跨国并购后的文化整合

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,浅谈跨国并购后的文化整合,制作人：王颖 徐银,程雪 孙晓敏,世界金融危机悄然改写了金融版图，企业大规模地洗牌，企业并购重组，已成为当今世界经济发展的一个重要趋势。,国际上,关于并购有一个“七七定律”：,70%,的并购没有实现期望的商业价值，其中,70%,的并购失败于并购后的文化整合,。,在全球化背景下，以并购手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段。,在,中国企业,所发生的跨国并购活动中有,60%80%,的并购活动（至少在财务上看）是失败的。造成这种情况的原因有多方面，但,缺乏对不同企业文化进行有效的整合是一个极其重要的原因,。,由此可以看出,文化整合是否成功对跨国并购是否成功的影响十分重大,下面我们将从以下几个方面论述：,一,.,跨国并购与文化整合的概念二,.,跨国并购中文化整合的必要性,三,.,跨国并购中的文化障碍,四,.,跨国并购中文化整合策略的种类,五,.,文化整合具体策略,一,.,跨国并购与文化整合的概念,跨国并购,指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来，从而,对后者的经营管理,实施部分或完全的,控制,。,文化整合,指按照企业管理的趋势和要求，通过,对双方企业文化的提炼,，,提出新的企业文化,并加以推动和实施的活动过程。,二,.,文化整合的必要性,“跨国企业并购是一个战场”,选择合适的并购目标，并签订了有利的并购协议只是一切的开始。并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理和对企业内外部的沟通，都影响了企业并购的成功与否。,企业文化的整合,又是在并购后整合过程,中,最困难的任务,，因为文化的整合涉及,到对人的行为、行为规则乃至价值观的,改变,企业文化的冲突给企业并购带来的,负面影响,有：,使被并购方在与并购方合作时，产生,不信任感,及对前途的,不确定性,直接导致员工对企业,缺乏,认同感和敬业精神,影响跨国经理与当地员工的和谐关系,三,.,跨国并购中的文化障碍,（一）国家文化的差异,主要体现在,个人主义与集体主义,，,与权力的距离,，,对不确定性的接受程度,等方面,中国企业：中国人对风险的接受程度高，倾向于远离权力中心，下级服从上级，企业的成败往往取决于企业最高领导,美国企业：相对注重个人主义,欧洲企业：更强调集体主义和团队协作,发达国家,在跨国并购过程中，企业高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，,他们,不愿意在文化整合上做出任何,有损于民族文化的决策,（二）企业文化的差异与偏见,并购双方,对彼此文化的认同和接受程度,是跨文化整合的障碍。,在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会，仍然,对中国企业持一种怀疑的态度和偏见,，低价格的产品和低效率的企业。同时由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会,对自身文化的认同度高,。在这种情况下，如果中国企业将自身文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，,整合的难度将大幅度增加,。,（三）沟通方式的障碍,（四）工作方式的差异,沟通问题是跨国企业文化融合中最基本、最普遍的问题。沟通的障碍首先源于,语言交流的障碍,，而语言背后是,相互之间的信任和尊重程度,。,工作方式是企业文化在员工日常工作中的表现，它反映了不同文化中的特点。这种差异在东西方企业并购中体现得特别明显，比如,个人取向和权力化程度的差异等等,。同是东方文化圈，不同国别的企业在文化上也存在差异。,（五）管理理念的差异,根植于不同的国家社会文化,受到地域文化的影响,，各国企业的管理理念上有较大差异。,中国及东南亚企业,:,管理中带有,中国传统古典思辨与思想启蒙色彩,的儒家、法家、道家等学说。,西方企业：管理理念则是随着管理的发展步伐，更多地从,管理大师们的管理思想,中汲取营养形成的。因此。,另外,在员工激励，协调组织，领导职能，人力资源管理等方面不同国家也存在较大差异。,四,.,跨国并购中文化整合策略的种类,（一）全部融合,一般大企业并购小企业，并购方企业文化比较强势，被并购方规模比较小，企业历史比较短，还没有形成强劲的企业文化，这种情况下被并购的企业文化会完全消失，完全接受并购方的文化。,（二）双方保留,并购后，保留双方的各自文化，一般并购方和被并购方不是在同一行业，并购只是母公司多元化战略的行为，这样的并购，一般不需要做任何的整合。,（三）整合双方,当并购双方都比较优秀，又属于同一行业，这种策略有助于新企业真正整合双方最好的方面形成新文化。,（四）反向整合,当并购方在行业内的地位或某领域不如被并购方，或者被并购方对并购方的战略文化调整有促进作用时，需要采取这种文化整合战略。,（五）建立新文化,这种策略是在并购后不保留任何一家公司的名字，建立新的公司和新的文化。,五,.,文化整合具体策略,（一）知彼知己，运筹帷幄，在并购前了解潜在的文化差异和冲突。,企业应在并购的,前期准备过程中,，,加强,对拟收购企业国家文化的,研究,。,对目标企业文化的全面了解和掌握，,分析,双方企业之间潜在的,文化差异和冲突,。,最好,设立,类似,跨文化管理组织,，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化。,（二）海纳百川，兼容并包，积极学习和吸收一切先进文化。,目前，中国企业跨国并购的目标许多是欧美成熟企业，这些企业,对自身的文化有着很高的认同度,，并希望保持自身的文化。,因此，在跨国并购中文化差异要采取以,沟通、包容与尊重,为特征的跨文化管理，根据并购公司文化包容性和购并双方业务领域相关性等因素，制定企业文化整合策略。,（三）循序渐进，逐步展开，形成整合企业的凝聚力向心力。,一方面，在整合的过程中，员工生产率降低会直接影响企业的效益，在文化整合方面耗时耗力，必然会丧失绝好的市场机会，因此,如何在最短时间内实现文化的整合,，是并购后整合的,关键成功要素,。,另一方面，跨文化整合应该,采取循序渐进的办法,，借助于管理整合加以推进合实施。要实现最优化整合目标，既要实现整合也不能破坏各部分的活力，实现企业的人才、组织和文化整合的有机结合。,（四）中西合璧，优势互补，打造“合金文化”竞争力。,“合金文化”植根于中国，吸纳国外的先进管理经验，借鉴国外的企业文化思维，在,以我为主,的前提下，,取长补短，互相整合,，提炼创新。,（五）综合评估，整合愿景，建立在企业愿景之下的文化范式。,合并后企业需要在,综合评估和把握总体,的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。,（六）博采众长，走出特色，选准适合自己的文化整合策略。,即结合,自身企业和并购企业的特征,在上述五种文化整合策略中选择适合本企业的策略。,中国企业正在加快“走出去”的步伐，然而，跨国并购机会与风险并存。令人眼花缭乱的跨国并购背后，必将是中外企业艰难而让人期待的整合。中国企业跨国并购难题是全方位的，有地缘政治因素、有市场竞争因素更有文化因素，最困难的无疑是文化整合。只有重组双方在企业的,发展战略、管理模式、制度,等方面能形成共识,相互了解、取长补短、彼此信任、相互融合,形成共同愿景，才能使重组企业同舟共济地健康发展。,谢谢,