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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,北京科技大学经济管理学院 李晓辉,3,*,第三章 管理概述,第三节管理者及其应具备的技能,管理者及类型,管理者角色,人际关系,挂名领导,联络员,领导者,信息传递,监听者,转播者,发言人,决策制定,企业家,故障处理者,资源分配,谈判,3,中层管理者,基层管理者,作业人员,高层,管理者,管理者及类型,管理者的类型,4,各管理层次每项功能的时间分配,组织,控制,领导,计划,基层管理者,24%,51%,10%,15%,中层管理者,18%,33%,13%,36%,高层管理者,28%,36%,22%,14%,5,计,组,领,控 制,管理者层次分类与管理职能,高层,管理,中层,管理,基层,管理,划,织,导,6,管理者及类型,管理者的领域分类,开,发,生,产,营,销,人,事,财,务,综合管理者,专业管理者,综合管理人员,负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者,专业管理人员,负责组织中某一类活动的管理者,7,技术技能,使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法去完成组织任务的能力,人际技能,与组织内外部打交道的能力。人际技能的内涵远比领导技能广泛。,概念技能,指综观全局，洞察企业与环境相互影响的复杂性，在此基础上加以分析、判断、抽象、概括,认清主要矛盾、抓住问题实质，从而作出正确决断的能力,。,管理者应具备的技能,8,对管理者技能的理解,三种技能对各个层次的管理者都是需要的,不同层次的管理者对三个技能的要求程度会有区别,9,对管理者技能的理解,概 念 技 能,人 际 技 能,技 术 技 能,基层管理者,中层管理者,高层管理者,10,管理环境,环境对组织的影响,组织的一般环境,组织的具体环境,环境分析方法,11,环境对组织的影响,组织总是处于一定的环境之中,环境不断变化给组织带来机会与威胁,机会：新技术、新市场、新思路,威胁：消费者偏好变化、经济危机、不利,的政府政策,12,技 术,经 济,政 治,自 然,社会文化,组织的一般环境,13,替代品,消费者,竞争对手,供应商,组织的微观环境,14,课堂讨论,李经理在报纸上看到，目前人力资源市场上，财务人员紧俏，请大家分析，这一因素属于企业一般环境因素还是微观环境因素？,15,波特的五因素模型,潜在的入侵者,供应者,买方,替代物,新加入竞争者的威胁,供应者的,讨价能力,讨价能力,买方的,替代产品或服务对,产业带来的威胁,企业,产业竞争者,产业现有企业间的竞争,16,现有竞争对手研究,基本情况研究（销售增长率、市场占有率、获利能力）,主要竞争对手研究,竞争对手的发展方向研究,17,潜在竞争对手研究,影响进入某行业的难易程度的因素,规模经济,产品差别,在位优势,18,替代品生产厂家分析,哪些产品可以替代本企业产品,哪些替代品可以对本企业构成威胁,19,用户研究,需求研究,(,总需求、需求结构、购买力,),用户的价格谈判能力研究,购买量的大小,企业产品的性质,用户后向一体化的可能性,企业产品在用户产品形成中的重要性,20,供应商研究,供应商的供货能力,或企业寻求其它供货渠道的可能性,供应商的价格谈判能力,是否存在其他货源,供应所处行业的集中程度,寻找替代品的可能性,企业后向一体化的可能性,21,妨碍企业退出,/,进入某种产品生产的因素,资产的专用性,退出成本的高低,心理因素,政府和社会的限制,22,进入障碍与退出障碍,进入难度,退出难度,难进易出,（最佳选择）,易进易出,（低回报）,难进难出,（高回报高风险）,易进难出,（最坏选择）,23,一体化,，是在纵横两个方向上拓展业务。,纵向：,分为前向一体化和后向一体化。从原料、,制造到售卖，这一拓展方向是河水的下游,，称前向一体化；而向河水上游发展的是,后向一体化。,横向：,在各个行业、各个阶段进行。如多元化经,营,.,24,环境分析方法,环境不确定程度的识别方法,复杂性：环境构成要素的类别与数量,动态性：环境变化的速度及这种变化的可观察和可预见程度。,vs,25,识别环境不确定程度的方法,环境复杂程度,复杂 简单,环境变化程度,稳定(静态)不稳定(动态),低中程度不确定性,医院、资源,高不确定性,IT,行业,低不确定性环卫,高中程度不确定性,服务行业,26,环境管理的内容步骤,内容：,环境的复杂（数量及潜在影响力量）,环境变化的速度（力量变化及进化的程度）,步骤：,环境影响最大力量及相关实力一一列出,分析力量的变化如何带来机会与威胁,制定计划，提出怎样利用机会，消除威胁,27,SWOT,分析,劣 势,威 胁,机 会,优 势,内外部环境综合分析方法,28,SWOT,分析法,SWOT,分析，就是帮助决策者在企业内部的优势,(Strengths),和劣势,(Weaknesses),，以及外部环境的机会,(Opportunities),和威胁,(Threats),的动态的结合分析中确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。,目前，企业所在行业出现一项新的专利技术,优势,/,劣势？机会,/,威胁？,29,SWOT,策略矩阵,优 势,劣 势,机,会,SO,战略（增长性战略）,依靠内部优势,利用外部机会,WO,战略（扭转型战略）,利用外部机会,克服内部劣势,威,胁,ST,战略（多元化战略）,依靠内部优势,回避外部威胁,WT,战略（防御型战略）,减少内部劣势,回避外部威胁,30,员工满意度,SWOT,分析,优势,S,认同并遵守公司制度,热爱学习，力求上进,员工心地无私,劣势,W,薪酬待遇在行业中偏低,加班较多，导致员工疲惫,企业文化建设薄弱,机会,O,组织结构正在调整,股份制改造和上市机会,SO,战略,成立人力资源部，强化人力资源管理,后备干部的选拔、培养,WO,战略,聘请管理顾问，大力推进企业文化建设,建立科学合理的绩效考核与薪酬制度,威胁,T,技术人才和熟练工流失,人员素质低,ST,战略,成立培训部，通过持续的培训提升员,工素质；引入高素质人才,WT,战略,高薪挽留部分人才,第一,改变公司目前使用的工资制度,建立科学合理的绩效考核与薪酬制度,第二,建立内部培训制度,进行全员素质教育,;,第三,大力推进企业文化建设,31,第五节 管理主要思想及其演变,32,管理思想及理论的发展,管理学理论,的产生,早期的管理思想及,管理学理论的萌芽,现代管理理论,33,管理过程与,管理组织理论,（法约尔）,人际关系学说,与行为科学理论,(,梅奥,),科学管理理论,（泰罗）,管理学理论的产生,34,管理学的产生与形成,（,1,）科学管理理论（泰勒）,1911,年,科学管理原理,（,2,）组织管理理论（法约尔）,1916,年,工业管理与一般管理,（,3,）行为科学理论,(,梅约,),1933,年,工业文明中人的问题,35,科学管理理论主要内容,科学管理的中心问题是提高效率,为了提高劳动生产率，必须为工作挑选,“,第一流的工人,”,标准化原理,-,操作方法、工具、机器、材料和作业环境标准化,刺激性的计件工资报酬制度,劳资双方应该共同协作,计划职能同执行职能分开,实行,“,职能工长制,”,管理上实行例外原则,36,科学管理理论,（,3,）,意义：,历史上第一次使管理从经验上升为科学,讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法,局限：,研究范围较窄，侧重生产作业管理，对现代企业的经营管理、市场、营销、财务等没涉及,只强调人的“经济性”，不重视人的“社会性”,37,组织管理理论,（法约尔,Fayol,）,研究重心：,组织结构的合理化,研究内容：,（,1,）企业的六类基本活动,技术活动、商业活动、财务活动、安全,活动、会计活动、管理活动,（,2,）管理的五项职能,计划、组织、指挥、协调与控制,38,管理的十四条一般原则,1,）劳动分工,2,）权利和责任,3,）纪律,4,）统一指挥,5,）统一领导,6,）个人利益服从集体利益,7,）人员的报酬,8,）集权与分权,9,）等级制度,10,）秩序,11,）公平,12,）人员的稳定,13,）首创精神,14,）人员的团结,39,法约尔理论的贡献：,系统性和理论性更强，后人根据他建立的构架，建立了管理学并把它引入了课堂。,实践性。法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，总的来说仍然是正确的，这些原则过去曾经给实际管理人员巨大的帮助，现在仍然为许多人所推崇。,局限性：,管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。,40,行为科学理论,（梅约）,人际关系学说 行为科学理论,霍桑（,Hawthorn,）,实验,1,、照明实验,2,、继电器装配实验,“,福利实验”,3,、大规模访问交谈,“,访谈实验”,4,、对接线板接线工作室的研究,“,群体实验”,共历时,8,年,41,行为科学理论的主要观点,1),工人是,“,社会人,”,，而不是单纯追求金钱收 入的,“,经济人,”,。,2),企业中存在,“,非正式组织,”,。,3),新型的领导在于通过提高职工的,“,满足度,”,，来提高工人的士气，从而达到提高效率的目的。,42,现代管理理论,社会合作系统学派,经验或案例学派,社会技术系统学派,人际关系学派,群体行为学派,决策理论学派,沟通（信息）学派,数理学派,系统学派,权变管理学派,43,现代管理学的特点,强调系统化,重视人的因素,重视“非正式组织”的作用,先进的理论方法应用,强调信息,效率与效果的结合,理论联系实际,强调预见性,创新,权利集中,44,
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