某集团市场营销和销售业务流程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,73,朝阳金达集团市场营销和销售业务流程,二零零九年一月,世纪纵横（北京）管理咨询有限公司,机密,流程及流程管理的定义,流程管理（,process management,），,是一种以规范化地构造端到端的关键业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。流程管理的目标如下：,确保实现绩效目标：流程是连接企业服务和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标。通过流程管理可以实现良好的过程控制，通过过程控制可以调整各项输入和活动的方式，从而确保获得好的输出，即实现企业和个人计划期内的绩效目标；,提高客户满意度。流程管理注重对流程中各节点的精细控制，而赢得客户好评的原因往往就是精细化流程控制所带来的高质量的服务输出，因此，流程控制的好坏是衡量企业管理水平的一个非常重要的标准,一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现,单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动,输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间越短越好,流程管理的定义与目标,流程的定义与要素,流程的定义,流程的三要素,流程管理的作用与意义,强化信息管理,提高沟通质量,梳理并判断信息的,有用性和有效性,；界定每个节点的信息输入、处理和输出的责任与管理关系,实现关键控制,提高服务质量,根据管理实际中的“80/20”法则，流程管理可以很好地帮助我们从复杂的工作环节中找出,关键控制点,(绩效目标实现的关键价值节点)，把这些关键点把握好，规避风险并保证整个事务顺畅高效地运行,提高工作效率,获得竞争优势,流程管理强调时间概念，通过优化可以减少每个节点上的工作耗费时间和节点之间的无效等待时间，实现,快速响应,清晰界定职责,规范分工协作,流程首先清晰界定了各个协作者在每项工作中要做什么(各司其职)，其次界定了完成每项工作的次序(团队协作)，削弱,组织边界,激活制度管理,优化制度体系,流程是动态的，制度是相对静态的。制度管理贯穿流程始终并被激活，通过流程运行可以发现二者不,匹配,之处，从而在不断完善流程的同时，建立健全制度体系,固化操作程序,规范事务管理,通过流程优化可以加强程序化管理，避免工作的随意性和粗放管理的风险，利于,绩效管理,并增强商业运营管理的稳定性,流程设计的原则,树立局部流程服从整体流程，内部流程服务外部流程，实现整体流程最优的系统思想,整体流程最优,在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，树立以内部客户为基础，外部客户为目标的服务意识，迅速把握客户的需求并立即作出反应，建立面向客户和供应商整合企业业务流程,客户服务意识,建立与业务流程管理为核心、以职能服务与管理为保障的流程管理体系,业务流程为核心,确保业务与管理关键活动的每一步都有章可循，责权清晰。集中精力对某几个关键性流程推行有利于强化流程改进的力度，增进流程优化的效果，有助于迅速取得明显的改观,关键活动优先,结合公司组织结构和人力资源现状，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用,从实际出发,管理流程的执行效果如何取决于相关制度配套是否完善，没有制度性文件支持和约束的流程很难得到彻底的执行,制度保障,流程模板说明,结束,流程终点,-,(来自客户的付款单据),开始,流程开端,-,(一个客户致电客户服务中心),决策点,决策点 -,(客户是否满足获得30%扣率的要求),流程步骤,流程步骤 -,(会计部门检查客户相应状况),信息文档,信息文档 -,(企业年度经营目标),A,流程迁移 -,(转向流程的另一个部分),金达集团营销流程分类,市场调研流程,评估竞争流程,月度营销预测与计划流程,营销预算管理流程,差旅费报销流程,销售价格制定流程,销售合同管理流程,赊账审批流程,应收账款管理流程,售后服务流程,国内业务流程,进出口业务流程,客户管理流程,品牌管理流程,采购管理流程,流程名称：市场调研流程 流程编号：1.1,时间,营销总监,市场部部长,信息服务提供商,财务部,市场专员,开始,制定针对性的市场和竞争对手分析的计划,审核,确定市场/竞争分析方法及所需要的信息,确定市场竞争对手信息调研方法,判断采用什么方式开展市场调研,审批,委托信息服务提供商进行市场调研,外包,自行运作,未批准,未批准,A,B,未批准,批准,1,2,3,4,5,8,6,9,根据市场计划的需要,根据公司发展战略、年度营销计划拟定市场调研目标,市场,/竞争对手,分析需求,甄选信息服务提供商,11,7,总经理,审批,批准,批准,10,流程名称：市场调研流程（续） 流程编号：1.1,时间,营销总监,市场部部长,信息服务提供商,财务部,市场专员,根据市场计划的需要,总经理,B,选择信息来源和适当的信息收集方法和手段,通过多种渠道(年鉴/网络/媒体)开展市场/竞争信息收集,执行市场和竞争对手信息收集,开展实地市场/竞争调研,A,初步整理分析获得的市场和竞争对手数据,评估市场/竞争信息收集报告，填写付款申请,评估竞争流程,结束,评估市场/竞争信息收集报告，审批付款申请,核对合同，审批付款,预算控制,将合同报财务部,12,13,14,17,19,15,16,20,21,组织市场调研工作,24,23,市场/竞争信息收集报告,市场/竞争信息收集报告,18,审批付款申请,22,市场调研流程说明,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1,营销总监根据根据公司发展战略、年度营销计划拟定市场调研目标,公司发展战略、年度营销计划,市场调研目标,2,市场部部长根据年度计划，提出市场/竞争分析的需求,年度销售目标、计划,市场/竞争分析需求,3,市场部部长制定有针对性的市场/竞争分析计划,市场/竞争分析需求,市场/竞争分析计划,4,营销总监审核市场/竞争分析计划,市场/竞争分析计划,经过审批的市场/竞争分析计划,5,市场部部长,确定市场/竞争分析的方法和所需要的数据,经过审批的市场/竞争分析计划,市场/竞争分析的方法和所需要的数据,6,市场部部长,确定市场竞争对手信息调研方法,市场/竞争分析的方法和所需要的数据,获得信息的方法,7,市场部部长,确定用什么方式开展市场调研,市场/竞争分析的方法和所需要的数据,开展市场调研的方式,8,市场部部长甄选信息服务提供商,市场调研的方式,市场调研外包申请、信息服务提供商名单,9,营销总监审批信息调研外包申请,市场调研外包申请、信息服务提供商名单,经过审批的市场调研外包申请、确定信息服务提供商,10,总经理审批信息调研外包申请,市场调研外包申请、信息服务提供商名单,经过审批的市场调研外包申请、确定信息服务提供商,11,市场部部长委托信息服务提供商进行市场调研,经过审批的市场调研外包申请、确定的信息服务提供商,执行外包,市场调研流程说明（续）,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,12,市场部部长组织市场调研工作,13,市场部部长选择信息来源和适当的信息收集方法和手段,信息来源和适当的信息收集方法和手段,14,市场专员开展实地市场/竞争调研,市场调研数据,15,市场专员通过多种渠道(年鉴/网络/媒体)开展市场/竞争信息收集,通过媒介收集的数据,16,市场专员初步整理分析获得的市场和竞争对手数据,市场调研及其它渠道的信息,经过初步整理的报告,17,执行市场和竞争对手信息收集,收集的信息报告,18,将合同报财务部,信息外包合同,19,形成市场/竞争信息收集报告,经过初步整理的报告/信息服务提供商的信息报告,市场/竞争信息收集报告,20,市场部部长评估市场/竞争信息收集报告，填写付款申请,市场/竞争信息收集报告,付款申请,21,营销总监评估市场/竞争信息收集报告，审批付款申请,市场/竞争信息收集报告、付款申请,审批付款申请,22,总经理审批付款申请,审批付款申请,审批付款申请,23,执行评估竞争流程,市场/竞争信息收集报告,市场/竞争分析报告,24,财务部核对信息外包合同，审批付款,信息外包合同/经过审批的付款申请/营销预算,流程名称：评估竞争流程 流程编号：1.2,时间,市场部部长,市场专员,产品市场规模评估,未来市场增长预测,需求关键驱动因素,客户需求和满意程度,细分市场和产品,评估市场、竞争分析报告,结束,开始,市场调研流程,竞争激烈程度,产品优势、劣势分析,评估产品的市场/竞争机会,制定市场、竞争分析报告,营销总监,审核市场、竞争分析报告并通报有关部门,明确产品关键成功因素,针对关键指标，对金达产品与竞争对手产品作比较,1,5,6,7,8,9,根据市场计划的需要,产品推广渠道分析,制定评估竞争工作计划,3,内部资料收集,市场/竞争信息收集报告,4,市场/竞争分析报告,2,评估竞争流程说明,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1,执行市场/竞争对手信息收集流程,市场/竞争数据收集报告,2,市场部部长制定评估竞争工作计划,3,市场专员进行内部资料收集,4,产品市场分析,产品市场规模,未来市场增长预测,需求驱动因素,产品推广渠道分析,客户需求和满意程度,细分市场和产品,竞争激烈程度,市场/竞争数据收集报告,产品的市场分析结果(市场吸引力),5,产品竞争性分析,明确产品关键成功因素,针对关键指标，对金达产品与竞争对手产品作比较,金达产品优势、劣势分析,产品的市场分析结果,产品的竞争力分析结果(竞争能力),6,评估产品的市场/竞争机会,市场/竞争分析结果,7,制定市场、竞争分析报告,市场/竞争分析评估,市场、竞争分析报告,8,市场部部长评估市场、竞争分析报告,9,营销总监审核市场分析报告并通报有关部门,流程名称：月度营销预测与计划流程（钼业） 流程编号：1.3,时间,销售业务员,销售计划管理岗,市场部,国内销售部/国际贸易部部长,原材料供应部,每月2日,开始,了解当地市场宏观情况并总结历史销售情况,制定/调整销售计划,审核,通过,不通过,2,3,4,7,9,根据调整因素（价格调整，促销等）对计划进行调整,年/月度销售计划,营销总监,与客户进行沟通，了解客户库存与要货情况,1,整合销售计划,把各业务员报上的预测进行备案，作为将来对其的考核依据,5,8,A,每月6日,6,生产部门,总经理,平衡采购计划的调整情况,对计划进行必要调整（市场、采购）,月度滚动销售计划草案,10,流程名称：月度营销预测与计划流程（钼业）续 流程编号：1.3,时间,销售业务员,销售计划管理岗,市场部,国内销售部/国际贸易部部长,原材料供应部,营销总监,生产部门,总经理,总经理审批,每月10日,11,把销售、采购、生产计划等备案，作为将来的考核依据,A,每月8日,执行采购计划,执行市场计划,执行销售计划,13,15,月度滚动销售计划备案,16,执行生产计划,12,17,结束,月度滚动销售计划备案，作为将来的考核依据,14,月度营销预测与计划流程说明（钼业）,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1,销售业务员与客户进行充分沟通，及时掌握客户库存情况及要货计划,客户库存情况及要货计划,2,销售业务员了解当地市场宏观情况，并总结历史销售情况,市场宏观情况,历史销售数据,3,以年度销售计划及上个月制定的月销售计划为基准，根据本部门前一阶段的销售情况，对下一阶段的销售进行初步调整，销售计划月底制定是隔月的滚动销售计划，例如，2月底，制定的是4，5，6月的销售计划,年度销售计划/客户库存情况及要货计划/历史销售数据/销售计划提供的相关预测工具,本部门的滚动销售计划,本部门的滚动销售计划草案,4,国内销售部/国际贸易部部长负责初步审核本部门销售情况和下一阶段的销售预测,年度销售计划/销售目标,经过审核的本部门滚动销售计划,本部门的滚动销售计划草案,5,销售计划管理岗将所有业务员上报的销售预测汇总整合为初步的月度销售计划，并将其递交给市场、采购相关部门,初步滚动销售计划,经过整合的月度销售计划,月度滚动销售计划草案,6,把各个销售业务员上报的销售预测备案，作为将来对其考核依据,月度滚动销售计划草案,7,市场部根据市场情况、定价策略、竞争对手行动和其他特殊活动因素进行合理的调整,月度滚动销售计划草案、产品价格、原材料价格、渠道市场，竞争对手行为等因素,调整意见,8,原材料供应部根据采购计划、供应商的供应能力提出平衡采购计划的调整情况,月度滚动销售计划草案,、原材料市场情况、供应商的能力、采购计划,调整意见,9,营销总监参考市场营销方面的调整因素，对销售计划调整提出调整意见,月度滚动销售计划草案、营销活动，价格调整等,调整意见,10,形成月度滚动销售计划草案，并报总经理审批,月度营销预测与计划流程说明（钼业）续,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,11,总经理正式批准销售计划，并下达到各相关部门（国内销售部/国际贸易部，市场部，原材料供应部，生产部门，财务等）,月度滚动销售计划草案,经过审批的月度滚动销售计划,月度滚动销售计划,12,总经理对销售计划进行备案，作为将来对销售计划的考核依据,13,国内销售部/国际贸易部执行制定好的销售计划,经批准的月滚动销售计划,14,销售计划管理岗对月滚动销售计划进行备案，做为将来对业务员考核的基础,经批准的月滚动销售计划,15,市场部执行制定好的市场计划,16,原材料供应部执行制定好的采购计划,17,生产部门执行制定好的生产计划,流程名称：月度营销预测与计划流程（钛业） 流程编号：1.4,时间,销售业务员,销售计划管理岗,市场部,国内销售部/国际贸易部部长,原材料供应部,每月2日,开始,了解当地市场宏观情况并总结历史销售情况,制定/调整销售预测,审核,通过,不通过,2,3,4,5,8,根据调整因素（价格调整，促销等）对计划进行调整,生产计划/预测,年/月度销售计划,营销总监,与客户进行沟通，了解客户库存与要货情况,1,每月6日,生产部门,总经理,7,组织销售计划协调会,6,平衡采购计划的调整情况,A,根据生产计划、定价、采购因素调整的月度滚动销售计划草案,9,流程名称：月度营销预测与计划流程（钛业）续 流程编号：1.4,时间,销售业务员,销售计划管理岗,市场部,国内销售部/国际贸易部部长,原材料供应部,营销总监,生产部门,总经理,月度经营管理例会,每月10日,10,把销售、采购、生产计划等备案，作为将来的考核依据,A,每月8日,执行采购计划,执行市场计划,执行销售计划,12,14,15,执行生产计划,11,16,13,月度滚动销售计划备案,结束,月度滚动销售计划备案，作为将来的考核依据,月度营销预测与计划流程说明（钛业）,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1,销售业务员与客户进行充分沟通，及时掌握客户库存情况及要货计划,客户库存情况及要货计划,2,销售业务员了解当地市场宏观情况，并总结历史销售情况,市场宏观情况,历史销售数据,3,以年度销售计划及上个月制定的月销售计划为基准，根据本部门前一阶段的销售情况，对下一阶段的销售进行初步调整，销售计划月底制定是隔月的滚动销售计划，例如，2月底，制定的是4，5，6月的销售计划,年度销售计划/客户库存情况及要货计划/历史销售数据/销售计划提供的相关预测工具,本部门的滚动销售计划,本部门的滚动销售计划草案,4,国内销售部/国际贸易部部长负责初步审核本部门销售情况和下一阶段的销售预测其递交营销总监,年度销售计划/销售目标,经过审核的本部门滚动销售计划,本部门的滚动销售计划草案,5,市场部根据市场情况、定价策略、竞争对手行动和其他特殊活动因素进行合理的调整,产品价格、原材料价格、渠道市场，竞争对手行为等因素,6,原材料供应部根据采购计划、供应商的供应能力提出平衡采购计划的调整情况,原材料市场情况、供应商的能力、采购计划,7,生产部门根据成品库存和车间生产能力等制定的生产计划传递给营销总监,成品库存、生产计划、车间产能,8,营销总监召集销售、市场、采购、生产部门的销售计划协调会，根据生产计划，,参考市场营销方面的调整因素,对销售计划草案进行必要的调整，同相关各方就销售预测达成一致,产品价格、原材料价格、渠道市场，竞争对手行为等因素、,原材料市场情况、供应商的能力、采购计划、,成品库存、生产计划、车间产能,销售计划草案,月度营销预测与计划流程说明（钛业）续,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,9,根据生产计划、定价、采购因素调整的月度滚动销售计划草案，并报总经理审批,生产计划、预测，市场、价格调整因素、采购计划,根据生产计划、定价、采购因素调整的月度滚动销售计划草案,10,总经理在月度管理层经营例会上正式批准销售计划，并下达到各相关部门（国内销售部/国际贸易部，市场部，原材料供应部，生产部门，财务等）,月度滚动销售计划草案,经过审批的月度滚动销售计划,月度滚动销售计划,11,总经理对销售计划进行备案，作为将来对销售计划的考核依据,12,国内销售部/国际贸易部执行制定好的销售计划,经批准的月滚动销售计划,13,由销售计划管理岗对月度滚动销售计划并备案，做将来的考核依据,经审批月度滚动销售计划,14,市场部执行制定好的市场计划,15,原材料供应部执行制定好的采购计划,16,生产部门执行制定好的生产计划,流程名称：营销预算管理流程 流程编号：1.5,制定市场计划,时间,市场部部长,营销总监,财务部,国内销售部部长,/国际贸易部部长,销售业务员,A,每年10月初,开始,启动计划预算项目,提供本年度计划完成和预算执行数据,市场部工作总结,各业务员销售年度总结,部门销售工作总结,初步的下一年度市场计划及预算,初步的下一年度销售计划及预算,汇总营销策略方向,下达整体销售和利润目标,初步分解市场目标,初步分解销售和利润贡献目标,销售计划协调，召集协调会,1,7,3,2,8,5,9,6,10,11,13,12,14,B,销售计划管理岗,总经理,本年度销售计划完成数据,4,参与制定下一年度销售计划及预算,流程名称：营销预算管理流程（续） 流程编号：1.5,时间,市场部部长,营销总监,财务部,国内销售部部长,/国际贸易部部长,销售业务员,销售计划管理岗,总经理,B,制定销售计划和预算,15,16,确认销售和利润目标,不同意,同意,每年11月初,每年11月中旬,营销计划,协调会,21,18,17,19,22,20,24,25,26,28,修改市场计划,修改销售计划,目标下达，计划预算生效,认领市场任务及预算,认领销售任务和预算,认领销售任务及预算,记录备案,对计划进行财务分析,结束,参与制定销售计划和预算,A,质询会？,参与修改销售计划和预算,审批,通过,不通过,记录备案,不同意,23,27,营销预算管理流程说明,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,营销总监正式启动年度营销计划和预算编制工作,2.,财务部以及计划负责向销售及市场等部门提供本年度的销售计划完成情况和预算的执行情况等,营销计划和预算的完成情况,3.,计划管理岗向销售业务员提供本年度的销售计划完成情况,销售计划完成情况,4.,各销售业务员整理汇总本年度销售情况，并预测最后一个季度的销售情况。并且提交年度的销售情况总结,年度销售情况,年度销售总结,5.,国内销售部/国际贸易部部长将各销售业务员提交的销售总结汇总，在此基础上完成本年度部门的销售工作总结,各销售业务员年度销售工作总结,部门年度销售工作总结,年度销售工作总结,6.,国内销售部/国际贸易部部长,会同本部门计划管理人员在本年度销售总结基础上，综合经济、行业等宏观影响因素以及渠道拓展等实际情况，提出下一年度的初步的销售量和预算等，作为下一步工作的基础,销售总结，销售预测,初步的下一年度销售计划及预算,7.,市场部提交年度的市场部工作总结,年度市场部工作总结,年度市场工作总结,8.,市场部根据年度市场工作总结拟定下一年度的市场计划计划及预算,年度市场工作总结；销售预测,初步的下一年度市场计划及预算,9.,营销总监会同市场部部长和国内销售部/国际贸易部部长一起讨论市场和销售方面的初步策略构想，并将其整合，形成一个初步的总体营销策略的方向性草案,市场销售工作策略方向草案； 市场销售工作总结,总体的营销策略构想,10,在初步的总体营销策略方案基础上，提出下一年度的销售和利润情况的基本目标,总体营销构想草案,下一年度的销售和利润目标,11,市场部部长根据总体营销策略方向和初步的销售和利润目标，将总体市场目标分解市场目标,总体营销构想；销售和利润目标,经过分解的市场运作目标,营销预算管理流程说明（续1）,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,12,国内销售部/国际贸易部部长根据各部门的销售情况和整体销售和利润目标进行分解，形成初步的区域性销售目标,下一年度的整体销售目标,经分解的销售目标,13,由销售计划管理岗协调，由营销总监召集市场部销售部长与国内销售部/国际贸易部开协调会，确保市场目标与重点和销售目标与重点的协调一致,经过分解的市场运作目标、经分解的销售目标,经过协调平衡的市场、销售目标与重点,14,市场部部长根据协调平衡后的分解的市场运作目标，提出具体年度市场计划草案，供下一步工作讨论研究,市场运作目标；总体产品市场、营销规划,下一年度年度市场计划讨论稿,15,国内销售部/国际贸易部部长拟定下一年度的部门销售计划讨论稿,下一年度的整体销售目标、经分解的销售目标,下一年度销售计划讨论稿,16,由营销总监会同市场部部长和国内销售部/国际贸易部部长在营销计划协调会上就下年度计划讨论稿进行初步讨论并达成一致,市场计划销售计划讨论稿,两个计划之间达成初步一致意见,17,财务部门按照市场和销售部门提出的市场计划和销售计划讨论稿，对其利润、费用等情况从财务角度进行分析,下一年度销售计划讨论稿；下一年度市场计划讨论稿；财务历史数据,财务分析报告,财务分析报告,18,营销总监在市场、销售和财务部门提出的相应计划和分析报告的基础上，对经过讨论的市场和销售目标进行再次确认,市场和销售计划讨论稿；财务分析报告,经过决策层确认的市场和销售目标的讨论稿,19,营销总监召开由市场、销售、生产以及财务等相关部门参与的年度营销计划和预算编制质询会，对上述计划的讨论稿进行深入讨论,市场销售计划讨论稿,是否批准计划,计划修订意见,20,市场部部长根据计划质询会上提出的意见，对相应的市场计划讨论稿进行必要修订,市场计划讨论稿；质询会反馈意见,经过修订的市场计划,营销预算管理流程说明（续2）,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,21,国内销售部/国际贸易部部长根据计划质询会上提出的反馈意见对本部门的销售计划讨论稿进行必要修订,销售计划讨论稿,质询会反馈意见,经过修订的年度销售计划、预算,22,总经理审批经过充分讨论的销售市场目标，计划和相应预算。,经过修订的年度销售计划、预算,年度营销计划（含销售、市场计划）、预算,23,营销总监将经总经理审批的年度营销计划、预算下达市场部和国内销售部/国际贸易部,年度营销计划（含销售、市场计划）、预算,24,市场部部长认领市场计划和相应预算,经审批的下年度市场计划、预算,25,国内销售部/国际贸易部部长认领销售计划和相应预算,经审批的下年度销售计划、预算,26,销售业务员认领任务和预算,27,销售计划管理岗记录备案、归档，作为年末进行相应考核的基础,28,财务部门负责将上述市场销售计划和相应预算归档保存，作为年末进行相应考核的基础,流程名称：差旅费报销流程 流程编号：1.6,经办人,差旅费发生部门部长,营销总监,总经理,出纳,财务部部长,会计,时间,支付申请,审核,权限内？,审核,审核,审批,是,是,是,否,否,否,否,否,审核,是,否,审批,是,审核,审批,是,否,否,否,是,支付/记帐,是,冲帐、领取现金或支票,开始,1,2,3,4,7,8,9,10,5,6,11,12,差旅费报销流程说明,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1,经办人填写差旅费报销申请单,原始单据,填写差旅费报销申请单,2,差旅费发生部门部长审核,经办人填写的差旅费报销申请单、原始单据,部长审核的差旅费报销单、原始单据,3,营销总监判断是否在审批权限内,4,营销总监权限内审批,部长审核的差旅费报销单,营销总监审批差旅费报销单,5,会计进行原始凭证的审核,营销总监审批的差旅费申请、原始单据,会计审核的差旅费申请、原始单据,6,财务部部长审核,会计审核的差旅费报销申请、原始单据,财务部部长审核差旅费报销申请、原始单据,7,营销总监审核权限外的报销申请,部长审核的差旅费报销单,营销总监审核差旅费报销单,8,会计进行原始凭证的审核,营销总监审核的差旅费申请、原始单据,会计审核的差旅费申请、原始单据,9,财务部部长审核,会计审核的差旅费报销申请、原始单据,财务部部长审核差旅费报销申请、原始单据,10,总经理审批,财务部部长审核差旅费报销申请、原始单据,总经理审批的,差旅费报销申请、原始单据,11,出纳支付并登记现金日记帐,总经理审批/营销总监审批的,差旅费报销申请、原始单据,领取现金或支票,12,经办人冲帐、领取现金或支票,领取现金或支票,流程名称：销售价格制定流程 流程编号：1.7,时间,总经理,营销总监,国内销售部长/,国际贸易部长,供应部/财务部,开始,提出产品定价的需求,产品成本信息,对报价草案的调整意见,召集价格协调会，调整/确定价格方案,通过,2,1,A,市场部长,5,产品报价草案,4,6,审核,7,竞争对手、当前市场价格主流,3,流程名称：销售价格制定流（续） 流程编号：1.7,时间,总经理,营销总监,国内销售部长/,国际贸易部长,供应部/财务部,执行价格,跟踪并评价客户和竞争对手对新产品价格的反馈,A,跟踪价格执行情况及市场反馈,11,市场部长,备案,8,12,结束,10,根据价格方案编制价格执行目录,9,销售价格制定流程说明,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,国内销售部长/国际贸易部长提出产品定价的需求,产品定价的需求,2.,国内销售部长/国际贸易部长提供竞争对手和当前市场价格主流情况,市场价格目录（含竞争对手）,3.,财务部提供产品成本信息,产品成本信息,4.,市场部长拟定报价草案,市场价格目录（含竞争对手、,产品成本信息,报价草案,5.,营销总监根据市场价格信息对报价草案进行调整,市场价格信息,报价调整意见,6.,营销总监召集价格协调会，调整/确定价格方案,报价草案、报价调整意见,价格方案,7.,总经理审核,价格方案,8.,根据价格方案编制价格执行目录,价格方案,价格执行目录,9.,国内销售部长/国际贸易部长执行价格,10.,财务部对价格执行目录备案,11.,国内销售部长/国际贸易部长跟踪并评价客户和竞争对手对新产品价格的反馈,12.,市场部长跟踪价格执行情况及市场反馈,流程名称：营销合同管理流程 流程编号：1.8,时间,总经理,客户谈判,1,2,法律事务主管,国内销售部/,国际贸易部/,原材料供应部,营销总监,3,是,审核,通过？,是,签订合同,是,否,4,6,7,8,洽谈合同事宜,，并草签合同,审核,通过？,审核,通过？,否,是,否,财务部,9,审核,通过？,否,是,10,合同备案存档,更新合同台帐，跟踪合同执行,公司范本合同？,是,否,5,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,国内销售部,/国际贸易部,和客户进行谈判,2.,国内销售部/国际贸易部和客户洽谈合同事宜，并草签合同,调整后的合同范本,3.,营销总监合同,草签的合同,4.,如是公司范本合同，则直接由财务部审核；否则由法律事务部审核。,5.,法律事务主管审核合同,6.,财务部审核合同,7.,总经理审核合同,8.,全部审核通过，签订合同,正式销售合同,9.,国内销售部/国际贸易部更新合同台帐，跟踪合同执行,合同台帐,10.,财务部对合同备案归档,销售合同管理流程说明,流程名称：赊账审批流程 流程编号：1.9,业务员,国内销售部长,财务部,总经理,营销总监,提出赊账申请,审批权限内？,审批权限内？,赊账执行,是,是,否,否,审批,是,1,2,3,4,5,结束,信用政策,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,业务员提出赊账申请,赊账申请单,2.,国内销售部长审批权限内的审核,赊账申请单,3.,营销总监审批权限内的审核,赊账申请单,4.,总经理审批权限内的审核,赊账申请单,5.,总经理审批通过，财务部执行赊账申请,赊账申请单,赊账审批流程说明,流程名称：应收账款管理流程 流程编号：1.10,销售/贸易部长,销售业务员,营销总监,销售计划管理岗,应收帐款记账,按期催款,根据信用政策赊销,催款,详细资料及证明文件,客户信息,是否,按期收到货款,否,分析客户情况,查找原因组织催款,审批,审批,情况说明及处理意见,超期30天收到货款,否,超期3年收到货款,处理,是,通知财务,冲销应收帐款,信用政策,每月编制客户应收帐款详细资料,1,2,3,4,6,7,8,10,12,13,14,16,17,18,总经理,董事长,审批,审批,5,审查情况提供支持,9,11,审批,审批,15,应收账款信息,应收账款信息,应收账款管理流程说明,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,总经理、营销总监与销售部长根据客户信息资料，确定信用政策,信用政策,2.,根据信用政策进行赊销,3.,应收账款记账,应收台帐,4.,每月编制客户应收账款详细资料，报送部长与营销总监,5.,业务员按期催款,6.,若没有按期收到货款，销售计划管理岗及时通知业务员,7.,业务员分析客户情况，并形成报告报送销售部长,8.,销售部长查明原因并组织催款,9.,营销总监监督催款情况并提供支持,10.,执行催款措施,11.,30天内未收到货款，将情况报知销售部长,应收账款管理流程说明,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,13.,30天内仍未收到货款，由部长向总监做情况说明，并提出处理意见,情况说明及处理建议,14.,总监根据情况直接审批或报请总经理、董事长审批,15.,按照审批方案执行,16.,超期3年，收到货款的，计划管理岗通知销售部长,17.,销售部长整理相关资料，报送总监,合同及催款文件,18.,总监报请总经理或董事长审批,19.,计划管理岗通知财务帐务上冲销应收帐款并重新评价客户,流程名称：售后服务流程流程 流程编号：1.11,业务员,销售部长,质检部,营销总监,客户回访,客户,开始,提出售后服务需求,一般问题？,物理性问题？（粒度、色泽、等级）,海绵钛质量问题？,拟定处理方案,熔锭问题,？,拟定处理方案,审核,复查确认,否,否,审核,复查确认,否,否,否,是,是,成品问题？,锻造问题,？,拟定处理方案,审核,复查确认,拟定处理方案,审核,复查确认,拟定处理方案,审核,复查确认,审批执行,审批执行,审批执行,审批执行,审批执行,结束,是,是,是,直接回复,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,10,11,12,13,14,10,11,12,13,14,10,11,12,13,14,下游产品问题,流程名称：售后服务流程流程（续）,解决方案,现象,熔锭问题,锻造问题,成品问题,问题,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,业务员定期或不定期对客户进行回访,2.,客户提出售后服务问题,3.,业务员判断是否属于一般性问题,4.,如果是一般性问题则直接答复,5.,业务员判断是否属于物理性问题,6.,如果是物理性问题，业务员根据情况拟定解决方案,解决方案,7.,销售部长审核方案,解决方案,8.,质检部长对解决方案进行复核确认,解决方案,9.,营销总监审批方案，方案执行,解决方案,10.,业务员判断是否属于其他问题,11.,如果是该类问题，业务员根据情况拟定解决方案,解决方案,12.,销售部长审核方案,解决方案,13.,质检部长对解决方案进行复核确认,解决方案,14.,营销总监审批方案，方案执行,解决方案,售后服务流程说明,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,营销规划，市场状况,不同类别客户的需求,找到不同客户的需求,国内销售部部长,客户信息搜集,客户资料,确定合作意向和进一步的联系,找准切入点，抓住真实需求,国内销售部部长,客户沟通,产品价格单,销售合同,解决客户的个性化需求（价格和质量）,国内销售部部长,流程系列,-,国内业务流程 流程编号：1.12,谈判投标,发货,销售合同,出货单,国内销售部部长,规范出货行为，降低风险,业务员,国内销售部部长,营销总监,开始,客户信息搜集,客户资料,通过网络、行业协会、展览会、竞争对手客户。报刊、政府相关部门等方式寻找客户关系入口,市场部部长,时间,1,5,流程名称：客户信息搜集流程 流程编号：,营销规划,市场分析,2,4,3,提供支持,目标客户群和潜在客户群,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,根据营销规划和市场分析发现目标客户群和潜在客户,市场分析、营销规划,目标客户群和潜在客户,2.,业务员进行客户信息搜集,目标客户群和潜在客户,3.,业务员通过各种不同的途径寻找客户关系的入口,4.,销售部长在相应时机对业务员提供支持,5.,通过各种途径确认客户资料，为客户沟通做铺垫,客户资料,客户信息搜集流程说明,业务员,国内销售部部长,营销总监,开始,电话沟通,客户见面拜访,了解彼此、互留名片,时间,流程名称：客户沟通流程 流程编号：,2,1,客户跟踪,客户跟踪,第二次拜访（重要客户）,第二次拜访,第二次拜访,进一步确定合作意向,3,4,4,4,5,5,6,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,业务员进行电话沟通,客户基本资料,2.,业务员见面拜访客户,3.,业务员和客户了解彼此、互留名片,4.,业务员进行第二次拜访,国内销售部长根据情况加入第二次拜访,营销总监对重要客户进行拜访,5.,业务员和国内销售部长持续跟踪客户,6.,与客户进一步确定合作意向,客户沟通流程说明,流程名称：投标管理流程 流程编号：,客户,综合部,开始,商业机会,进行标书的财务分析（制定目标销售额和利润等）,1,2,销售人员,销售/贸易部长,对标书的财务分析进行审核,3,准备/修改标书,否,是,标书评审,通过？,合同归档保存,是,接受标书？,投标并跟踪,签署合同,结束,A,4,5,8,9,10,营销总监,审批是否通过,是,否,标书法务审查,法律事务专员,6,7,否,11,A,A,投标管理流程说明,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,出现商业机会,2.,针对标书进行财务分析，评估是否可行，计算目标的销量和折扣等,3.,部长对财务分析进行审核，决定是否投标。如果同意，下拨准备标书和发展客户资源所需的人力、财务资源,对标书的财务评估,4.,如果同意进一步展开投标，开始准备标书，同时发展客户关系,标书,5.,将标书报送部长审核，若不同意，则返回步骤4，若同意，则报送营销总监审核,6.,若营销总监不同意标书内容，则返回步骤4，若同意，则报送战略规划部法律事务专员,7.,战略规划部法律事务专员对标书进行法律事务审核,8.,进行投标并跟踪,9.,若客户接受标书，则与客户签署合同,正式签署的合同,10.,合同归档保存,11.,签署保管完毕，或客户拒绝接受，投标项目结束,国内销售部/国际贸易部,质检部,开始,财务部,财务审核,凭出库单、提货,开出库单,计量、装货、出库,收到出库单，财务结算,更新库存台账,流程名称：发货流程 流程编号：,1,2,3,5,6,8,7,9,收到出库单，销售报表、应收账款报表更新,时间,销售合同,营销总监,签字,通知运输公司承运,运输公司,组织发货,货到取样复检,交货,11,12,13,接收发货通知单,4,10,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,销售部给质检部传发货通知单,发货通知单,2.,销售部开出库单,销售合同,出库单,3.,营销总监签字,出库单,4.,财务部审核出库单,出库单,出库单,5.,质检部根据出库单提货,出库单,出库单,6.,质检部根据出库单进行计量、装货、出库,出库单,出库单,7.,质检部更新库存台帐,出库单,库存台帐,8.,国内销售部根据出库单，更新销售报表和应收账款报表,9.,国内销售部将出库单交财务部，进行财务结算,出库单,10.,国内销售部/国际贸易部组织发货，,11.,通知运输公司承运,运输合同,12.,货到后，业务员取样复检,13.,复检合格后，交货,发货流程说明,流程名称：出口业务流程 流程编号：1.13,谈判合同,出口贸易部,生产部门,是,否,是否同意,营销总监,审批,2,签订合同,开办信用证,根据合同生产,货运代理,商检局,外汇管理局,办理托运装货单据,办理出口收汇核销单据,办理商检换证凭单,海关,报关,向客户提供,M B/L或H B/L,办理收款,结汇并办理,出口收汇核销,1,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,出口业务流程说明,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,与客户就合同进行谈判,2.,报总经理审批，若不同意，则发回重制,3.,若审批通过，则与客户签订合同,购货合同,4.,联系银行，办理信用证,信用证,5.,根据合同内容，发生产部门组织生产,6.,联系货运代理，办理托运、装运手续,托运单,装货单,7.,联系外汇管理局，领取出口收汇核销单,出口收汇核销单,8.,联系商检局，办理商检换证凭单,商业发票，装箱单，报关单，合同和信用证副本，出口商品检验申请单,商检换证,凭单,9.,报关,出口货物报关单，装货单或运单，商业发票，各类许可证，出口收汇核销单，,合同,海关加盖放行章的装货单,10.,向客户提供 M B/L 或 H B/L,11.,办理收款,12.,结汇并办理出口收汇核销,出口收汇核销单，出口收汇报关单证明联，商业发票，核销报告表,流程名称：询盘流程 流程编号：1.14,接到国际客户询盘,国际贸易部部长,销售业务员,总经理,开始,生产部门/,质检部,报盘准备工作（掌握客户、竞争对手及货运情况）,制定报盘方案,市场部,营销总监,国外客户,是否同意,是否同意,是否同意,接到报盘,是,是,是,否,否,否,接到国外客户还盘，制定还盘处理方案,是否同意,是否同意,是否同意,是,是,否,否,否,接到还盘处理方案,是,制作销售合同，确定产品品质、数量、包装、价格、支付方式等，并填写“合同评审表”,审批,审批,审批,是,是,否,否,否,销售合同管理流程,结束,是,1,2,3,4,5,6,7,8,9,同意,不同意,10,11,12,13,14,15,16,17,18,国际市场价格走势,库存情况/,生产计划,随时了解市场及公司情况,随时了解市场及公司情况,随时了解市场及公司情况,注：报盘时，贸易部长根据情况决定是否要生产部、质检部或市场部签字确认,询盘流程,说明,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,总经理、营销总监及国际贸易部经理及时了解市场情况和公司生产及库存情况,2.,销售业务员接到客户询盘,3.,销售业务员着手进行报盘准备工作,4.,销售业务员制作报盘方案，并报国际贸易部部长审核,定价、库存、生产、货运相关信息,报盘方案,5.,国际贸易部部长审核同意的报盘方案报营销总监审核,报盘方案,经国际贸易部部工审核的报盘方案,6.,营销总监审核同意的报盘方案报总经理审核,经国际贸易部部长审核的报盘方案,经营销总监审核的报盘方案,7.,总经理审核报盘方案，同意后发给客户,营销总监审核的报盘方案,总经理审核的报盘方案,8.,客户接到报盘后，进行还盘,经总经理审核的报盘方案,还盘,9.,销售业务员对客户的还盘进行处理，并制作还盘处理方案，报国际贸易部部长审核,客户还盘,还盘处理方案,10.,国际贸易部部长审核还盘处理方案,并报营销总监审核,还盘处理方案,经国际贸易部部长审核的还盘处理方案,询盘流程,流程说明,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,11.,营销总监审核还盘处理方案，并报总经理审核,国际贸易部部长审核的还盘处理方案,营销总监审核的还盘处理方案,12.,总经理审核还盘处理方案，同意后发给客户,营销总监审核的还盘处理方案,总经理审核的还盘处理方案,13.,客户接到还盘处理方案,总经理审核的还盘处理方案,14.,制作销售合同，确定产品品质、数量、包装、价格、支付方式等，并填写“合同评审表”,客户同意还盘处理方案,合同草案和合同评审表,合同评审表,15.,国际贸易部部长审批合同评审表,合同评审表,经国际贸易部部长审批的合同评审表,16.,营销总监审批合同评审表,经国际贸易部部长审批的合同评审表,经营销总监审批的合同评审表,17.,总经理审批合同评审表,营销总监审批的合同评审表,经总经理审批的合同评审表,18.,合同评审表经总理审批同意后，转入销售合同管理流程,经总经理审批的合同评审表,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,通过外部信息了解客户的资信情况,客户信用等级,考虑公司将来的市场化，降低合同风险,国内销售部部长,客户信用评定,客户管理规划,客户回访计划,解决目前的被动营销状况，保持和扩大市场占有率,国内销售部部长,客户回访管理,流程系列,-,客户管理流程 流程编号：1.15,业务员,销售部部长,总经理,流程名称：客户信用评定流程 流程编号：,开始,定期通过外部渠道了解客户资信情况,客户资信调查信息,审批,根据市场营销规划和销售计划，调整相应的销售条件,开始执行,更新客户档案,销售计划管理岗,信用担保公司,营销总监,3,4,7,10,9,8,12,13,客户档案存档,客户基本情况、交易记录、信用记录,制定客户信用评定方案,审批,对公司委托的客户进行调研，并给出评估结果,评估客户信用等级,审批,审批,5,6,11,1,2,客户信用评定流程说明,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,制定客户信用评定计划,2.,营销总监审批评定计划,评定计划,3.,如果选择内部评定，业务员定期通过外部渠道了解客户资信情况,客户资信情况,客户资料卡、客户月度交易记录,4.,整理客户资信调查信息,客户基本情况、交易记录,5.,如果选择外部评定，委托信用担保公司给出客户信用评价,6.,销售部评估客户信用等级,客户资信调查信息,担保公司评价,客户信用等级,7.,营销总监审批评估客户信用等级,客户信用等级,8,总经理审批,评估客户信用等级,客户信用等级,9.,如果信用等级改变，销售部长,根据市场营销规划和销售计划，调整相应的销售条件,客户信用等级,调整过的销售条件,10.,营销总监审批销售条件分析报告,销售条件报告,销售条件报告,11.,如果审批通过，销售部长开始执行,12.,销售计划管理岗更新客户档案,13.,客户档案存档,国内销售部部长,客户,流程名称：客户回访管理流程 流程编号：,开始,安排具体回访时间,否,是,接受回访，提出意见,业务员,销售计划管理岗,营销总监,回访反馈,客户管理规划,否,实施回访工作,审核,审核,实施回访工作,实施回访工作,回访反馈,回访反馈,反馈汇总并处理反应给相关部门,时间,2,3,4,4,4,5,6,6,6,7,8,1,存档,客户回访管理流程说明,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,安排具体回访时间,客户管理规划,回访时间表,2.,国内销售部长审核,回访时间表,回访时间表,3.,国内销售部长审核通过后，营销总监审核,回访时间表,回访时间表,4.,营销总监审核通过后，根据不同客户的级别，业务员、国内销售部长、营销总监分别开始实施回访工作,回访时间表,5.,客户接受回访，提出意见,回访反馈,6.,客户回访意见分别反馈给业务员、国内销售部长、营销总监,回访反馈,7.,国内销售部长汇总所有回访反馈意见，并处理，反应给相关部门,回访反馈,回访反馈,客户回访报告,8.,销售计划管理岗将回访反馈存档,流程名称：品牌管理流程 流程编号：1.16,拟定品牌管理规划,集团总裁审批,是,否,品牌运作,集团总裁审批,是否同意,执行品牌运作计划,是,否,市场部,总裁,外部媒体,是否同意,企业内外部环境分析,根据企业发展战略,制定品牌战略,分解规划，拟定品牌策略,拟定品牌运作计划,品牌跟踪，建立品牌档案,品牌评估,是,否,是否同意,总经理审批,是否同意,是,否,总经理,总经理审批,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,品牌管理流程说明,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,由市场部做企业内外部环境分析,分析报告,2.,根据企业发展战略，制定品牌发展战略,品牌战略,报告,3.,根据品牌发展战略，拟定品牌品牌管理规划，报送总经理审批,规划报告,4.,若总经理否决，则发回市场部重制,5.,若总经理审批通过，则报送集团总裁审批，若总裁否决，则发回市场部重制,6.,若总裁审批通过，则由市场部负责，分解规划，拟定具体品牌策略,品牌策略,报告,7.,市场部拟定品牌运作计划，报送总经理审批,运作计划,8.,若总经理否决，则发回市场部重制,9.,若总经理审批通过，则报送集团总裁审批，若总裁否决，则发回市场部重制,10.,若总裁审批通过，则由市场部组织执行品牌运作计划,11.,品牌运作,12.,市场部负责品牌跟踪与记录，建立品牌档案,品牌档案,13.,市场部负责做定期品牌评估,品牌,评估报告,流程系列采购管理流程 流程编号：1.17,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,月度滚动采购计划,临时性采购计划,原辅材料采购到货,原料供应部经理,采购实施,生产计划,生产配方,原辅材料库存,材料在途,月度滚动采购计划,