班组设备与物料管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,班组物料管理,主讲教师：黄 铁,内容提纲：,物料申请和领用,物料消耗和成本核算,在制品控制,ABC物料控制法,第一部分：物料申请和领用,内容提纲,关于物料的基本知识,申请和领用流程,物料和经营,物料是企业经营和生产活动的要素，直接影响企业的经营效益和运作效率。,物料管理是供应链管理的核心，分为物料需求规划管理、物料供应和储存管理、物料消耗和成本管理。,对于制造企业，物料的范围从原材料、毛坯、零部件一直到成品，还包括了所有和生产活动相关的辅助物料，比如工具等。,对于其余形态的企业，物料的范围仅限于和该企业经营活动有关的物品，比如零售业的商品等等。,物料管理的范围：,任何企业都需要回答一个基本的问题“需要哪些物料，需要多少物料，何时需要，何地需要”。要回答这些问题，我们需要一张准确的物料明细表，也叫做物料清单，通常被称为,BOM,表。,有了,BOM,表还不够，因为,BOM,表仅仅回答了需要哪些物料和需要多少物料。,我们用“物料需求规划”的方法，也叫做,MRP,来回答“何时需要、何地需要”的问题。,最后，我们还要关注物料的质量，因为这不但直接影响产品和服务，而且也直接影响企业经营的成本。,物料明细表BOM,制造业的BOM比较复杂，我们需要作深入的探讨。,非制造业的物料明细因行业不同而各有所别，但是它们的基本要素是相同的。,物料编码,物料名称,物料描述,最小批量,备注,物料编码,物料名称,规格,用量,备注,制造业的物料明细表结构,成品T,部件U2,部件V3,零件X2,零件W1,零件W2,零件Y2,提前期,装配路线,周,物料规划概念,(MRP),“提前期”,是物料管理的重要概念之一。应用于制造业，它表示供应商将物料送达所需要的时间，或者上工序所需要的制造时间。对于其它企业，表示供应商货品送达需要的时间。,装配关系和在线库存（在制品）物料（WIP）的概念,在制品,在制品,在制品,芯片,二极管,印刷电路板组装,面板,框架,框架组装,电气,仪表,总装,印刷电路板组装,框架组装,总装,半制品存货控制,零部件库存,工艺过程,印刷电路板组装,框架组装,芯片,二极管,框架,面板,电气,仪表,WIP采用MRP方式,WIP采用JIT方式,印刷电路板组装,框架组装,总装,供应商,Vendor,物控点,Point of use storage,工艺过程,Production Process,芯片,二极管,框架,面板,电气,仪表,不同在线库存对物料明细的影响,在制造业的现场，有两种在线库存的管理模式，它们对物料明细有直接影响。,MRP,模式的在线库存。正如前面所介绍的那样，在线库存的消耗速度可以简单地等同于上工序所需要的生产速度，因此，在这期间，为了准确地控制在线库存量，这些物料都需要有一个物料编码。,JIT,模式的在线库存。这种在线库存的极端形式就是丰田的“一件流”。由于这种物料始终处于装配的过程，因此，它只需要一个临时的物料编码。,物料编码：物料编码，又叫做物资编码，是用以进行物料识别的最根本的方法。物资编码反映了一组物料的属性，是该物料唯一的区别于其它物料的鉴别码。物料的属性可以包括，但是不限于下列内容：,零部件分类；,材质；,加工属性；,版本；,装配关系；,物料明细表（BOM）的功能,主生产,计划,价格制定,工艺路线,外协加工,库存信息,产品结构,物料需求,计划,成本信息,BOM,BOM,工艺过程,物料检索,成本,价格,交货周期,物料明细表的管理功能,物料识别的其它管理方法,物料识别是制造业现场管理中及其重要的管理环节。无论是产品制造的质量，还是成本，都需要识别和管理不同的物料，才不至于造成物料混乱。,合格品和报废品的识别：采用地域识别，就是分别摆放；或者采用容器识别，就是使用不同颜色的容器等。,半成品和成品的识别：通常都采用不同的地域识别，或者包装识别。,变更物料识别：变更物料指的是被替代的物料，因此特别需要小心处理。常用的识别方法是采用警示性的颜色，比如橙色，或者红色等。,特采品识别：和变更物料识别的处理相同。,待加工和待检物料的识别：代加工物料需要一种特别的物料识别卡，通常由工程部门发布。,待检物料需要指定的存放地区和料架。,物料申请和领用1,内容重点：物料的基本知识对班组长做好物料申请和领用的工作十分重要。制造业常见的物料申请操作流程如下：,订单,BOM,数据库,PMC,完成,物料单,开具领料单,PMC,分解,订单,BOM,数据库,车间分解,物料单,开具领料单,模式1,模式2,物料申请和领用2,根据前面的讲解，无论采用何种物料申请和领用操作流程，都必须关注下列各基本点：,确认所需物料的编码、名称、规格是否和,BOM,表的要求一致？,确认数量是否准确。,确定物料需要的时间和地点。,遵循先进先出的原则。,其它和申请及领用相关的管理：,物料退库：对于多余物料、不合格物料要退还给仓库，要正确地填写相关表单；,物料借用：物料借用指的是所领取的物料没有用于指定的订单，而用于其它急单等等。借用物料必须履行有关的申请和审批流程，并且办理补领物料的手续。,在制品（WIP）控制,在,前面的小节里，我们已经提到在线库存的概念，按形态分为,MRP,和,JIT,模式。在制品是在线库存概念的延伸部分。在制品不一定形成库存， 比如丰田的,“一件流”管理模式。,在制品管理的重点：,物料识别；,不良率控制；,在线库存存量控制。,在制品控制的基本概念,丰田生产系统（,TPS,）提出八大浪费，其中有两项和在制品相关。,过量生产的浪费：过量生产形成大量的在线库存。,库存的浪费：在制品作为库存的一种模式造成资金积压。,对策：,车间现场应用物料看板，采用拉动式作业计划模式；,应用,ABC,库存管理方法，加快在制品库存的周转，实现最低库存量的管理目标。,为何形成库存？,既然库存是浪费，为何我们总是不能完全消除在制品库存呢？答案可能不止一个，其中最主要的原因不外是：,上下工序之间的需求信息不对称，也就是俗称,“信息不流通”；,上下工序之间的能力不均衡，库存作为缓冲的手段；,工程变更导致在制品积压，但这不是形成在制品库存的主要原因；,其它一些常见的原因有,BOM,表不准确；,上述四项说明中，第一项和第二项是最为常见的原因。,拉动式的计划作业模式,“拉动式”相对于“推动式”而比较。习惯上，我们把拉动式称为准时化生产模式，而把推动式称为库存式生产模式。,库存式生产模式就是我们所提到的MRP模式。从理论上讲，如果各工序的“提前期”控制都满足MRP计算的结果，是不会形成多余的在制品库存。,可是在实践中，我们发现百分之百的MRP模式几乎是不可能的。这是因为：,制造过程是动态的，存在着很多不可预见的因素，比如设备故障、物料不齐等等，再有比如上下工序之间的能力不均衡等等。,信息不对称也是其中一个原因之一。为了消除过程中不稳定因素对在制品库存的影响，日本丰田汽车提出了准时化生产模式。简单地讲，就是把下游工序的需求作为上游工序的作业计划，而且是采用看板的原则，也就是如果下游工序不发出加工指令，上游工序就不生产任何“产品”。,拉动式生产模式图解,终端价值流无间断流动回路,前段价值流无间断流动回路,终端客户,终端价值流,的控制点,均衡化生产日程表,前工序流程,中的控制点,供应商,说明：丰田采用了物料超市的概念。上下工序之间的缓冲库存的数量取决于物料超市的存量。在某些已经,采用这一作业方式的制造企业中，班组长必须懂得这一作业方式的原理，才能形成上下工序间对于在线品,库存进行有效地管理。,班组长在制品控制的常规方法,需求管理：从刚才的分析可以发现，无论你的企业采用何种生产模式，归纳到一点，都是对需求的管理。因此班组长要做到：,经常核对,BOM,和工令单，做到准确无误，避免生产错误的在制品；,严格控制生产数量和生产时间，按看板发出的指令制作，或者工令单要求的完成时间进行生产；,质量管理，避免重复加工：,班组长在线库存管理,每天在开始生产以前,核对当天所需要的物料,提高和保持一检合格,率，控制次品的发生,经常实施整理整顿,不让无用的物料堆积,坚持6S,控制每天的,物料,如果现场需要存放物料，做好物料的台账管理；,不合格物料控制流程；,不合格品确认,供应商？,工艺过程,检查,追查根源,制定对策,纠正措施,落实到操作员,物料看板,物料看板是简单易行的目视化管理方法；,物料看板的内容包括：,当日生产需要的物料的状况；,缺料纪录和跟催的时间；,内部物料调拨纪录。,物料看板,日期,车间,工序,订,单,号,物料状况,缺料状况,到达时间,调拨纪录,紧迫性,物料消耗控制与成本管理,物料消耗控制分为对直接物料，就是原材料和零部件的控制，以及对间接物料，就是制造过程中所需要的其它物料的控制。,物料消耗的基本概念,物料消耗是一个综合的概念。理论上，产品研发部门在设计产品的时候，已经制定了物料用量的标准；而工艺部门已经通过试制确立了这一标准。,但是在实践中，工艺绝不是影响物料消耗的唯一因素。影响物料消耗的因素有：,员工操作的熟练程度；,现场物料存放管理，比如标示不清导致错误使用，重复领用等；,物料质量不合格，需要超额领用；,BOM,表不准确，导致错误，或者重复领料，而且对于错误的物料，又未能及时退库。,BOM,工艺,成本,物料消耗控制措施1,按工艺标准对员工进行岗前，或者在岗培训，确保员工的操作技能达到工艺设计的要求。,由于科技的进步，可以采用录像分析作为培训的主要手段。,实施标准化作业，使用标准作业表。,制定奖惩机制，促使员工对物料消耗管理的态度向积极方面改变；,SOP,步骤,作业方法描述,控制点,工具,物料消耗控制措施2,现场物料存放管理：,可视化管理模式是十分有效的现场物料存放管理工具。采用不同的容器、料架、包装物、标示等可以杜绝领用错误而导致超额物料消耗；,从前:,现在:,视觉障碍,没有标准,没有明显,问题,这在控制之下吗？,最高库存线,最低库存线,容易地辨认过程的极限。,我看到该,补充零件了。,物料可视化管理,要点1：明确物品的名称及用途。,方法：分类标识及用颜色区分。,要点2：决定物品的放置场所，容,易判断。,方法：采用有颜色的区域线及标识,加以区分。,要点3：物品的放置方法能保证顺,利地进行先入先出。,方法：通道设置和料架设置。,要点4 ：决定合理的在线库存量。,方法：标识出最大库存线、安全库,存线。,物料可视化管理的好处是简单易行，所以是班组长需要掌握的现场管理技巧之一。,物料可视化管理的主要思路是通过可视化系统，暴露现场物料的异常现象，从而达到控制物料消耗的作用。,在线库存（在制品）定置化管理,看板,左侧示意图表示不允许堆积过量的物料或者在线库存，强制性地通过对现场物料的堆栈管理达到控制生产节拍的目的。,因此，只有不断整理需要和不需要的物料和物品，才能有效防止过多的在线库存，甚至呆滞料的形成。,物料消耗控制措施3,班组长加强对现场物料的质量管理是十分重要的。从观察所获得的数据显示，因为质量问题导致超额领用物料所占物料消耗失控的比率很显著。,现场物料质量问题形成的主要原因包括：,过早领用而存放管理松懈，导致物料质量劣化；,特采物料超过正常指标，造成工艺消耗增加；,管理现场物料质量的要素：,复查来料检验的合格率，在上线之前再次确认；,现场物料存放地点按质量要求做到对温度、湿度、尘埃、污染物的控制；,现场物料质量管理同样可以采用可视化管理工具。,物料消耗控制措施4,绝大多数的制造企业都存在一定的,BOM,表数据错误的现象。形成这一问题的原因是多方面的。近年来，计算机技术的普及对提高物料明细表的准确率有明显的改善作用，但是，无论是由于何种原因，物料明细表的数据错误的可能性仍旧存在，而这是物料重复领用和超额领用的主要原因之一。,对策：,班组对物料的识别能力意义重大。在有些,BOM,表存在明显缺陷的制造企业，班组长选拔对物料识别特别有经验的员工担任物料管理员，在订单上线之前，由物料管理员反复核对在线物料。,班组长主动和相关部门建立解决,BOM,表中疑难点的机制，不让错误的物料上线。,物料消耗的成本控制,理论上，控制物料消耗成本就是控制物料消耗标准。控制方法已经在前面分别做了介绍。,在生产过程中，除了原材料和零部件这些和产品制造过程直接发生的物料之外，还有一些间接的物料。,这些间接物料大部分都没有严格的标准用量控制。它们的消耗全部由现场班组管理和控制。,哪些物料是间接物料：,制定间接物料的成本计划,BOM表概念的延伸：我们把和产品结构相关的原材料及零部件叫做E-BOM, 也就是工程物料明细表。我们把和产品制造相关的物料叫做P-BOM，也就是生产用物料明细表。,这两张表的区别是，我们通常用E-BOM描述产品的装配关系，从而令我们不会在装配的过程中遇到零部件短缺的麻烦；我们用P-BOM描述产品制造过程中所需要的所有物料，包括工具在内，从而不会令我们因为物料不齐而无法生产。,下列是,P-BOM,中的常见物料：,焊接材料；,用于油漆工艺的前处理材料；,包装材料；,标准件（螺栓和螺母）；,消耗性材料（砂纸、棉纱、酒精等）；,消耗性工具；,.,这些材料具有不可按订单分割的特点。,物料消耗目标成本规划（,P-BOM,）,物料编码,名称,规格,包装单位,单位消,耗量,计划生产用量,单位价格,总计,备注,核定数量管理,零头最少化,在零散物料未使用完前，不拆封新的包装；,每个使用单元只存在一个零头；,对大包装物料可同时供多个单元使用；,暂时不用的材料零头及时清点。,随时整合,多单元使用的物料，在产品转换后及时合并整合；,减少同种材料的分布点；,不便整合的要一一标注。,控制物料消耗的机制,分解物料消耗的成本管理目标，落实到班组；,各班组按照当月的生产总量制定具体的措施控制物料的消耗；,订立物料消耗指标的绩效指标（,KPI,）；,严格消耗性物料的领用的发放程序；,采取领销号的方式控制超额领用。,设立物料消耗成本控制奖励；,鼓励员工提出各种节约物料控制的提案；,以班组作为物料控制的单位。,ABC,物料控制法,ABC物料控制法简介,ABC物料控制源自对库存存货管理的价值法则，其基本概念就是把库存按照其价值进行ABC分类。A类库存价值最高，因此对资金占用最大；C类价值最低，以此对资金占用最小；B类库存属于价值中间状态，有机会变成A类库存。根据这一法则，库存分类管理的原则就是，价值越高的库存，存量应该最低。,在这一法则的前提下，实际操作时，物料分类可以按价值大小自定义，这样就可以更加精确地作好库存分类规划。,ABC分,类步骤和基本管理方法,ABC,库存分类步骤,收集数据；,处理数据；,编制,ABC,分析表；,确定分类；,绘制,ABC,分析图。,资金类,ABC：A/B类严格控制存量;,消耗类ABC: A/B类风险防范措施。,占用资金类,ABC分类,某小型电子商务企业拥有十项库存品，各库存品的年需求量、单价如下表。为了加强库存品的管理，企业计划采用ABC库存管理法。假定企业决定按20%的A类物品，30%的B类物品，50%的C类物品来建立ABC库存分析系统。问该电子商务企业如何进行ABC分类？,资金额统计,物料编码,年投入资金,次序,资金投入次序,B,1,520,000,1,41.42%,F,1,250,000,2,34.06%,D,400,000,3,10.90%,A,200,000,4,5.45%,H,120,000,5,3.27%,G,90,000,6,2.45%,I,50,000,7,1.36%,J,35,000,8,0.95%,C,2,800,9,0.08%,E,1,800,10,0.05%,总计,3,669,600,100.00%,资金累计百分比,物料编码,年投入资金,累计,次序,资金投入百分比,累计百分比,B,1,520,000,1,520,000,1,41.42%,4,1.42%,F,1,250,000,2,770,000,2,34.06%,75.49%,D,400,000,3,170,000,3,10.90%,86.39%,A,200,000,3,370,000,4,5.45%,95.11%,H,120,000,3,490,000,5,3.27%,97.56%,G,90,000,3,580,000,6,2.45%,98.92%,I,50,000,3,630,000,7,1.36%,98.92%,J,35,000,3,665,000,8,0.95%,99.87%,C,2,800,3,667,800,9,0.08%,99.95%,E,1,800,3,669,600,10,0.05%,100.00%,总计,3,669,600,100.00%,ABC物料控制法的其它应用,ABC 是分类的概念，然后按照其重要性的先后顺序作为物料规划的根据。,根据这一概念，我们可以根据不同的物料规划需要，订立不同的ABC标准。以下常见的分类标准：,按用量分类；,按供应能力分类；,按对产品的重要性分类；,在这些分类中，资金占用不是主要的考虑要素，因此，它们不属于库存存货管理的范畴，而属于供应链管理的范畴。,无论是哪一类,ABC,分类，资金占用仍旧是我们首要考虑的要素。,消耗量,ABC分类,物料编码,年需求量,单价￥,年需求次序,A,40000,5,6.23%,B,190000,8,29.58%,C,400,7,0.06%,D,100000,4,15.57%,E,2000,9,0.31%,F,250000,5,38.92%,G,15000,6,2.33%,H,30000,4,4.67%,I,10000,5,1.56%,J,5000,7,0.78%,总计,642400,100.00%,关键物料区域,安全库存,非关键物料区域,零库存,特殊物料区域,适度库存,常规物料区域,零库存,用量分析和供应能力矩阵,消耗量,供应能力,低,高,谢谢！,