龙湖成本管理讲座课件

目,录,龙湖的成本管理与传统成本管理的区别,龙湖进行“细节式”成本管理的原因,龙湖进行成本管理的方法,与,传,统,成,本,管,理,的,区,别,龙湖的成本管理与传统成本管理的区别,管理范围,参与管理的部门,传统成本管理,建安成本,成本管理部门,龙湖的成本管理,-,“,细节式,”,成本管理,1,、建安成本,2,、项目前期费用,3,、期间费用（财务、管理、营销费用）,4,、合同管理,5,、招投标管理等,1,、成本管理部门,2,、设计管理部门,3,、工程管理部门,4,、销售、策划部门,5,、财务部门,与,传,统,成,本,管,理,的,区,别,龙湖成本管理的特征,细节化,阶段性,动态性,项目制,系统性,全员参与性,信息化,进,行,细,节,式,成,本,管,理,的,原,因,市场的要求,传统成本管理的弊端,1,、事后算账,2,、无法预控风险，无法保证利润的实现,3,、管理范围过窄,开发速度的加快,1,、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准确的判断；,2,、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿出满足市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经不能满足现在的项目开发要求了。,进,行,细,节,式,成,本,管,理,的,原,因,合理利用资源的要求,人力,1,、将成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；,2,、将有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨询公司完成,物力,根据各项目的开发进度，将开发进度类似的各项目统一安排采购、,招投标，增加甲方的议价能力，以便有效地节约和控制成本,信息,进行成本的,“,细节式,”,管理，要求做到信息的对称和共享,财力,在同时进行多项目开发时，,“,细节式,”,成本管理可以合理化使用资金，使资金使用的高峰期和低谷期能够得到合理的分布,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变革组织架构，明确岗位职责,成本管理的几个要素,目标成本管理,招投标管理,合同管理,材料设备采购管理,签证变更、资金计划管理,动态成本管理,结算管理,成本信息化管理,考核,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变革组织架构，明确岗位职责,组织架构的变革,组织架构变更前后的区别,成本管理中各部门的职责,造价采购部的组织架构,集团对地区公司的成本管理模式,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,组织架构变更前后的区别,变更前,变更后,组织形式,职能制组织架构,矩阵式组织架构,考核部门,职能部门,项目团队和职能部门,汇报上级,职能负责人,项目负责人,管理层级,4,级,3,级,管理跨度,大,小,成本管理责任人,职能负责人,项目成本经理,优缺点,1,、集中化程度高，适用于同时开发的项目数量较少的情况；,2,、对成本管理部门职能负责人的业务能力要求较高；,3,、管理模式在各项目不易复制，绩效和员工的业务能力有较大的关系，员工不易有成就感。,1,、授权和权责下放，适用于同时开发项目数量较多的情况；,2,、对成本管理部门职能负责人的管理能力要求较高；,3,、管理模式在各项目容易复制，便于各项目进行对比，员工较易有成就感。,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,成本管理中各部门的职责,职能部门,成本管理中的职责,发展部,土地成本的管控,研发部,1,、设计费用的管控,2,、根据相关部门的建议进行设计优化,造价采购部,1,、开发成本（含营销设施建造成本）的管控,2,、材料设备的采购管理,3,、合同及招投标管理,4,、目标成本编制及动态成本跟踪,工程部,1,、进行工程质量和进度与成本的匹配；,2,、签证、变更的现场管控,营销部,销售费用（除营销设施建造成本之外）的管控,计划财务部,1,、财务费用的管控,2,、公司总体资金计划的管控,3,、项目财务指标的控制,行政人力资源部,公司管理费用的管控,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,集团对各地区公司的成本管理模式,管理层级,职能,集团运营管理中心,1,、制定统一的成本管理办法；,2,、跟踪成本管理办法的执行情况，并定期进行修正；,3,、对地区公司的成本管理结果进行抽查，并及时进行纠正。,地区公司成本管理各部门,1,、开发成本的管控和审核；,2,、期间费用的管控和审核。,项目成本管理,1,、开发成本的管控；,2,、目标成本的编制和报审；,3,、动态成本、合同、材料设备采购管理,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变革组织架构，明确岗位职责,成本管理的几个要素,目标成本管理,招投标管理,合同管理,材料设备采购管理,签证变更、资金计划管理,动态成本管理,结算管理,成本信息化管理,考核,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,成本管理的几个要素,管理主线,-,目标成本,管理核心,-,合同管理,目标成本与实际成本的转换点,-,招投标,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变革组织架构，明确岗位职责,成本管理的几个要素,目标成本管理,招投标管理,合同管理,材料设备采购管理,签证变更、资金计划管理,动态成本管理,结算管理,成本信息化管理,考核,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,目标成本管理,成本的构成,成本管理的阶段,成本管理中各个阶段的作业指导,成本分摊原则,目标成本的分解,成本责任部门,成本调整的方式及审批流程,景观工程和公区装饰工程的成本管理,目标成本管理中的相关表格,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,成本的构成,成本分类,成本项目,说明,开发成本,土地成本,土地价款、契税、青苗补偿等和土地有关的费用,前期费用,设计费、报建费、三通一平等项目前期费用,配套设施费用,项目配套、可以计算建筑面积但不计入可售面积的建筑物的建造成本，如学校、幼儿园等的建造费用,基础设施费用,建造“解决项目使用功能的设施”的费用,主体建安费用,项目主体建筑的建造费用，包括建筑、装饰、安装费用,园林景观工程费用,小区及代征地范围内的景观工程建造费用,工程相关费用,和工程有关但又不能计入实体建筑建造费用的费用，如：工程造价咨询、工程监理、定额外检测、物业前期介入、维修基金等费用,期间费用,销售费用,为销售所发生的费用（一般为销售收入的,2-3%,）， 其中营销设施建造费用含在开发成本中,财务费用,为了获取开发资金而发生的成本,管理费用,行政支出、员工工资、福利等费用,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,成本分摊原则,适用于分期开发的项目,序号,成本项目,分摊方式,1,土地成本,按照各期的占地面积进行分摊,2,前期费用,按照各期的受益面积进行分摊,3,配套设施费用,按照各期的受益面积进行分摊,4,基础设施费用,按照各期的受益面积进行分摊,5,主体建安成本,按照各期的实际成本进行分摊,6,园林景观工程费用,按照各期的受益面积进行分摊,7,工程相关费用,按照各期的实际成本进行分摊,8,销售费用,按照各期的可售面积进行分摊,9,财务费用,按照各期的可售面积进行分摊,10,管理费用,按照各期的可售面积进行分摊,说明：,1,、本分摊方式主要适用于分期开发的项目；,2,、可售面积不含赠送面积，地下车库按照建筑面积的,50%,计算可售面积。,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,1,、塔楼的基础成本,=X,塔楼面积,/,（塔楼,+,裙房,+,地下室）面积,2,、裙楼的基础成本,=X,裙房面积,/,（塔楼,+,裙房,+,地下室）面积,+X,裙房面积,/,（裙房,+,地下室面积,3,、地下室的基础成本,= X,地下室面积,/,（塔楼,+,裙房,+,地下室）面积,X,地下室面积,/,（裙房,+,地下室）面积,+,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,目标成本的分解,步骤,分解口径,分解的内容,1,按照成本费项进行分类,土地成本,前期费用,配套设施费用,基础设施费用,主体建安成本,园林景观工程费用,工程相关费用,销售费用,财务费用,管理费用,2,按照合同口径进行分类,1,、在各个费项下面按照合同口径进行分解，即形成合约规划，在合同管理中进行讲述；,2,、须要预留不需要签订合同的金额（即非合同成）。,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,成本责任部门,序号,一级成本费项,二级成本费项,三级成本费项,责任部门,1,开发成本,土地成本,土地价款、契税等,发展部,2,前期费用,设计费,研发部,报建费,研发部、工程部,三通一平费,工程部,3,配套设施费,学校、幼儿园、会所等,造价采购部,4,基础设施费,水、电气配套,工程部,水区弱电、总平工程,造价采购部,5,主体建安成本,建筑、安装、装饰工程,造价采购部,6,园林景观工程费用,硬景、软景、水电、小品等,造价采购部,7,工程相关费用,审计费,计划财务部,造价咨询费,造价采购部,监理费、定额外检测费,工程部,物业前期介入费、维修基金,营销部,8,期间费用,销售费用,营销设施造建费,造价采购部,其它销售费用,营销部,9,财务费用,贷款利息等,计划财务部,10,管理费用,员工工资、福利等,行政人力部,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,成本调整的方式及审批流程,调整的时间,调整的依据,审批流程,施工图完成后,45,天内,施工图预算,项目成本经理项目负责人,PMO,负责人,每个季度最后一个月,25,日前,动态成本（除土地成本外）目标成本（除土地成本外）,（,1+2%,）,项目成本经理项目负责人 地区公司,PMO,（会议形式） 地区总经理,其他调整,项目成本经理项目负责人,PMO,负责人,其他时间,动态成本（除土地成本外）目标成本（除土地成本外）,（,1+5%,）,项目成本经理项目负责人 地区公司,PMO,（会议形式）地区总经理,成本敏感分析在工程各阶段中的应用,设计阶段,-,确定成本敏感项目，并确定进行限额设计的 各项指标（如平米钢筋量、平米混凝土量、户型、窗地比等）。,工程实施阶段,（,1,）节能工程,（,2,）外立面工程,（,3,）园林景观工程,（,4,）消防通风工程,（,5,）电梯、阀门等设备的采购,工程竣工阶段,-,要根据结算数据，验证前期的分析判断， 为新项目的成本敏感分析提供参考。,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,景观工程和公区装饰工程成本管理阶段,工程类型,控制阶段,研发部,/,工程部责任,造价采购部责任,景观,工程,方案及初步,设计阶段,1,、提供设计图纸,2,、进行方案交底,3,、提供设计的各项技术指标、设计项目及工程量,1,、复核设计提供的各项技,术指标、设计项目及工程量,2,、景观工程成本专项分解,实施阶段,1,、提供施工图（研发部）,2,、管理设计变更（研发部）,3,、管理技术核定和现场签证（工程部）,1,、编制施工图预算,2,、进行设计变更、技术核定、现场签证的费用核算,3,、动态成本回顾和跟进,竣工阶段,1,、提供竣工图（工程部）,2,、组织现场收方（工程部）,1,、竣工结算,2,、完善成本数据库,公区,装饰,工程,方案及初步,设计阶段,1,、提供设计图纸,2,、进行方案交底,3,、提供设计的各项技术指标、,设计项目及工程量,1,、复核设计提供的各项技,术指标、设计项目及工程量,2,、景观工程成本专项分解,实施阶段,1,、提供施工图（研发部）,2,、管理设计变更（研发部）,3,、管理技术核定和现场签证,（工程部）,1,、编制施工图预算,2,、进行设计变更、技术核,定、现场签证的费用核算,3,、动态成本回顾和跟进,竣工阶段,1,、提供竣工图（工程部）,2,、配合现场数据确认（工程部）,1,、竣工结算,2,、完善成本数据库,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,景观工程和公区装饰工程成本管理特点,一、根据景观工程和公区装饰工程的特性，分阶段进行成本管理；,二、在投标时需要提供乔木的照片，并和拟中标单位共同确认乔木来源,(,即号苗），在乙供乔木不能满足工程要求时，采用甲供乔木的方式，乙方保成活和栽植；,三、预留签证变更费用，比例一般为,8-10%,；,四、考虑软景的效果调整费，减少因为移栽等原因造成的签证变更费用；,五、为了保证工程效果和成活率，在绝大多数地区公司都有自己的苗圃，石材和用量较大的面层材料采用甲供方式；,六、景观工程的竣工图仅作为结算的参考，以实际收方的数量作为结算依据。,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,目标成本管理中的相关表格,1,、,目标成本目标成本编制模板,.xls,2,、,竣工成本竣工成本模板,.xls,3,、,成本调整目标成本调整,.doc,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变革组织架构，明确岗位职责,成本管理的几个要素,目标成本管理,招投标管理,合同管理,材料设备采购管理,签证变更、资金计划管理,动态成本管理,结算管理,成本信息化管理,考核,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,招投标管理,招标方式及适用范围,序号,招标方式,适用范围,1,公开招标,因为属于民营企业，未采用,2,邀请招标,1,、分项工程造价,50,万元的工程类招标,2,、造价,20,万元的材料设备类招标,3,比价,/,询价,（即简易招标）,1,、分项工程造价,50,万元的工程类招标,2,、造价,20,万元的材料设备类招标,3,、在已经合作过且合作良好的供应商中选择,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,招投标的管理流程及须提供的成果,序号,管理流程,工作成果,1,编制招投标计划,工程及材设采购招投标计划,2,针对分项工程编制考察计划,考察计划,3,考察、确定入围单位,考察报告,4,编制、发放招标文件,招标文件,、,招标答疑,及附件,5,回标,投标文件,及附件,6,开标,开标记录,7,评标,评标报告,8,投标澄清,投标澄清函,9,定标,中标通知书,中标结果通知书,10,签约,合同,及附件,说明：,项目团队的组成：项目负责人、工程经理、研发经理、成本经理、营销经理、财务经理,招投标管理过程中的风险和对策,一、考察和确定入围单位的风险和对策,.,等级划分。,限制投标。,对工程类的考察。,对于材设类的考察,.,二、投标报价中的风险和对策,(,一）技术标,。,(,打分方式存在主观性,采用符合性评标）,（二）商务标,。（不平衡报价风险,),不平衡报价的三种类型,（,1,）时间型不平衡报价,(2),工程量型不平衡报价（,3,）图纸和实际不符部分，先报低价，变更后提高单价,反不平衡报价对策,（,1,）完善招标文件和施工合同条款。,（,2,）改善评标方法。,（,3,）要求投标人澄清。,（,4,）“霸王条款”的使用。,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,举例说明不同工程（或材料）招投标的管理特征,一、土方、护壁、降水工程,二、深基坑工程,三、铝合金门窗工程,四、总包工程,五、景观工程,六、外电工程,七、消防工程,八、外墙面砖的采购招标,九、样板房所用设施设备,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,招投标管理中的相关管理办法和表格,1,、,招投标管理办法,.doc,2,、,招标计划,.xls,3,、考察计划及评估考察计划及评估,.rar,4,、招标文件,招投标文件,总包工程投标报价样表,.xls,及附件（,总包工程合同示例,）,.doc,5,、评标报告,.rar,6,、投标澄清函,.doc,7,、中标通知书,.doc,8,、中标结果通知书,.doc,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变革组织架构，明确岗位职责,成本管理的几个要素,目标成本管理,招投标管理,合同管理,材料设备采购管理,签证变更、资金计划管理,动态成本管理,结算管理,成本信息化管理,考核,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,合同管理,合同类型及责任部门,序号,合同类型,责任部门,1,设计合同,研发部,2,工程合同,造价采购部,3,材料设备采购合同,造价采购部,4,造价咨询合同,造价采购部,5,监理合同,工程部,6,定额外检测合同,工程部,7,设计优化合同,研发部,8,销售合同,营销部,9,贷款合同,计划财务部,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,合同管理中需要注意的事项,1,、合约规划由项目成本经理编制，编制的范围为开发成本和销售费用；,2,、实际签订合同时，合同经办人须要与合约规划进行对应，成本经理负责审核；,3,、对于工期小于,6,个月，总价较低的工程合同宜采用总价包干合同；但是对于工期,大于,6,个月或者总价较高的工程合同因为在执行过程中存在较多的可变因素，一般不采用总价包干合同。,4,、合同签订后，为了使合同中的相关内容具有较好的执行性，及时对供应商（含施,工单位）进行合同交底，并将交底的会议纪要作为合同执行和合同结算的有效依据；,5,、合同签订生效以后,3,日内完成合同付款计划的编制并上传至成本系统备案。,6,、合同执行过程中，须及时对大于,5,万元的变更签证签订补充协议确定工作内容和金额；,7,、合同执行完毕后，及时对合同进行评估，评估的内容包括合同内容制定的合理性、分析其优势和不足之处以及对供货商（含施工单位）的评估（包括但不限于其的履约能力、信誉以及是否可以继续合作等）。,合同执行过程中的风险和对策,履约保证金,违约金的约定,付款的约定不要产生歧义,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,合同管理中的相关表格,1,、,合约规划合约规划模板,.xls,2,、,合同统计台帐合同统计台帐,.xls,3,、,合同执行评估表合同执行评估表,.xls,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变革组织架构，明确岗位职责,成本管理的几个要素,目标成本管理,招投标管理,合同管理,材料设备采购管理,签证变更、资金计划管理,动态成本管理,结算管理,成本信息化管理,考核,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,材料设备采购管理,供应方式及适用范围,序号,供应方式,适用范围,1,甲方供应,适用于通用性较强、使用量较大的材料设备，如商砼、钢筋、外墙面砖、电梯、电线电缆等。,2,甲方限价、乙方采购,适用于用量较大、市场品牌和价格差异较大的材料设备，如给排水管、外墙勾缝剂、外墙面砖粘贴剂等,3,乙方自行采购,材料设备采购管理,供应方式及适用范围适用于产品质量差异较小、价格差异不大的材料，如砂、石、砌筑用砖等,材料设备的采购管理由造价采购部牵头并负责,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,材料设备采购管理,甲供材料设备的采购方式及适用范围,序号,采购方式,适用范围,1,集团年度集中采购,适用于各地区公司次年开发项目中通用的材料设备，如：外墙面砖、入户门、石材、电梯、发电机、三箱元器件等,2,地区公司年度集中采购,适用于本地区公司次年开发项目中通用且用量较大但是未进行集团采购的材料设备，如：防火门、烟道、电线电缆等,3,地区公司零星采购,适用于项目专用的且确定为甲供的材料设备，如：屋面琉璃瓦、别墅用车库门、入户门等,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,材料设备采购管理中的相关表格,1,、供货计划表供货计划表,.doc,2,、甲供材料采购结算甲供材料采购结算表,.xls,3,、,甲供材料领用结算甲供材料领用结算表,.xls,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变革组织架构，明确岗位职责,成本管理的几个要素,目标成本管理,招投标管理,合同管理,材料设备采购管理,签证变更、资金计划管理,动态成本管理,结算管理,成本信息化管理,考核,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,签证变更管理,签证变更类型、办理条件及责任部门,序号,签证变更,类型,办理条件,责任部门,1,设计变更,1,、设计原因所造成错误或失误,2,、甲方要求的功能性改动,1,、研发部牵头办理,2,、造价采购部负责价格的审核,2,技术核定,非设计原因造成的错误或失误,1,、工程部牵头办理,2,、造价采购部负责价格的审核,3,现场签证,1,、设计变更（或技术核定）造成的现场返工,2,、零星用机械,3,、零星用工,4,、合同外增加的工程,5,、确认合同内工作内容的工程量,1,、工程部牵头办理，返工签证须有造价工程师参与收方,2,、造价采购部负责价格的审核,说明：单项签证变更的金额原则上不超过,5,万元，超过,5,万元的签证变更须要签订补充协议确定价格和相关事项。,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,签证变更管理制度的简介,1,、,签证变更管理办法设计变更、技术核定和现场签证管理办法,.doc,2,、,现场签证单现场签证单,.doc,3,、,设计变更（或技术核定）单设计变更（或技术核定）单,.doc,4,、,现场收方单现场收方单,.xls,现场签证的处理原则,审核审批原则,(,向下优先顺序递减,),签事实，不直接签解决结果。,签状况（原始实际情况）不签量。,签工作量不签消耗。,签量不签价。,签单价，尽量不签总价,。,附件原则,返工签证,(,引发返工的设计变更或技术核定）,返工、隐蔽工程量的签证（,现场收方单,）,涉及到第三方扣款的签证（第三方的扣款通知）,涉及到“合同外新增零星工程”的签证（,工程指令单,）,处理签证问题的准绳,满足，合法原则,明确，责任原则,准确，合理原则,权利，举证原则,证据，充分原则,缺陷，就低原则,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,资金计划管理,年度资金计划,季度资金计划,月度资金计划,编制时间,每年的,12,月,15,日之前,每个季度最后一个月,15,日之前,每月最后一个工作日,前,编制依据,未来,3,年的年度开发项目,根据实际开发进度结,合年度资金计划调整,根据实际开发进度结,合合同付款计划调整,责任部门,按照成本管理的责任部门各自编制，计划财务部汇总,合同责任部门的经办,人编制，计划财务部,汇总,合同责任部门的经办,人编制，计划财务部,汇总并审批,编制内容,1,、中长期资金计划：,涵盖未来,3,年的资金计,划（精确到季度）；,2,、次年的详细年度计,划（精确到月度）,1,、本季度资金计划,完成情况回顾,2,、下一季度的资金,计划,1,、本月资金计划完成,情况回顾,2,、次月的资金计划,准确度要,求,次年要求,85%,，次,2,年要求,75%,，次,3,年要求,65%,不低于,90%,不低于,95%,考核办法,暂无,暂无,按照项目和职能部门进行,考核，均要求不低于,95%,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变革组织架构，明确岗位职责,成本管理的几个要素,目标成本管理,招投标管理,合同管理,材料设备采购管理,签证变更、资金计划管理,动态成本管理,结算管理,成本信息化管理,考核,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,动态成本的管理流程,一、动态成本跟踪,1,、合同签订人在签订合同时，须与合约规划对应，并对付款计划进行拆分。项目,成本经理负责复核。,2,、施工图完成后,45,天内，项目成本经理负责组织完成施工图预算，并对目标成本,进行预算调整，项目成本经理负责将预算调整录入成本系统。,3,、每月,25,日前由采购工程师将库存材料费用进行结转，转入项目成本。项目成本,经理负责审查。,4,、合同变更,(,包括：现场签证、设计变更、技术核定）所产生的合同金额变化，,按照,签证变更管理办法,的要求进行确认及审核后,7,天内，由项目成本经理,负责录入成本系统。,二、季度成本回顾,1,、每季度最后一个月,25,日前，合同责任人对未发生合同进行清理、预估，对已发,生合同金额的调整进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核。,2,、项目成本经理在每季度最后一个工作日前形成,项目成本回顾报告（季度）,报公司和集团进行审核。,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,动态成本的管理制度,1,、,动态成本管理办法动态成本管理办法,.doc,2,、动态成本管理表格动态成本管理表格,.rar,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变革组织架构，明确岗位职责,成本管理的几个要素,目标成本管理,招投标管理,合同管理,材料设备采购管理,签证变更、资金计划管理,动态成本管理,结算管理,成本信息化管理,考核,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,结算管理,-,结算流程及时间要求,序号,工作成果,完成时间,其他要求,1,结算工作计划,竣工验收后,7,日内,和工程部等相关部门沟通确认,2,预结成本,竣工验收后,1,月内,1,、统计口径：合同和成本费项,2,、须包括和目标成本的对比情况,3,对外的竣工结算,原则上在竣工验收后,6,个月内完成,1,、此结算包括工程结算、材料结算和财务结算,2,、结算对象为各施工单位,4,成本数据库的建立和维护,对外竣工结算完,成后,30,天,此项工作由造价采购部负责完成,5,项目财务决算,对外竣工结算完,成后,15,天,1,、此项工作由计划财务部负,责完成,2,、除了进行成本核算之外，,还要进行财务指标的核算,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,结算管理,-,结算管理制度,1,、,结算管理办法结算管理办法,.doc,2,、,结算审核表格结算审核表格,.rar,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,结算管理,-,成本数据库的建立,1,、责任部门：造价采购部,2,、成本数据库中的表格成本数据库,.xls,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变革组织架构，明确岗位职责,成本管理的几个要素,目标成本管理,招投标管理,合同管理,材料设备采购管理,签证变更、资金计划管理,动态成本管理,结算管理,成本信息化管理,考核,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,成本信息化管理,一、成本系统的功能简介,1,、目标成本的管理,2,、动态成本的管控和回顾,3,、合约规划的编制,4,、超目标成本的预警,二、和成本系统相关的信息系统,1,、合同管理系统（签订合同和合约规划的对应）,2,、合同付款（和资金计划、费项的对应、预警提醒）,3,、资金计划系统,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,变革组织架构，明确岗位职责,成本管理的几个要素,目标成本管理,招投标管理,合同管理,材料设备采购管理,签证变更、资金计划管理,动态成本管理,结算管理,成本信息化管理,考核,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,项目考核指标,维度,关键绩效,领域,关键绩效指标,目标值,财务,维度,现金流,项目当年销售回款（万元）,资金计划准确性,月度资金计划偏差率,低于,%,项目动态收益水平,项目动态,IRR,%,项目动态销售净利润率,%,项目自投入资金利润率,%,项目静态投资回收期（月）,龙,湖,进,行,成,本,管,理,的,方,法,项目考核指标,维度,关键绩效领域,关键绩效指标,目标值,内部流程,项目进度,项目集团关键节点达成率, %,项目集团了阶段成果达成率, %,项目集团一级节点达成率, %,项目成本,动态成本与目标的偏差率（分主动优化、漏项、预估不准）,季度,%,学习发展,知识贡献度,知识贡献度,不定具体指标，,按实际值考察,谢 谢,实战派地产顾问有限公司,