薪酬管理与薪酬结构设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,CMHK,人,人力资源,提,提升项目,培,培训,薪酬管理,2002,年,年10月,1,薪酬管理,薪酬管理,概,概述,薪资结构,设,设计,薪资调整,2,薪酬管理,的,的目的,吸引,保留,激励,加入,工作,改善绩效,薪酬能够,推,推动员工,的,的行为,吸引,保留,激励,加入,工作,改善绩效,实现公司,战,战略目标,薪酬能够,推,推动员工,的,的行为,3,什么是成,功,功的薪酬,管,管理体系,一套成功,的,的薪酬管,理,理体系，,可,可以让企,业,业在不增,加,加成本的,情,情况下提,高,高员工对,薪,薪酬的满,意,意度,建立薪酬,管,管理体系,之,之前，首,先,先要对薪,酬,酬的外部,竞,竞争性和,内,内部均衡,性,性进行分,析,析，分析,的,的方法是,进,进行市场,数,数据收集,和,和内部岗,位,位评估，,其,其次要设,计,计恰当的,薪,薪酬结构,，,，然后确,定,定薪酬的,等,等级和范,围,围，最后,制,制定薪酬,的,的调整政,策,策,4,薪酬管理,薪酬管理,概,概述,薪资结构,设,设计,薪资调整,5,薪资结构,的,的含义,公司整体,薪,薪资水平,在,在市场上,的,的定位及,每,每薪等员,工,工的薪资,范,范围确定,情,情况,6,薪资结构,设,设计的基,本,本原则,确保对内,公,公平性,确保对外,竞,竞争性,易于管理,者,者操作,符合现行,法,法规,便于员工,理,理解,注重激励,性,性与约束,性,性并存,确保在企,业,业支付能,力,力范围内,7,薪资结构,设,设计的基,本,本思路,建立一种,以,以市场为,根,根据的薪,酬,酬结构，,每,每个职位,应,应有,“,成本,”，,即固定工,资,资和范围,每个职位,的,的工资成,本,本应比照,该,该职位的,市,市场价值,设,设定,随人才市,场,场供需变,化,化，生活,指,指数变化,以,以及正常,加,加薪等因,素,素不断增,长,长,“,混合”，,即,即薪酬应,该,该包含：,固定工资,(,固定,),奖金,(,非固定,),“,最高奖金,额,额,”,即,奖金应有,上,上限,奖金范围,应,应基于员,工,工的绩效,表,表现,支付的奖,金,金应基于,一,一个事先,设,设定的方,案,案,8,薪资结构,设,设计的前,期,期准备,9,典型的薪,资,资等级架,构,构,10,薪资架构,示,示意图及,其,其关键点,11,薪资结构,设,设计程,序,序,3.,确定,固定工,资中位,值和级,差,4.,确定,固定工,资带宽,2.,建立,和调整,市场薪,资曲线,1.,收集,和分析,市场数,据,5.,建立,薪资架,构,12,收集和分,析,析市场数,据,据-薪酬,市,市场化的,基,基础,对相关企,业,业所支付,的,的薪资进,行,行系统的,收,收集，获,取,取客观数,据,据,了解企业,在,在某个市,场,场或某一,领,领域内的,薪,薪酬定位,薪酬市场,化,化的基础,13,确定和调,整,整薪资曲,线,线,根据市场,数,数据以及,企,企业自身,的,的薪酬定,位,位，确定,薪,薪资政策,曲,曲线，作,为,为薪资架,构,构参照的,基,基准,14,确定和调,整,整薪资曲,线,线(续),15,确定和调,整,整薪资曲,线,线(续),16,确定和,调,调整市,场,场薪资,曲,曲线(,续,续),17,确定和,调,调整市,场,场薪资,曲,曲线(,续,续),18,确定和,调,调整市,场,场薪资,曲,曲线(,续,续),19,确定薪,资,资架构,中,中位值,与,与级差,职级薪,资,资的中,位,位值反,映,映了合,格,格的在,职,职人员,的,的总体,薪,薪资水,平,平，因,此,此是与,市,市场进,行,行比对,及,及设计,薪,薪资架,构,构的基,础,础,级差：,是,是指两,个,个职级,对,对应的,薪,薪资中,位,位值之,差,差的百,分,分比，,描,描述了,一,一个等,级,级向高,一,一等级,移,移动的,增,增加率,中位值,级,级差,=较,高,高级别,中,中位值/,较,较低级,别,别中位,值,值-1,增加同样比率,例如：,21%,0,5,10,15,20,25,30,35,40,0,1,2,3,4,5,6,7,RMB(,千,),增加的比率,例如：,21%,岗位级别,增加同样比率,例如：,21%,0,5,10,15,20,25,30,35,40,0,1,2,3,4,5,6,7,RMB(,千,),增加的比率,例如：,21%,岗位级别,0,5,10,15,20,25,30,35,40,0,1,2,3,4,5,6,7,RMB(,千,),增加的比率,例如：,21%,岗位级别,20,确定中,位,位值级,差,差,中位值,级,级差越,大,大，薪,资,资架构,中,中的级,别,别数越,少,少,一般来,说,说，低,等,等级之,间,间级差,较,较小，,等,等级越,高,高级差,越,越大,级差不,能,能过小,（,（25%,）,）,级差设,置,置基准,：,：,一般员,工,工10-15%,专业人,员,员及一,般,般管理,人,人员20-25%,高级管,理,理层30-40%,21,确定中,位,位值级,差,差(续),22,确定薪,资,资架构,等,等级带,宽,宽,带宽：,即,即各职,级,级薪资,的,的最大,值,值与最,小,小值之,差,差，反,映,映同一,薪,薪资等,级,级的在,职,职员工,因,因工作,性,性质及,对,对公司,影,影响不,同,同而在,薪,薪资上,的,的差异,。,。,一般说,来,来，薪,资,资等级,的,的宽度,随,随着层,级,级的提,高,高而增,加,加，即,等,等级越,高,高，在,同,同一薪,资,资等级,范,范围内,的,的差额,幅,幅度就,越,越大,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,23,调整重,叠,叠度,无重叠,适度重叠,大部分重叠,24,举例,各职级薪资平均值,薪资市场五十分位值,薪资市场二十五分位值,目前薪资曲线,25,举例(,续,续),第一次,调,调整,26,举例(,续,续),第二次,调,调整,27,举例(,续,续),第三次,调,调整,28,薪酬管,理,理,薪酬管,理,理概述,薪资结,构,构设计,薪资调,整,整,29,分析员,工,工薪资,与,与薪资,架,架构的,匹,匹配,从整体,角,角度考,察,察新体,系,系与目,前,前实际,薪,薪资水,平,平的匹,配,配程度,落在矩,阵,阵中各,点,点的数,量,量和位,置,置,各点与,趋,趋势线,的,的偏离,程,程度,是否存,在,在明显,背,背离该,等,等矩阵,的,的点，,这,这样的,点,点数量,有,有多少,，,，薪资,差,差距平,均,均有多,少,少,30,员工个,人,人薪资,在,在带宽,范,范围内,员工薪,资,资在带,宽,宽中的,位,位置反,映,映了每,一,一在职,员,员工现,有,有薪资,在,在薪资,体,体系相,应,应等级,中,中的水,平,平。越,处,处于等,级,级矩阵,的,的上方,，,，相应,在,在该等,的,的薪资,水,水平也,越,越高,薪资结,构,构决定,了,了各个,级,级别的,薪,薪资范,围,围，员,工,工个人,在,在薪资,段,段中的,位,位置由,以,以下因,素,素决定,：,：,职位的,市,市场价,格,格,员工个,人,人工作,表,表现,年资,31,员工个,人,人薪资,在,在带宽,范,范围外,应采用,各种方,法,法逐渐,减,减少该,类,类点数,量,量，直,至,至最终,达,达到全,部,部点都,落,落在等,级,级矩阵,内,内,32,员工个,人,人薪资,在,在带宽,范,范围外,红圈,:,典型的,原,原因,:,u,任职期,较,较长,u,挖人才,u,公司的,重,重组,u,岗位的,重,重新配,置,置,u,上佳的,绩,绩效,提议,:,u,不包括,在,在基本,薪,薪资内,的,的一次,性,性补贴,l,津贴,l,花红,u,递延的,薪,薪资,u,晋升,u,无增长,u,更新薪,资,资结构,33,员工个,人,人薪资,在,在带宽,范,范围外,典型的,原,原因,:,u,新加入,员,员工,u,新的,/,迅速的晋升,u,公司的重组,u,较差的绩效,绿圈,:,提议,:,u,提供雇佣,/,试用期,u,提高至最低,薪,薪资点,l,一次性增长,l,更经常的薪,资,资增长,34,员工薪资的,增,增长,考虑,的因素,:,经济因素,市场薪资水,平,平,一般来讲，,应,应该,同时考虑业,绩,绩与范围中,位,位置（使用,矩,矩阵表）,35,薪资调整示,例,例,36,小结,薪酬管理概,述,述,薪酬管理的,目,目的是吸引,，,，保留和激,励,励员工，最,终,终实现企业,战,战略目标,企业应该尽,量,量在不增加,成,成本的情况,下,下提高员工,对,对薪酬的满,意,意度,薪资结构设,计,计,薪资结构是,公,公司整体薪,资,资水平在市,场,场上的定位,及,及每薪等员,工,工的薪资范,围,围确定情况,薪资结构设,计,计的基本步,骤,骤是：收集,市,市场数据、,建,建立薪资曲,线,线、确定中,位,位值和级差,、,、调整带宽,薪资调整,根据薪资在,带,带宽中的位,置,置进行调整,处理红圈和,绿,绿圈的薪资,确定员工薪,资,资的增长要,综,综合考虑其,绩,绩效表现及,在,在带宽中的,现,现有位置,37,