精益生产培训教材课件

,单击此处编辑母版标题样式,Edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,精益生产培训,2018-1-9,1,精益生产,标准作业,现场基础管理,TPM,设备管理,安全、质量,人员培养,改善活动,2,1.,生产线平衡改善培训,3.,多能工培养方式,4.,设备管理,2.,改善工具,3,一、木桶定律,1.,木桶定律,一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这一规律我们称之为,“,木桶定律,”,。,2.,木桶定律的三个推论,A.,只有桶壁上所有木板都足够高,木桶才能盛满水,B.,所有木板高出最低木板的部分是没有意义的,而且高出越多,浪费就越大,C.,提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度,1.,生产线平衡,4,生产线平衡,“,生产线平衡,”,与,“,木桶定律,”,非常相似：生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损失就越大。,5,生产线平衡分析的目的,缩短产品的装配时间，增加单位时间的生产量。,减少工序之间的预备时间；,提高生产线的效率；,改善生产线的平衡；,改善生产方法。,6,生产线平衡概念,问题：假定工作由三个工位完成，每个工位完成工作的时间分别为,6,，,7,，,3,分钟。这条线的周期时间,(Cycle Time,CT),是多少？,工位,1,单件时间,min,6,工位,2,7,工位,3,3,周期时间永远是由需时最长的工位决定的。上述工作的,CT,是,7,分钟。其它两个工位有空闲时间。,7,瓶颈工位,8,13.,瓶颈的不良影响,:,A.,工序的先后关系,会影响后续工序进度,:,B.,工序间的平行关系，则会影响产品配套,9,1.,平衡改善法则,-ECRS,法则,生产线平衡改善,10,作业改善压缩,分割转移,11,并行作业，增加人员,拆解去除,12,作业改善后合并,重排,13,瓶颈工序,设备问题与设备效率提高,人的效率,标准时间与动作分析,“多能工”培养,质量改善,全员参与、合理化建议,如何实现生产线平衡,14,2.,改善手法,特性要因,图,（,鱼骨图,）,柏拉,图（二八定律）,15,大要因,特 性,中要因,大要因,大要因,大要因,小要因,当,一,个问题,的特性（,结,果）受到一些要因（原因）影,响时,，,将这,些要因加以整理，成,为,有相互,关系,且有,条,理的,图,形，,这个图,形就,称为,特性要因,图,，又叫,鱼,骨,图,。,QC,手法,鱼骨图,16,用途,说,明,整理,问题,。,追查真正的原因。,寻,找,对,策。,QC,手法,鱼骨图,17,步,骤,1.,选定,问题,或品,质,的特性,特性的,选择,不能使用看起,来,很抽象或含混不清的,主题,。,2.,决,定大要因,须,是,简单,的完整句，且具有某些程度或是方向性。,3.,决,定中小要因。,4.,决,定影,响问题点,的主要原因。,QC,手法,鱼骨图,18,应,注意事項,脑,力激,荡、头脑风暴,。,以事,实为,依,据,。,无,因果,关系,者，予以剔除，不予分,类,。,多加利用,过,去,收,集的,资,料。,重,点,放在解,决问题,上，,并,依,结,果提出,对,策，依,5W2H,原,则执,行。,QC,手法,鱼骨图,19,（1）WHY,为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？,（,2,）,WHAT,是什么？目的是什么？做什么工作？,（,3,）,WHERE,何处？在哪里做？从哪里入手？,（,4,）,WHEN,何时？什么时间完成？什么时机最适宜？,（,5,）,WHO,谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？,（,6,）,HOW,怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？,（,7,）,HOW MUCH,多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,6.,依据,特性，分別,制,作不同的特性要因,图,。,7.,大要因通常代表是一,个,具,体,方向。,中要因通常代表的是一,个,概念、想法。,小要因通常代表的是具,体,事件。,8.,至少要有,4,根大骨、,3,根中骨及,2,根小骨,且,这,些要因都不能重,复,。,QC,手法,鱼骨图,20,尖峰時段,上下班時間,用餐時間,假日出門,出外旅遊多,车辆,集中,特定節日出門,节日,遊行,加油,队伍长,加油,车辆,多,购物商圈,货车,任意卸貨,商圈街道狹小,等候停,车对,伍,长,停,车,位少,收費速度慢,油管不夠多,开车人数,增加,生活,品质,提高,收入,提高,虛榮心作祟,休息,日,多,休闲,增加,活动地点,多,分期付款,车价,降低,车,禍多,不守交通,规则,违规停车,车位不够,路況不佳,道路施工,大卡,车,超載,貪一時之便,交通事故多,出,门,時間不,对,车辆,停靠不,当,这条路为什么经常会堵车,QC,手法,鱼骨图,21,为什么这个工位产生那么多不良品,人,机,料,法,环,QC,手法,鱼骨图,22,QC,手法,鱼骨图,23,联,系,实际,中的,问题,划出因果,图,及,对,策表,对,策表,QC,手法,鱼骨图,24,QC,手法,柏拉图,25,二八定律,80/20,法则是分析式的方法。,80/20,分析法的用处是让人注意到造成某种状况的关键原因，,当一家公司发现，,80%,的利润来自,20%,的产品，那么这家公司应该尽全力来销售高利润的产品。,没有任何一种活动不受,80/20,法则的影响,:,一个企业,80%,的利润来自它,20%,的项目,20%,的人手里掌握着,80%,的财富,20%,的人正面思考,-80%,的人负面思考,20%,的人买时间,-80%,的人卖时间,20%,的人找一个好员工,-80%,的人找一份好工作,20%,的人支配别人,-80%,的人受人,支配,柏拉,图,26,柏拉,图,27,柏拉,图,改善效果之,确认,28,柏拉,图,效果,确认,的柏拉,图制,作要,决,必,须两个,柏拉,图并,排，分,为,改善前,与,改善,后,。,收集数据,的期,间,和,对,象必,须,一致。,季,节,性的,变,化,应,列入考,虑,。,对,於改善,项,目以外的要因也要加以注意。,29,多能工是指掌握多个岗位作业技能的一线员工。,3.,多能工培养,30,发展“多能工”的步骤,1.第一阶段：,成立多能工培训小组，,确定多能工培养操作岗位及培养对象名单,2.第二阶段：制定多能工培训计划及岗位达标标准。,3.第三阶段：开展多能工培训活动。,4.第四阶段：组织考评。,5.第五阶段：激励。,31,1、各班组成立多能工培训小组,2,、根据车间人员操作技能状况及需求，设定各工段（班组）多能工的培养岗位及培养对象。,3,、多能工培训对象必须在原岗位有较出色的表现，减少换岗时带来质量、安全等其他异常,4,、确定人员名单后，提交,多能工培养需求表,。,第一阶段：确定多能工培养操作岗位及培养对象名单。,32,1、将班组内所需培养岗位分割成若干个小组，制定,多能工培养计划表,。,2、参照作业指导书等标准，制定,多能工岗位达标标准,。,第二阶段：制定多能工培训计划及岗位达标标准。,33,34,1、多能工的培养方法采取“传、帮、带”及,定期岗位互换,“互帮、互助、互学”方式，让,员工,经过轮岗学习作业和一徒多师的培养方式，最终成为多能工。,2、组织建立“一对一的师徒关系或一对多的师徒关系”，确定各方的责任和义务。,3、师傅：由各班长、台位长及经验丰富的老员工担任。,4、各小组按照,培训计划时间表,展开培训活动，班长定期进行抽检、跟踪，确保在规定时间内完成培训。,第三阶段：开展多能工培训活动,35,1、培训结束后由部门组织岗位考评。,2、考评结束后公布考评结果，未通过考核的人员需补考，在规定时间内完成第二次考评。考评合格后恢复原岗位的工作，合格的多能工将自动成为储备人才。,四分法评定：,培训,4,步骤：,说给他听,做给他看,让他自己做一遍,放手让他做,第,四阶段：组织考评,36,员工技能台账,37,1、对每批次多能工培训活动，评选出“传帮之星”、“成长之星”、“最佳师徒关系”等荣誉称号，给予一定的物质奖励；,2、登于车间看板或公司文化宣传栏上，在车间或公司范围内宣传展示。,第,五阶段：激励,38,