生产计划与交期管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产计划与交期管理,讲师：林永川,先生,厦门福友企业管理顾问有限公司,21世纪企业经营面临空前的挑战！,西元年,产品种类,生产批量,交期,掌控,1970以前,少,大,长,容易,19712000,增多,减小,渐短,变难,2001,（21世纪）,更多,更少,更短,更难,21世纪经营的挑战归纳起来有七大特色：,1. 多批,2. 少量,3. 短交期,4. 低售价,5. 高物流,6. 零不良,7. 快开发,产销之间的冲突,业务部门的期望,订单量可大小不拘,产品种类能多样化,交货期能愈短愈好,制造部门的期望,订单量愈大愈好,产品种类愈少愈好,交货期愈长愈好,负责安排生产计划的部门,应该是由生管负责,如何安排可化解双方,冲突的“生产计划”？,生管,安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，但因为：,物料供料不及,缺料情况严重,停工、怠料、变计划,客户要求交期短,生产交期交货交期,预测订单不准,库存太多,积压资金、管理浪费,生管压力重重，吃力不讨好，因为:,如何提高生产计划的准确率？是当今制造业的共同难题，也是当务之急着要解决的困境。,首先探讨影响生产计划准确性的因素有哪些？,生产计划不准确，准确率低，大家都没信心:,(一)属于生管本身的问题:,1. 手工生产排程技巧不够纯熟；,2. 既使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错；,3. 未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题；,4. 生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等资料有偏差；,5. 生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的稽查的技巧；,6. 生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力；,7. 生管的应变力及机动力不足。,(二)属于制造部门的问题:,生产技术有待加强，准备工时长,制程品质不良时有发生，重制返工多,换模换线时间太长,设备故障率高，可动率低,(三)属于营业部门的问题,1.短交期、多样、少量订单特多；,2. 临时客户插单情况严重。,(四)属于资材部门的问题,1. 采购/ 外协管理能力不足；,2. 供应商交期不准，延误交期司空见惯；,3. 库存料帐不准；,4. 缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划不全。,生产型态的种类：分三种,一、计划生产即存货生产型态（MTS=Make To Stock）,二、订单生产（MTO=Make To Order）型态,三、计划与订单生产混合型态,随着企业竞争的需要，订单生产(MTO)有陆陆续续作了一些调整及修改；,1. CTO（Configure To Order）：先备料并生产至加工完成状态，待接到客户订单再装配生产入库出货；,2. BTO（Build To Order）：先备料、待接客户订单，才生产加工及装配入库出货；,3. DTO（Design To Order）：接客户订单后，才开始设计生产计划备料生产出货，也就是ODM的方式。,生产计划的种类,一、年或季生产计划,通用于计划生产或称存货生产的公司工厂，又叫“大日程生产计划”。,二、月生产计划,通用于订单生产的公司工厂，又叫“中日程生产计划”,三、周生产计划,通用于订单生产的公司工厂，又叫“小日程生产计划”,四、日生产计划,通用于订单生产的公司工厂，又叫“日生产指示”,一般而言，计划生产（存货生产）因为是先生产才进行销售，生产计划的变动性较低，也较容易担当，相反的，订单生产的变动率较高，安排生产计划的挑战性就愈高，尤其处于这21世纪的特殊经营型态，那更是高难度了。,生产计划的安排方法,1. 库存政策：,(1)成品与半成品库存要多少？,(2)淡旺季的库存各多少？,(3)产品生命周期（LC=Life Cycle）策略的影响有多大？,(4)不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。,2. 销售预测:,这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测正确性至巨。,3. 产能分析计划（包括人员/ 机器设备/ 生产线的多寡）及产销协调的紧密结合。,一、计划生产（订货生产）的年或季生产计划：,前题条件的考虑：,计划(存货)生产计划的格式范例:,月,月,产,品,产品,库存量,销 售,预测量,生 产,计划量,预 估,库存量,销 售,预测量,计 划,生产量,预 估,库存量,(注)本月生产计划量=本月销售预测量-上月库存量-预估入库量+ 库存已指派出货量 + 最低安全存量,如何使该计划更具有可看性?,依客户别 / 产品别做更明确的资料分析；,通过,SCM(,供应链管理)系统，掌握客户库存；,从季（三个月）预测至分月预测，甚至分周预测更佳；,更即时的预测资料更新。,1. 确实掌握销售预测更准确：,也从季至月至周搭配配合；,影响生产计划的准确性因素（库存水准/ 销售预测/ 订单状况/ 产能限制等）；,2. 生产计划的机动应变因应：,3. 定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向及策略，期使计划更臻完善。,4. 每月定期(例如:10日)检讨后，每月25日发布次三个月或更多个月的季生产规划。,5. 已使用MRP或ERP的公司工厂，则可利用电脑展开MPS(Master Production Schedule主生产排程)但必须与MRP及CRP(产能规划)充分复核。,二、月生产计划的拟定方法,1. 与营销部门确定订单、批量及交期是否正确？,2. 如果有季生产计划复核，是否有差异？是否要调整产能、用料等？,3. 确定生产排程相关的各项配合作业，例如采购/外协/品管/生产技术等是否就绪？如果没有，是否有把握赶上，不会延误投产？,4. 每月20日开产销会议拟定下月生产计划，每月25日发布。,订单生产的月生产计划格式范例:,产品 订单NO 制令NO 生产数 1 2 3 4 5 30 31 备注,部门别：,年 月 日,年 月,三、周生产计划的安排方法:,1. 由月生产计划修改、调整而来；,2. 客户插单的调整；,3. 再次与业务确认客户订单交期；,4. 采购/ 外协/ 品管/ 生产技术等亦在复核之列；,5. 每周四下午三时召开产销会议确定下周生产计划，当日下班前发布。,部门别:,年_,周,年,月,日,备,注,周 生 产 计 划,产品,订单No.,制令No.,生产数,周一,周二,周三,周四,周五,周六,11/1,11/2,11/3,11/4,11/5,11/6,6. 为保证周生产计划的如期完成，生产前的查检尤其重要，可利用下表查核之,项次,查 检 项 目,查检结果,异 常 状 况,异 常 处 理,OK,NG,1,生产技术标准,产品图纸（样品）,制程流程图,材料表,作业标准书,检验标准表,2,人,力,余力处理,不足人力增补,3,设,备,机器,模具,治工具,4,物料状况,5,品质检测,第一次生产,不良记录,新员工,6,其 他,周次:,部门:,日 期:,查检者:,生产前准备查检表,产品:,四、日生产计划(即日生产指示)的安排方法,1. 依据周生产计划调整、修改而来,2. 每日中午前生管，把明日一天的生产指示(计划)先发给:,采购确认供料无虑，有问题赶快回馈修改；,仓储确认发料没问题，有问题赶快回馈修改；,生产技术ok，有问题赶快回馈修改；,业务确认客户交期，有问题赶快回馈修改；,3. 每日下午三时，上述四单位代表，在生产指示上签字负责，明日可100%达标，否则追究责任。初期会议以半小时为限，一个月内缩短为五分钟，三个月内由“每日生产指示”，扩大为“三日生产指示”，如都能确实100%达标，再扩大为“周生产计划”。,4. 面临21世纪经营型态的改变、周生产计划的达标率愈来愈低，生管老是背负“生产计划不准的骂名”，不只别的部门没有信心，连生管的信心也丧失，所以“日生产指示”不失为一种有效的生产计划，但必须要有“日生产指示”形同圣旨的观念及100%达标的决心，否则连一天都掌控不了，其他都免谈了。,(11/2)日生产指示,部门别: 年 月 日,产品,订单No.,制令No.,生产数,待解决类别,相关部门确认,确,认,签,章,工 程,制 造,业务,采 购,物 控,生 管,料 机器 工具 技能,交 期 管 理,生产计划只是一种指挥生产的工具，最终目的是制造部门能够按排程如期完成入库，准时出货交到客户手上，并收到货款。,交期延误原因,销售预测不准：尤其存货式计划生产与订单生产并存的工厂；,不合理紧急插单与订单变更的影响；,材料调集与稽催管理的缺失；,车间现场体质未做相对应的提升；,生产技术面,现场管理面,生管技巧的问题,解决方法,营销,部门努力：销售分析及市场掌握要准，预测才准；,采购：开发可机动配合的厂商；,生管：建立迅速有效的产销中心的枢扭；,质量：质量把关要恰到好处；,生技工艺：使准备作业工时大幅缩短的工作改善及制程品质不良大幅减少。,生产进度控制,因此为了交期不出问题，则交期管理也是很重要的一环，其与生产计划的衔接，必须充分掌控生产进度，掌控得好，交期不出状况，掌控得不好，则交期就很难管理了。,故在此简单扼要的说明生产进度控制的方法，以“日生产指示”为例，可以目视化的管理为之，而且要动态化的掌控。,每小时生产进度控制表,不良数,差异原因,绩效,产量,%,不良率,%,产品,线名,线长,日期,年 月 日,每小时,时段,计划产量,每小时 累计,每小时 累计 信号,实际产量,每小时 累计,差 异,每小时 累计 信号,交期管理的意义及目的,指业务接单开始至产品出货到客户手中为止的时间管理即为“交期管理”，目的是借由管理的功能，将交期时间不只不延误，还要缩到愈短愈好，才愈有竞争力。,交期管理的三大范畴,一、开发设计阶段,二、生产准备阶段,新产品企划,新产品设计,新产品试作,新产品评价,量产设计,内外制决定,工 程 计 划,设 备 计 划,工 作 准 备,量产试作评价,三、量产生产阶段,业务接单,生产计划,物料调达,制造品保,出货运筹,广泛的交期管理，应该还包括开发设计及生产准备的两个交期的管理（如上列表），但此两种交期的管理，不属于我们的讲题范围。,我们的主题是与生产计划有关的交期管理，如下表所列：,客户下单,业务接单,生产计划,排程发布,物料计划,采购入库,加工生产,成品入库,安排船期,出货交货,接单交期,排程交期,供料交期,生产交期,出货交期,缩短“接单交期”,洽 询 客 户,报价、议价,客户下单,转给生管,业务员的沟通技巧及判断客户的本领,报议价速战速决的本事,洽请客户早些下单，可分批交货及增加下单频率的好处。,以最快速度转交,如何缩短各交期时间？,缩短“排程交期”,年、季别生产排程计划,月别生产排程计划,周别生产排程计划,日别生产排程计划,排程的时间设法缩短,排程的时间设法缩短,排程的时间设法缩短,实际日生产指示，达标率要求100%,周生产计划的交期管理,程序：每周接单，每周出货，以周为单位，排定生产指示顺序生产。,第一周：接单周,第二周：备料 / 生产周,第三周：生产 / 集结周,第四周：装配 / 出货周,例,交期时间：四周,程序：每日接单，每日出货，以日为单位，排定生产指示、顺序生产。,星期一：接单,星期二：备料 / 生产日,星期三：生产 / 集结日,星期四：装配日,星期五：出货日,例,交期时间：五日,日生产指示的交期管理,缩短“供料交期”,1. 请购采购单据作业时间缩短；,2. 慎选供应商并绩效考核淘汰不良厂商；,3. 掌控供应商的产能避免超越产能致交期延误；,4. 密切跟催厂商供料如期到位；,5. 对供应商的品质采主动辅导；,6. 提升厂商具有免检入厂的实力；,7. 建立与供应商及外协、共生的关系，主动辅导其改善；,8. 厂内IQC作业时间缩短；,9. 仓储材料入库、领退料时间缩短。,缩短“生产交期”,1. 改变传统的功能别布置为产品别的流线布置；,2. 由批量流变更为一个流；,3. 实施平准化生产，减少换模批量，缩短换模换线时间；,4. 消除离岛作业，朝同步化生产努力；,5. 生产进度目视化管理，便于确实掌控进度；,6. 贯彻品质三不原则，提升良品率；,7. 掌握减少不良的要领，降低不良率；,8. 改善瓶颈工程，提升全线生产速度；,9. 随时维持生产线的平衡，提高产量速率；,10. 运用TPM全员生产保全，提高设备可动率。,生产交期管理,1. 以周别序号表示出货交期，在现场容易看出有无延误；,2. 开始投产时，即制作周别顺序码。例如：,顺序码的目视管理法：,05,45,年码,周码,代表2005年，第45周要交货的产品,3. 随着生产的进行，不同的交货期的产品，可一目了然有无延误。,4. 对周别码不习惯，也可用日期码。,例,12,16,月码,日码,代表12月16日要出货的产品,缩短“出货交期”,1. 掌控成品生产完成直接入货柜（走库）JIT；,2. 成品库存愈少，出货周转率愈高，即要降低成本库存；,3. 消除预测性的生产方式，以免成品库存太多；,4. 成品组合配套要严密控制搭配；,5. 具有快速换模换线的能力；,6. 生产线布置尽量小线多线化；,7. 说服客户一货柜制8种不同的产品就可出货，而不是要等8种产品都生产齐了，才8个货柜分装8种不同产品一起出；,8. 请求客户改变下单频率，例如：原为三个月下单一次，改为一个月一次，再改为一周一次；,9. 出货的陆海空运输期，必须及早与确实掌握。,交期管理的绩效指标(,KPI,)：,一、交期达成率的指标：,1. 供料的三准率（准时、准量、准质）,2. 出货的三准率（准时、准量、准质）,3. 生产的三准率（准时、准量、准质）,二、存货指标：,1. 存货周转率：销售金额除以平均存货,2. 存货停滞率：呆料占存货的比率,交期管理做得好不好，可以用下列指标评定绩效：,三、空间指标,1. 仓库空间：仓库占用面积,2. 厂房空间：厂房平均每一平方公尺可以生产多 少金额之空间生产力,四、财务面指标：,1. 现金流量：表示手头上有多少现金可以运用；,2. 物流费用：表示有关物料采购、资材管理、储运 费用的总体费用之多寡；,3. 材料、半制品、成品的金额多寡。,