,包括投资回,报,报，成本，,技,技术创新程,度,度，目标市,场,场和目标客,户,户等。,6. 根据,可,可行性研究,的,的结果制定,投,投资计划。,7. 投资,计,计划报执行,委,委员会审核,。,。,8. 执行,委,委员会报董,事,事会批准。,9. 企业,发,发展部根据,执,执行委员会,的,的意见对投,资,资计划进行,修,修改,10.企业,发,发展部执行,投,投资计划。,1.2 项,目,目投资管理,流,流程,策略规划管,理,理,绩效,管理,部,其它部门,结束,开始,1.3 绩,效,效管理流程,洗衣机厂/,销售公司,洗衣机厂/,销,销售公司,往下制定绩,效,效指标,(业务部、,运,运营单位),进行绩效考,核,核指标,收集处理,与各部门讨,论,论，设计、,制定绩效考,核,核的方法、,工具、流程,和,和本年度,的具体指标,1,2,3,绩效考核初步方案,报董事会审批,进行绩效考,核,核评价,综合讨论意,见,见，,制定改善行,动,动,沟通、下达,考,考核指标,是,否,4,5,6,7,8,9,财务部,人力资源部,年度/季度/月经营,目标，公司远景,目标,10,董事会/,执行委员会,人力资源薪资管理,上年度的绩效指标,及结果,洗衣机厂/销售,公司目标,财务数据,部门目标,财务数据,国内、外同行业,参考指标,考核结果与公司,目标挂钩,考核结果与洗衣机厂,/销售公司目标挂钩,考核结果与人力,资源晋升挂钩,考核结果与公司,财务指标挂钩,考核结果与,部门目标挂钩,将业务部、,运,运营单位,考核指标反,馈,馈给,股份公司,与各组织单,元,元通报,考核结果,参考资料和,表,表单,公司,年度,经营,大纲,季度/,月,经营,计划,业务部、,运营,单位,的,考核,指标,流程步骤说,明,明,1-2.,绩效考核活,动,动的起点是,绩,绩效管理部,与,与董事会/,执,执行委员会,、,、洗衣机厂/销售公司,、,、人力资源,部,部、财务部,、,、以及其它,各,各个部门一,起,起讨论，根,据,据企业经营,目,目标，注重,与,与人力资源,部,部、财务部,的,的接口，设,计,计考核的办,法,法、流程和,工,工具，制定,具,具体考核指,标,标。,3.,由董事会/,执,执行委员会,对,对产生的,绩效,考核,初步,方案,进行,审,核,批准。,4.,绩效,管理部,将,经过,批准,后,的,考核,方案,下,达,给,公司,各,部门，,并,对,与,去,年,相比,有,改动,的,地方,做,沟通,传达。,5.,洗衣机,厂/,销售,公司根据,制定,的,指标，,给,其,下属,的,业务部、,运,营,单位,分解,具体,的,指标。,6.,洗衣机,厂/,销售,公司会,集中、,平衡,业务部、,运,营,单位,的,绩效,指标，,反馈,给,股份,公司,绩效,管理部。,7.,从,这,一,步开始,的,是,日常,绩效,考核,管理工作。,绩效,管理部,会,定期,收集,考核,指标,数据。,8.,根据,对,国,内、,外,同,行业,参考,指标,和,财务部,提供,的,财务,数据,的,比较,，,作出,本,公司,绩效,考核,指标,的,分析。,9. 绩效,考,考核部会组,织,织与董事会/执行委员,会,会、洗衣机,厂,厂/销售公,司,司领导、人,力,力资源部、,财,财务部和其,它,它部门进行,沟,沟通，就考,核,核结果与公,司,司目标、与,人,人力资源晋,升,升、与各部,门,门目标等多,方,方面挂钩。,10.,经过,各,层次,讨论,之后，,制定,改善,行动,方案，,以便,在,下,一,年的,绩效,考核,制定中,加,以,考虑。,1.3 绩,效,效管理流程,财务管理,财务部,其它部门,与其它部门,一,一起，制,定公司年度,经,经营,战略计划指,导,导原则,开始,2.1 预,算,算规划流程,1,洗衣机厂/,销,销售公司,根据指导原,则,则和经营目,标，平衡营,运,运单位的财,务预算，制,定,定财务预算,根据指导原,则,则和公司经,营,营,目标，平衡,各,各部门财务,预,预,算，制定公,司,司预算,股份公司讨,论,论、平衡,结合目标，,调,调整、修改,各,各,营运单位财,务,务预算,结合公司目,标,标，调整、,修,修,改各部门和,股,股份公司财,务,务,计划,报CEO审批,体现在经营大纲,中的财务计划,日常预算计,划,划更新,审核、平衡,、,、批准/驳,回,回,日常预算计,划,划更新,否,是,2,3,4,5,6,7,8,9,10,年末实际执,行,行与预算对,比,比,结束,11,反复进行,反复进行,财务预算汇总,12,根据指导原,则,则和经营目,标，制定财,务,务预算,CEO/CFO,日常预算计,划,划更新,反复进行,2,结合目标，,调,调整、修改,各,各,部门财务预,算,算,反复进行,5,10,报CEO/CFO审批,是,13,否决,参考资料和,表,表单,市场竞争和,自,自身,状况,分析,等,股份,公司,计划,书,洗衣机,厂/,销售,公司/,各,部门计划书,和,预算,报告,股份公司财,务,务预算初稿,股份公司财,务,务预算复稿,实际工作需,求,求,每月/周资,金,金计划,绩效考核指,标,标,流程步骤说,明,明,1.,2.,3.,4-6.,是,是一个反复,讨,讨论、沟通,、,、平衡的过,程,程。,7. 将经,过,过讨论确定,后,后的各部门,预,预算汇总。,8-9.,产,产生的财务,预,预算需经CEO最后审,批,批通过，成,为,为年度经营,大,大纲中的组,成,成部分。,10-12. 该流程,表,表现的是在,年,年度计划制,定,定后，一年,中,中反复进行,的,的计划的改,进,进修改工作,。,。同样，被,修,修改的预算,计,计划也要报CEO 或CFO审批,。,。,13. 每,年,年年终，会,对,对计划的实,际,际执行做一,分,分析，作为,绩,绩效考核和,下,下一年度计,划,划制定的依,据,据。,2.1 预,算,算规划流程,财务管理,财务部,其它职能部,门,门/洗衣机,厂,厂,结束,开始,2.2 资,金,金管理流程,1,销售公司,上报给股份,公,公司财务部,每日现金余,额,额和现金收,据,据,接受资金，,管,管理资金，,并平衡/调,拨,拨资金,上报给股份,公,公司财务部,闲置资金数,额,额,给销售公司,、,、洗衣机厂,和其它部门,拨,拨款,管理银行与,公,公司间,帐户关系,核准的付款,核准的付款,开始,2,4,3,5,6,年度/季度/月,预算规划,年度/季度/月,预算规划,实际的资金使用需求,是否在计划内？,按裁决程序,对,对超计划,的审批或修,改,改预算,实际的资金使用需求,是否在计划内？,1,是,是,否,否,根据公司,资,资金状况,，,，分析,筹资、投,资,资机会,对某些筹,资,资、投资,机,机会,进行可行,性,性分析,报董事会讨论审批,筹资、投资方案,进行实际,方,方案实施,7,9,是,否,10,董事会,其它筹资,、,、投资机,会,会的,可行性分,析,析,8,各部门按,实,实际需求,编制的用,款,款申请,各部门按,实,实际需求,编制的用,款,款申请,审核票据是否匹配？,审核票据是否匹配？,是,否,是,否,2,3,4,11,11,12,13,备齐票据,备齐票据,参考资料,和,和表单,年度/,季,度/,月,预算,报告,流程步骤,说,说明,1.,对于资金/现金管,理,理流程的,起,起点是各,部,部门按实,际,际需求编,制,制的用款,申,申请。,2. 资,金,金的需求,要,要经过一,系,系列的审,核,核，首先,是,是看是否,在,在计划内,：,：根据制,定,定的财务,预,预算报告,，,，只要资,金,金的需求,是,是在计划,内,内的，则,可,可进入下,一,一步审核,；,；在计划,外,外的，需,要,要由股份,公,公司财务,部,部根据裁,决,决程序作,出,出审核或,修,修改预算,。,。,3. 下,一,一步进行,的,的审核是,看,看票据是,否,否匹配：,如,如果不匹,配,配，需要,由,由申请部,门,门备齐相,关,关票据；,4. 当,票,票据匹配,时,时，则可,以,以由股份,公,公司财务,部,部和销售,公,公司进行,核,核准的付,款,款。,5-6.,销售公司,将,将每日的,现,现金余额,和,和现金收,据,据和闲置,资,资金上报,给,给股份公,司,司财务部,。,。,7.,8. 建,立,立内部平,衡,衡和调拨,运,运作机制,，,，调拨资,金,金到各部,门,门以支持,其,其支出需,求,求。,9. 通,过,过总部职,能,能中心对,资,资金需求,和,和节余的,统,统一管理,，,，来管理,银,银行与公,司,司间的帐,户,户关系。,10 -11.,为,为了加强,公,公司对资,金,金的运作,能,能力，为,公,公司创造,价,价值，财,务,务部应利,用,用现有的,资,资金状况,，,，分析筹,资,资、投资,机,机会，进,行,行可行性,分,分析。这,部,部分工作,是,是逐渐成,为,为资金管,理,理的重点,。,。,12.,董,董事会会,根,根据财务,部,部和其它,部,部门进行,的,的各种机,会,会分析，,进,进行综合,性,性的筹资,、,、投资机,会,会分析、,审,审核。,13.,一,一旦获得,审,审批，便,可,可实施行,动,动方案。,2.2,资,资金管理,流,流程,会计部,物资部/,洗,洗衣机厂,采,采购,部,付款申请/预付款,申,申请,结束,开始,2.3,应,应付款流,程,程,9,2,1,4,3,财务管理,单据退回,相,相应部门,入帐,是否通过,与供应商,对,对帐,付款,5,是,否,帐务处理,10,8,6,7,货款支付,计,计划,否,是,CFO,发票,入库单,采购订单/合同,单据匹配,是否匹配,审核采购,资金计划,是否计划,内,内,财务总监,审,审核,否,是,定期编制,供,供应,商余额结,算,算表,供应商余,额,额结算表,编制货款,支付计划,13,12,11,14,参考资料,和,和表单,付款申请,（,（预付款,申,申请）、,发票、采,购,购订单、,入,入库单,采购合同,，,，以及周,、,、月采购,资金计划,供应商余,额,额结算表,货款支付,计,计划表,流程步骤,说,说明,1.,洗衣机厂,采,采购部、,物,物资部向,会计,部提供付,款,款申请/,预,预付款申,请,请、采购,订,订单/采,购,购合同、,发,发票、入,库,库单。,2. 3.,会计,部匹配上,述,述单据，,判,判断单据,是,是否匹配,。,。匹配时,应,应注意下,列,列事项：,(1),所,所付原始,凭,凭证是否,符,符合税法,规,规定；,(2),各,各种请购,与,与验收手,续,续是否齐,全,全，相关,人,人员是否,签,签章证,明；,(3),申,申请单位,主,主管及相,关,关人员对,请,请购单据,的,的审核是,否,否符合裁,决,决权限。,4. 若,单,单据有误,，,，,会计,部将其退,回,回相应采,购,购部门。,5. 6.若单据,无,无误，,会计,部审核相,应,应采购部,门,门资金计,划,划，判断,付,付款申请,是,是否在计,划,划之内。,7. 若,上,上述付款,申,申请或预,付,付款申请,不,不在各采,购,购部门资,金,金计划之,内,内，则上,报,报财务总,监,监审核；,若上述付,款,款申请或,预,预付款申,请,请在各采,购,购部门资,金,金计划之,内,内，则到9步。,8.若财,务,务总监审,核,核通不过,，,，则转到4步；,若财务总,监,监审核通,过,过，则到9步。,9.,会计,部则进行,应,应付款入,帐,帐处理。,10.,会计,部根据帐,面,面余额定,期,期编制供,应,应商余额,结,结算表。,该,该表,明细到每,位,位供应商,。,。,11.,会计,部根据供,应,应商余额,结,结算表与,主,主要供应,商,商对帐。,12.,会计,部根据供,应,应商余额,结,结算表、,应,应付款帐,龄,龄及企业,资,资金情况,，,，编制货,款,款支付计,划,划表。该,表,表明细到,每,每位供应,商,商。,13.,会计,部根据货,款,款支付计,划,划表付款,。,。,14.,会计,部作相应,帐,帐务处理,。,。,2.3,应,应付款流,程,程,财务管理,销售公司,财务处,董事会,销售公司,制作销售,发,发票，,通知相应,财,财务部,结束,开始,2.4,应,应收款流,程,程,所收款转/寄,至财务部,销售员催,款,款,接受客户,付,付款,送至相关,客,客户,2,1,4,5,6,7,9,11,10,16,12,15,14,13,否,会,计,计,部,部,是,应,收,收,款,款,入,入,帐,帐,是,否,否,超,超,过,过,审,审,核,核,额,额,度,度,是,否,否,17,坏,帐,帐,初,初,步,步,确,确,认,认,及,及,报,报,批,批,销,货,货,款,款,入,入,帐,帐,坏,帐,帐,审,审,核,核,是,否,否,坏,坏,帐,帐,是,否,否,超,超,过,过,审,审,核,核,额,额,度,度,是,否,否,坏,坏,帐,帐,坏,帐,帐,审,审,核,核,否,否,董,事,事,会,会,审,审,核,核,是,否,否,坏,坏,帐,帐,坏,帐,帐,确,确,认,认,帐,帐,务,务,处,处,理,理,是,是,是,18,应,收,收,款,款,帐,帐,龄,龄,分,析,析,表,表,应,收,收,款,款,帐,帐,龄,龄,分,析,析,6,8,应,收,收,款,款,入,入,帐,帐,销,货,货,款,款,入,入,帐,帐,应,收,收,款,款,帐,帐,龄,龄,分,析,析,3,2,7,参,考,考,资,资,料,料,和,和,表,表,单,单,销,售,售,发,发,票,票,应,收,收,款,款,帐,帐,龄,龄,分,分,析,析,表,表,流,程,程,步,步,骤,骤,说,说,明,明,1.,销,销,售,售,公,公,司,司,开,开,销,销,售,售,发,发,票,票,（,（,以,以,销,销,售,售,公,公,司,司,或,或,股,股,份,份,公,公,司,司,的,的,名,名,义,义,）,）,，,，,并,并,通,通,知,知,相,相,应,应,财,财,务,务,处,处,。,。,开,开,票,票,时,时,应,应,注,注,意,意,发,发,票,票,内,内,容,容,与,与,发,发,货,货,内,内,容,容,相,相,符,符,。,。,2.,会,计,计,部,或,或,销,销,售,售,公,公,司,司,财,财,务,务,处,处,根,根,据,据,发,发,票,票,金,金,额,额,作,作,相,相,关,关,帐,帐,务,务,处,处,理,理,。,。,3.,销,销,售,售,公,公,司,司,将,将,销,销,售,售,发,发,票,票,送,送,至,至,相,相,关,关,客,客,户,户,。,。,4.,销,销售公,司,司接受,客,客户付,款,款。,5.,销,销售公,司,司将所,收,收款转,或,或寄至,相,相应,会计,部。,6.相,应,应,会计,部将销,货,货款入,帐,帐。若,所,所收为,票,票据时,，,，应注,意,意检查,下,下列项,目,目：,(1),到,到期,日,日；,(2),出,出票,人,人签章,、,、帐号,；,；,(3),支,支票,金,金额大,写,写是否,正,正确；,(4),涂,涂改,部,部分应,有,有出票,人,人签章,。,。,7.相,应,应,会计,部制作,应,应收款,帐,帐龄分,析,析表。,8.相,应,应,会计,部通知,销,销售员,催,催款。,9.销,售,售公司,根,根据销,售,售员催,款,款结果,初,初步确,认,认坏帐,并,并向相,应,应财务,部,部报批,。,。,10.,销,销售,公,公司财,务,务处依,据,据国家,坏,坏帐确,认,认的有,关,关政策,法,法规审,核,核、确,认,认坏帐,。,。,11.,若,若超,过,过其确,认,认额度,将,将到14步；,若没超,过,过其确,认,认额度,将,将到12步。,12.,销,销售,公,公司财,务,务处确,认,认坏帐,。,。,若是坏,帐,帐，将,到,到13,步,步；,若不是,坏,坏帐，,将,将到9,步,步。,13.,会计,部作坏,帐,帐确认,的,的相关,帐,帐务处,理,理。,14.,会计,部依据,国,国家坏,帐,帐确认,的,的有关,政,政策法,规,规审核,、,、确认,坏,坏,帐。,15.,若,若超过,其,其确认,额,额度将,到,到17,步,步；,若没超,过,过其确,认,认额度,将,将到16步。,16.,会计,部确认,坏,坏帐。,若是坏,帐,帐，将,到,到13,步,步；,若不是,坏,坏帐，,将,将到9,步,步。,17.18.,董,董事会,依,依据国,家,家坏帐,确,确认的,有,有关政,策,策法规,审,审核、,确,确认坏,帐,帐。,若,若是坏,帐,帐，将,到,到13,步,步；若,不,不是坏,帐,帐，将,到,到9步,。,。,2.4,应,应收,款,款流程,洗衣机,厂,厂,2.5成本管,理,理流程,财务管,理,理,5,6,制造成,本,本分析,表,表,制造成,本,本实际,与计划,差,差异分,析,析报告,会计部,结束,上报给,财,财务总,监及各,部,部门主,管,管,资金成,本,本分析,表,表,管理费,用,用/资,金,金成本,实,实,际与计,划,划差异,分,分析报,告,告,3,按标准,成,成本入,帐,帐，,月末调,整,整成本,差,差异,在历史,数,数据的,基,基础上,进行成,本,本预测,，,，制定,料工费,标,标准定,额,额,7,开始,定期编,制,制制造,成本分,析,析表,编制制,造,造成本,实,实际,与计划,差,差异分,析,析报告,收集数,据,据，定,期,期编制,管理费,用,用分析,表,表、,资金成,本,本分析,表,表,编制管,理,理费用/资金,成本实,际,际与计,划,划,差异分,析,析报告,2,8,其它部,门,门,年度/,季,季/月/周资,金,金计划,年度/,季,季/月/周资,金,金计划,预算规,划,划流程,预算规,划,划流程,1,对季.,月,月.周,资,资金计,划,划,提出修,改,改意见,SAP,系,系统成,本,本控制,相关信,息,息(BOM),定期编,制,制管理,费用分,析,析表,管理费,用,用分析,表,表,编制管,理,理费用,实,实际,与计划,差,差异分,析,析报告,管理费,用,用实际,与计划,差,差异分,析,析报告,销售公,司,司,销售费,用,用分析,表,表,销售费,用,用实际,与计划,差,差异分,析,析报告,收集数,据,据，定,期,期编制,销售费,用,用分析,表,表,编制销,售,售费用,实,实际,与计划,差,差异分,析,析报告,2,年度/,季,季/月/周资,金,金计划,管理费,用,用分析,表,表,1,1,2,4,9,参考资,料,料和表,单,单,管理费,用,用分析,表,表、资,金,金成本,分析表,、,、洗衣,机,机厂管,理,理费用,分析表,、,、销售,费,费用分,析,析表,管理费,用,用实际,与,与计划,分,分析报,告、资,金,金成本,实,实际与,计,计划分,析报告,、,、洗衣,机,机厂管,理,理费用,实际与,计,计划分,析,析报告,、,、销售,费用实,际,际与计,划,划分析,报,报告,制造成,本,本分析,表,表,制造成,本,本实际,与,与计划,分,分析报,告,流程步,骤,骤说明,1.,在预算,规,规划流,程,程产出,的,的年度/季/,月,月/周,资,资金计,划,划的基,础,础上，,会计,部定期,编,编制管,理,理费用,分,分析表,、,、资金,成,成本分,析,析表；,洗,洗,衣,衣机厂,财,财务人,员,员定期,编,编制本,厂,厂管理,费,费用分,析,析表；,销,销售公,司,司财务,处,处定期,编,编制销,售,售费用,分,分析表,。,。,2.,会计,部定期,编,编制管,理,理费用,实,实际与,计,计划分,析,析报告,、,、资金,成,成本实,际,际与计,划,划分析,报,报告；,洗,洗衣,机,机厂财,务,务人员,定,定期编,制,制本厂,管,管理费,用,用实际,与,与计划,分,分析报,告,告；销,售,售公司,财,财务处,定,定期编,制,制销售,费,费用实,际,际与计,划,划分析,报,报告。,3.,洗衣机,厂,厂财务,人,人员在,历,历史数,据,据的基,础,础上进,行,行成本,预,预测，,制定出,料,料、工,、,、费的,标,标准定,额,额。,4.与,SAP,系统成,本,本控制,相,相关信,息,息接口,（,（例如,：,：,BOM,）,），,并自动,生,生成标,准,准成本,。,。,5.洗,衣,衣机厂,财,财务人,员,员按标,准,准成本,入,入帐，,月,月末调,整,整成本,差,差异。,6.洗,衣,衣机厂,财,财务人,员,员定期,编,编制制,造,造成本,分,分析表,。,。,7.洗,衣,衣机厂,财,财务人,员,员定期,编,编制制,造,造成本,实,实际与,计,计划分,析,析,报告。,8.相,关,关财务,人,人员将,上,上述报,告,告上报,给,给财务,总,总监及,各,各部门,主,主管。,9.财,务,务总监,据,据此对,年,年度/,季,季/月/周资,金,金计划,提,提出修,改,改意见,。,。,2.5成本管,理,理流程,人力资,源,源管理,人力资,源,源部,各部门,3.1,人,人力,规,规划流,程,程,3,各部门年度,人力需求,计划,公司年度人力,需求计划,预算评,估,估,开始,招聘计,划,划和,日程表,培训计,划,划和,日程表,分析未,来,来市场,的,的竞争,要求，,评,评估所,需,需人力,是否存,在,在及现,有,有人力,技,技能,分析未,来,来技能,需求及,预,预估,人力需,求,求,1,2,决定人,员,员,需求,分管人,事,事行政,副,副总/,COO/CEO,否,4,是,审核通过,5,招聘流,程,程,培训流,程,程,相关政策及法规,参考资,料,料和表,单,单,参考市,场,场状况,和,和动向,及,及员工,的,的工作,小,小结和,自,自我技,能,能评估,，,，产生,各,各部门,年,年度人,力,力需求,计,计划,参考行,业,业发展,趋,趋势分,析,析资讯,和,和战略,性,性中长,期,期人力,需,需求,各部门,年,年度人,力,力需求,计,计划,参考人,力,力市场,行,行情，,产,产生公,司,司年度,人,人力需,求,求计划,产生招,聘,聘计划,和,和日程,表,表，培,训,训计划,和,和日程,表,表,流程步,骤,骤说明,1.,各部门,从,从实际,业,业务出,发,发，分,析,析未来,的,的市场,状,状况和,竞,竞争形,势,势，并,藉,藉此来,核,核查、,评,评估现,有,有的人,员,员配备(数目,和,和素质)和技,能,能水平,。,。,2.,人,人力资,源,源部根,据,据行业,发,发展趋,势,势，分,析,析未来,为,为赢得,或,或维持,竞,竞争优,势,势而必,须,须具备,的,的人员,技,技能，,并,并综合,考,考虑人,力,力市场,的,的供应,，,，通过,人,人力供,需,需计划,匹,匹配等,技,技术措,施,施，以,现,现有技,能,能与未,来,来需求,之,之间的,差,差距作,为,为预估,的,的人力,需,需求。,3.,人,人力资,源,源部汇,总,总整理,各,各部门,呈,呈交的,年,年度人,力,力需求,计,计划，,依,依照政,府,府相关,法,法规和,企,企业人,事,事政策,作,作审核,并,并与人,力,力资源,部,部所作,的,的人力,需,需求预,估,估结果,作,作比较,，,，通过,从,从宏观,角,角度作,部,部门之,间,间的平,衡,衡和调,整,整，从,而,而决定,总,总体的,人,人员需,求,求。,4.,人,人力资,源,源部评,估,估为完,成,成计划,的,的人力,配,配置所,需,需的预,算,算，包,括,括招聘,、,、培训,及,及薪资,调,调整等,方,方面的,花,花费。,5.,由,由,公,公司,决,决策,高,高层,核,核准,人,人力,资,资源,部,部呈,交,交的,年,年度,人,人力,需,需求,计,计划,：,：分,管,管人,事,事行,政,政的,副,副总,初,初审,，,，,COO,或,CEO,终审,。,。通,过,过的,年,年度,人,人力,需,需求,计,计划,将,将是,人,人力,资,资源,部,部制,定,定招,聘,聘计,划,划和,日,日程,表,表以,及,及培,训,训计,划,划和,日,日程,表,表的,主,主要,依,依据,。,。,3.1,人,人力,规,规划,流,流程,人力,资,资源,管,管理,人力,资,资源,部,部,各部,门,门,3.2,招,招聘,流,流程,人力,需,需求,申请,裁,裁决,表,表,开始,初步,筛,筛选,-,履,履历,表,表,初步,拟,拟定,职,职位,评等,及,及薪,资,资范,围,围,1.1,2,3,合格,否,是,主导,或,或协,调,调部,门,门,进行,面,面试,提出,人,人员,招聘,需,需求,及,及,资格,条,条件,执行,招,招聘,计划,8,11,签订,聘,聘用,合同,将这,些,些优,良,良人,选数,据,据记,录,录在,人力,数,数据,库,库,发出,婉,婉拒,信,信,7,5,6,审核通过,否,是,发布,招,招聘,信,信息,结束,10,9,决定,人,人选,及,及,最终,薪,薪资,、,、职,等,等,分管,人,人事,行,行政,副,副总/,COO/CEO/,董事,会,会,1.2,核准,否,是,4,进行,体,体检,合格,否,是,相关,录,录用,作,作业,12,13,关于,人,人选,薪,薪资,、,、职,等,等的,建,建议,参考,资,资料,和,和表,单,单,参考,现有,的,部门,职,职位,说明,书,书，,产生,人力,需求,申请,裁决,表,表,公司,人事,政策,和,总体,人力,规划,既定,的,的招,聘,聘计,划,划和,日,日程,表,表,参考,职,职位,说明,书、,公司,组织,图,人力,资料,库,库,登记,表,面试,成,成果,单,单,聘用,合,合同,，,，录,取,取通,知,知单,婉拒,信,信,流程,步,步骤,说,说明,1.1.,当,部门,内,有,人员,离职,而,出现,职位,空缺,，,，,或者,部门,主管,出于,业务,发展的,考虑,而,需要,扩大,编制,时，,属于,计划,外招聘，,需,由,部门,提出招聘,申,申请并拟,定上岗要,求,求,和,资格条件,。,。,2.,人力资源,部,部,审核,部门,的,人力,需求,申请，,决定,是否,对外招聘,并,比照,职位的,策略,技能,需求确定,选,选拔,条件。,1.2,人力资源,部,部在公司,年,年度人力,需,需求计划,的,的指导下,，,，按时进,行,行计划内,的,的人员招,聘,聘工作。,3.人力,资,资源部根,据,据当时的,市,市场薪资,行,行情和公,司,司的薪资,规,规划，初,步,步拟定待,招,招聘的职,位,位评等及,基,基本薪资,范,范围。,4.,单位主管,、,、部长及,以,以上管理,职,职位由,CEO,核准；,单位主管,以,以下(不,包,包括洗衣,机,机厂和销,售,售公司主,管,管)由分,管,管人事行,政,政的副总,核,核准。,5.从内,、,、外部多,种,种渠道发,布,布招聘信,息,息，同时,收,收集人才,资,资料，可,经,经由下列,方,方式进行,：,：,搜寻内部,人,人才资料,库,库；,刊登内部,职,职位空缺,公,公告；,刊登报纸,广,广告；,接洽人力,中,中介机构,；,；,请大专院,校,校推荐；,参加人才,交,交流会，,等,等等,6.人力,资,资源部收,到,到应征者,各,各项资料,，,，即进行,初,初步审核,，,，审阅其,学,学历、经,验,验是否符,合,合所需，,并,并初步淘,汰,汰资格不,合,合者，再,将,将审核通,过,过之应征,者,者材料转,交,交用人部,门,门进一步,审,审核。,7.视具,体,体情况不,同,同，由人,力,力资源部,和,和用人部,门,门进行至,少,少两次正,式,式面试，,对,对于重要,职,职位或急,聘,聘的人才,，,，考虑由,副,副总或,COO,或,CEO,作最终面,试,试。,8.通过,面,面试的应,征,征者须参,加,加体检，,体,体检未通,过,过者落选,。,。,9.,10.人,力,力资源部,寄,寄发录取,通,通知单，,与,与被聘用,者,者签订聘,用,用合同。,11.被,聘,聘用者报,到,到后，人,力,力资源部,进,进行相关,的,的录用操,作,作。,12.人,力,力资源部,对,对被淘汰,的,的应聘者,寄,寄发婉拒,信,信。,13.将,其,其它优良,人,人选数据,记,记录在人,力,力数据库,以,以备后查,。,。,3.2,招,招聘流程,人力资源,管,管理,洗衣机厂,和,和,销售公司,人事单位,3.3,培,培训流程,开始,1,2,3,执行集中,培训课程,预算评估,结束,5,更新员工,的,的,培训档案,人力资源,部,部,提出培训,申,申请,7,4,绩效评估,成,成果,分析并确,认,认技能,发展需求,5,确认公司,业务发展,需,需求,确认员工,职,职涯,发展需求,确认,培训需求,14,执行洗衣,机,机厂、,销售公司,内,内部,的培训课,程,程,11,评估培训,成,成果,12,评估培训,成,成果,12,汇总各课,程,程,培训成果,的,的评估,13,规划培训,并,并评估,内、外部,培,培训机会,各部门,单位主管/,分管人事,行,行政副总/,COO/CEO,规划内部,培训课程,排定培训,日,日程、,地点和人,选,选,8,联络、甄,选,选,外部培训,机,机构,10,11,培训计划,书,书,审核通过,否,是,6,9.1,9.2,培训成果反馈,参考资料,和,和表单,参考绩效,考,考核结果,，,，员工自,我,我的知识,技,技能评估,报,报告,公司经营,计,计划和策,略,略方向,产生培训,申,申请书,参考员工,自,自我职涯,发,发展规划,报,报告,产生,培训计划,书,书,产生培训,日,日程表和,参,参加者通,知,知名单,产生培训,结,结果汇总,报,报告,人才技能,资,资料库,流程步骤,说,说明,1.,部门内分,析,析对员工,绩,绩效考核,的,的结果，,整,整合员工,自,自我的知,识,识、技能,评,评估，确,认,认技能发,展,展的需求,。,。,2.部门,内,内根据公,司,司经营计,划,划和营运,目,目标，确,认,认业务发,展,展需求。,3.部门,完,完成需求,分,分析后，,向,向人力资,源,源部呈交,培,培训申请,书,书。,4.,人力资源,部,部根据员,工,工自我职,涯,涯发展规,划,划，整合,公,公司发展,目,目标，确,认,认员工职,涯,涯发展需,求,求。,5.人力,资,资源部综,合,合所有的,需,需求分析,，,，进一步,确,确认培训,需,需求。,6.人,力,力资源,部,部设计,培,培训方,式,式并规,划,划培训,内,内容，,同,同时评,估,估公司,内,内部有,否,否能力,进,进行培,训,训，还,是,是利用,外,外部资,源,源外包,培,培训。,7.人,力,力资源,部,部对初,步,步选定,的,的培训,项,项目进,行,行预算,评,评估并,根,根据其,性,性质和,开,开展范,围,围不同,，,，将培,训,训计划,书,书呈交,相,相应权,限,限的决,策,策层核,准,准：,中高层,管,管理人,员,员培训,计,计划由,分,分管人,事,事行政,副,副总初,审,审，COO/CEO,终,终审；,集中培,训,训课程,由,由分管,人,人事行,政,政副总,核,核准；,专业技,术,术培训,课,课程由,单,单位主,管,管(洗,衣,衣机厂,、,、销售,公,公司或,部,部门),初,初审，,分,分管人,事,事行政,副,副总终,审,审。,8.决,策,策层结,合,合公司,经,经营策,略,略方向,和,和预算,平,平衡，,核,核准培,训,训计划,或,或提出,修,修正意,见,见，指,示,示人力,资,资源部,调,调整、,修,修改培,训,训计划,。,。,9,.1.,培训正,式,式启动,后,后，如,果,果是外,包,包培训,，,，则由,人,人力资,源,源部联,络,络外部,培,培训机,构,构，索,取,取报价,，,，综合,考,考虑其,声,声誉、,师,师资实,力,力、培,训,训质量,、,、课程,设,设计的,合,合理性,和,和针对,性,性等多,方,方面因,素,素，选,拔,拔合适,的,的培训,机,机构。,9.2.,如果是,由,由本公,司,司自己,进,进行的,培,培训，,则,则由人,力,力资源,部,部负责,规,规划具,体,体的课,程,程内容,。,。,10.,人力资,源,源部与,相,相关部,门,门(如,后,后勤),协,协调之,后,后，排,定,定培训,日,日程、,地,地点和,参,参加人,选,选。,11.,视培训,的,的性质,不,不同，,分,分别由,人,人力资,源,源部执,行,行集中,培,培训；,洗,洗衣机,厂,厂、销,售,售公司,人,人事单,位,位执行,内,内部的,特,特别培,训,训。,12.,集中培,训,训由人,力,力资源,部,部和各,部,部门共,同,同评估,培,培训结,果,果；,洗衣机,厂,厂和销,售,售公司,内的专,业,业培训,则,则由其,人,人事单,位,位负责,评,评估结,果,果。方,式,式有发,放,放并收,集,集意见,反,反馈表,、,、举行,非,非正式,的,的沟通,会,会、设,立,立意见,箱,箱等。,13.,最后人,力,力资源,部,部汇总,各,各方面,的,的培训,评,评估结,果,果并以,此,此作为,日,日后确,认,认培训,需,需求时,的,的重要,参,参考依,据,据。,14.,人,人力资,源,源部根,据,据培训,内,内容及,时,时更新,员,员工的,培,培训档,案,案和技,能,能资料,。,。,3.3,培,培训,流,流程,人力资,源,源管理,3.4,薪,薪资,规,规划流,程,程,开始,制定职,位,位评等,分级原,则,则,职位管,理,理,建立职,位,位管理,办法,2,修正员,工,工个人,薪资档,案,案,结束,11,建立薪,资,资架构,及,及,其指导,原,原则,评估职,位,位,薪资发,放,放处理,分析及,修,修正,薪资资,料,料,1,3,7,6,8,分管人,事,事行政,副,副总/,COO/CEO,各部门,洗衣机,厂,厂和,销售公,司,司,人事单,位,位,10,建议薪,资,资调整,建议薪,资,资调整,9,人力资,源,源部,职位管,理,理,修正员,工,工个人,薪资档,案,案,薪资发,放,放处理,7,4,8,9,是,审核通过,否,12,是,审核通过,否,5,绩效管,理,理流程,参考资,料,料和表,单,单,公司职,位,位说明,书,书、组,织,织图,参考公,司,司策略,资,资料和,市,市场薪,资,资资讯,产生薪,资,资资料,产生职,位,位管理,办,办法手,册,册,维护员,工,工的薪,资,资档案,产生部,门,门薪资,调,调整建,议,议书,产生公,司,司薪资,调,调整建,议,议书,流程步,骤,骤说明,1.,各部门,评,评估现,有,有的职,位,位，分,析,析人员,的,的工作,性,性质和,内,内容。,2.人,力,力资源,部,部参考,各,各部门,呈,呈报的,职,职位评,估,估意见,，,，根据,公,公司策,略,略资料,，,，制定,科,科学合,理,理、切,合,合实际,的,的职位,评,评等分,级,级原则,。,。,3.,人力资,源,源部通,过,过分析,公,公司策,略,略和市,场,场调查,，,，同时,向,向公司,高,高层建,议,议、与,基,基层员,工,工沟通,关,关于薪,资,资结构,的,的设计,，,，从而,建,建立起,公,公司薪,资,资架构,及,及指导,原,原则。,4.人,力,力资源,部,部将关,于,于,职位评,等,等分级,原,原则和,公司薪,资,资架构,及,及指导,原,原则的,报,报告呈,交,交决策,高,高层(,分管人,事,事行政,副,副总和COO/CEO二次核准),。,5.人,力,力资源,部,部在总,结,结人力,市,市场和,公,公司内,部,部薪资,原,原则的,分,分析结,果,果之后,，,，分析,并,并修正,薪,薪资资,料,料。,6.,人力资,源,源部结,合,合以往,经,经验和,实,实际情,况,况建立,职,职位管,理,理办法,。,。,7.,洗衣机,厂,厂和销,售,售公司,人事单,位,位进行,内,内部具,体,体的职,位,位管理,，,，包括,增,增/减,职,职位，,修,修正职,责,责内容,和
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