通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任

Cliquez pour modifier le style du titre du masque,Premier niveau,Deuxime niveau,Troisime niveau,*,通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）,职位识别,隶属和汇报关系,工作目标,岗位主要职责：,业务管理,通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）,岗位主要职责：,组织管理,员工培养,其它工作,任职资格：,教育程度,经验,知识技能,与任职者沟通：,在明确岗位职责说明的同时，根据“责、权、利”对等原则，凯捷建议,x,按照下列原则进行授权,公开授权,“权、事”相当,授收结合,授权有据,授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作程序干扰；同时也有利于其他人对被授权人的监督,授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定，避免被授权人的越位或不到位，也避免重复授权,授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以完成工作，失去了授权的意义。授权过大，则会导致下属滥用权力，负面作用太大,授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权,一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力，而是应该帮助、指导其完成好工作,另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标时候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，避免失控,同时，有效的授权需要完善的监督和激励体系作为支撑,授权的前提是有效监控,授权必须与制度化和规范化相配套,授权要与考核和激励相结合,没有监控的权力必然导致腐败，因此必须先建立有效的监控机制、然后才能实施授权行为,监控不是对授权的否定，有效的监控实际上是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心,只有在规范化和制度化的条件下，各部门和岗位的责权利分明、授权才可能是有章可循、有规可依,对授权人来说，可以最大限度地避免越级授权和授权不当；对被授权人来说，则其权力边界和责任大小更加清楚,有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加了授权的透明度，使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了，利于授权管理的顺利进行，对,x,而言，计划预算基础是本次授权体系建立的重要基础,授权本身是一种激励，但是授权也需要考核和激励，以真正发掘被授权人的人力资本，推动企业目标的实现，因此在授权前，必须告知被授权人的权力范围和工作目标，使其明白权力运用和努力方向,同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核，并对被授权人取得的成绩及时地给予肯定，给予其正向激励，使其朝正确的方向努力,凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限人事授权（详见提交,excel,版本报告）,人事管理授权原则：,招聘、任免、晋升、调配隔级审批,绩效管理强调逐级考评确认、隔级负责申诉处理,薪酬激励、奖惩相对集权,招聘、任免,晋升、调配,绩效考评,薪酬、奖惩,凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限财务授权（详见提交,excel,版本报告）,财务管理授权原则：,财务高度集权,统一投融资、资金调度等,以计划预算为基础的授权控制,凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限财务授权（续）,费用控制原则：,费用总额与预算控制,实行单笔限额和总量控制,分级审批,凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限业务授权（详见提交,excel,版本报告）,业务管理授权原则：,依据管控原则，集团控制开发价值链上核心环节,具体工作依据岗位职责说明书,研发策划、规划设计,工程管理,营销、客服,目录,项目回顾,中期报告要点回顾,x,变革期组织架构、部门职责及授权体系,薪酬激励体系要点,绩效考核体系要点,x,流程体系要点,项目实施计划,调研/访谈中发现的主要问题,外部竞争性,部分,员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；,内部公平性,按,“,官衔,”,定薪酬，内部公平性欠佳；,激励性,尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；,长期性,需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；,关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；,薪酬体系改善指向,x,集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置,各职位薪酬在,x,集团中的相对水平,x,员工薪酬的组成部分,各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则,薪酬水平,薪酬结构,薪酬体系,薪酬体系改善指向,1、调查市场薪酬水平，明确,x,行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，,保证,x,关键岗位的薪酬具有一定的竞争性,2、设计适合,x,实际的薪酬带宽，制定对位入级标准,3,、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬,5,、在充分分析,x,业务及人员特点的前提下，选择适合,x,的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）,4,、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例,设计,x,整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性,确定薪资水平的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,弱,合理的薪资体系,x,需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证,x,薪酬水平的外部竞争性,凯捷建议通过职位评估建立,x,内部职位,(,包括组织结构调整后的职位,),价值体系，对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性,职位评估是真实反应职位价值的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程,把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,职位评估能够帮助,x,集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,职位评估,可以解决的,问题,内部管理,跨部门的职位价值平衡性,薪资级别的建立基础,总体职位基本工资支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的钮带,提供与外部职位薪酬相比较的依据,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,贡献,影响,组织,应用范围,凯捷运用国际职位评估系统的四因素、十维度对集团现有职位进行评估,评估后,总经理,总监,经理,总分数,岗位级别,职位评估是确定职位薪酬的重要基础,汇报关系,岗位价值,岗位评估的作用：,采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性,强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化,拓展了专业人员的发展空间,评估前,职务,610,63,590,62,485,58,470,57,445,56,410,55,380,54,330,52,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,