《主管培训教程》PPT课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,新主管培训教程,从业务技术能手走向管理,为什么进行管理技能培训？,为什么 主管掌握基本的管理方法和技巧如此重要？,这是充满着痛苦与挣扎的历练之旅,一方面，主管经常是非管理专业出身，缺乏基础的管理知识和技能。而从技术能手被提拔到主管的职位，这是个人职业发展的必然过程。半路出家仅仅赁自己的主观经验来管理，容易造成执行力偏差或者管理不善。,另一方面是因为主管在企业中具有极其重要的作用。,承上启下、继往开来的关键位置，是生存与发展的中坚力量。,是决策出台的帮手又是决策执行的旗手。,也常常是阻碍企业、拖垮企业最重要的群体。,管理技巧一 新主管的角色认知,管理技巧二 新主管打开工作局面的技巧,管理技巧三 新主管的执行与细节管理技巧,管理技巧四 新主管的时间管理与会议组织,技巧,管理技巧五 新主管的决策与计划技巧,管理技巧六 新主管的授权与工作委派技巧,管理技巧七 新主管与上司打交道的技巧,管理技巧八 新主管管理下属的技巧,管理技巧九 新主管的激励技巧,管理技巧十 新主管的批评督导技巧,管理技巧十一 新主管的有效沟通技巧,管理技巧十二 新主管的协调与控制技巧,管理技巧一 新主管的角色认识,主管的角色与功能定位,主管是干什么的？主管是从事管理工作的，是管人管事的。管人就是做人的工作，教育、培养、训练，部署如何做一名对社会、对企业、对家庭乃至对个人有用的人；管事就是做事的工作，以身作则，教育、培养、训练，部属如何做好本职工作，增长才干，使工作不断改进。,企业中的问题82%是由于管理原因造成的,主管的角色定位,1、主管是劳心而非劳力者,孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。,2、主管是人才而非人手,人才：运用脑力去管理部署者,人手：依照上司旨意办事的人,3、主管不是当官,4、主管是既管又理的人,5、主管是负责单位业绩成败的人(计算成败按90/10的原则，有错由上往下，有功由下往上),主管的角色分类,主管,的角色,人际,角色,咨询,角色,决策,角色,头脸,人物,团队,领导,联系者,侦测者,传播者,发言人,创新者,解决,纷争,者,谈判者,主管的管理功能,1、规划,规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能,（1）评估外界环境形势的变化，分析那些形势对自己是机会，那些是威胁。,（2）了解自己的强弱优劣。,（3）建立负责部门的整体与长期发展计划。,（4）依据整体目标再制定部门的方针,2、组织,（1）建立共识(乌合之众变成百万雄师，强调三个臭皮匠顶个诸葛亮),（2）了解下属，发挥其才能(分工专业化的效果),（3）灌输理念，上下一心,3、用人,(1) 培养人才(挖墙角不能建立共识),（2）激励,（3）用最适合的人,（4）培养成就感，挖掘潜力,（5）利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒,4、指挥,（1）身教重于言教,（2）设法使部属成为自己的信徒,（3）身先士卒,（4）在公众面前表扬，在私下处理过错,（5）奖惩活用，遵守多表扬少斥责的原则,5、控制,控制是追踪考核，确保目标，规划落实。作为主管，,必须事先制定各种衡量准则,。,不要有“亡羊补牢”的思想,重点管理，注意各种例外情况；,定期评估业绩，而非年终才算总账,评估标准明确具体，尽可能量化。,机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙,主管应具备的能力与条件,技术(专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工龄及专业技术的熟练程度。),人际,全局（高度决定视野,角度改变观念,尺度把握人生 ）,判断,孙子的说法“将者，智、信、勇、严”,主管要有过人的智慧，以做出正确判断，做出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要领带部属，进得获得部属的依赖；要有仁德，爱护部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。,主管工作的6P特质,领导远见,热情,自我定位,优先顺序 “二八法则”,人才经营 “262风波原则”,领导权力,主管五重诱惑,选择地位而不是工作成果,选择个人声望而不是责任,选择正确决定而非清楚指示,选择表面和谐而不是争执,选择无懈可击而不是信任,学会欣赏残缺中的美,有一个故事：在日本的一家动物园，有位饲养员特别爱干净，对动物也特别有爱心，每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净。结果呢，那些小动物一点也不领他的情，在舒适的环境里，动物们开始萎靡不振了，有的厌食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死了。原因是什么呢？后来才发现，那些动物们都有自己的生活习惯，有的喜欢闻到那浑浊的骚气，有的看到自己的粪便反而感到安全。,这个故事说明，有效地管理必须针对组织内的个体需要，包容个体差异性，并在此基础上灵活应对，多元管理。假如像故事中的饲养员那样，无视个体差异，一味追求看似完美的统一，这样的组织最终一定会抹杀了个体的个性而导致组织的解体或僵死。,水至清则无鱼,河水自净,主管还应学会巧妙利用组织成员彼此之间素质的落差。把“绊脚石”变成“垫脚石”。,管理的最高境界不是完美，而是残缺中的和谐！,不要沦为抱怨型主管,抱怨型的标准形象,抱怨上司,抱怨同僚,抱怨下属,抱怨客户,抱怨公司,抱怨的消极影响：,抱怨不能换来理解,抱怨会换来更多的抱怨,抱怨是最没影响力的语言,抱怨会迷失解决问题的方向,如何消除抱怨：,向能够和你解决问题的人述说，而不是所有人。,整理你的“抱怨”，就事论事，不做“怨妇”,附加更多建议。发现问题和解决问题同样重要,加强职业自信，最大限度的发挥个人能动性,树立团队榜样，积极化解矛盾，而不是转移或上交,建立正式沟通机制，提供及时发现、舒缓、解决抱怨的官方途径,评估团队成员，发现“习惯性抱怨”者，并建议其改正。,主管必备的四把“管理工具”,鞭子 主管应发挥“鞭策”的促进作用,刀子 领导权力的象征,斧子 主管作风果断的象征,抹子 理顺关系、调整情绪、化解矛盾,“抹子”是求和睦、求团结、求稳定,的一把特殊工具,主管必修的事项管理技能,主管为什么会失败呢?20%是主管自己错了，因为他的战略错了！80%还是主管错了，因为他的执行层错了！美国ABB公司懂事长巴尼维克说，成功是5%的战略加95%的执行。,角色认知,时间管理,有效沟通,目标管理,激励,绩效评审,领导,教练,授权,团队发展,管理技巧二新主管打开工作局面的技巧,新主管如何树立威信,认真听，认真记,服众之先在于征服元老,展示强势执行的决心,站在下属的角度坚持原则,树立威信不等于摆架子,“三把火”的火候把握,“三把火”：树声威、去痼疾、暖人心,首先了解情况,（1）开座谈会,（2）通过个别交谈获取信息,（3）通过查看书面资料了解情况,（4）自己亲身用心观察,以“帮助者”的顾问角色开始工作,对任何事情不要轻易下结论,多依靠下属员工,慎重对待人事变动,新官上任的五点忠告,尽快完成角色转换,变革不可操之过急,以身作则取信于下属,以尊重换得尊重,做出成绩让下属诚服,新主管的10面镜子,拒绝承担个人责任,不去启发教育下属,只强调结果，不强调思想,一视同仁的管理方式,忘了公司的命脉-利润,只见问题，不看目标,不当主管，只做哥们,没有设定标准,纵容能力不足的人,眼中只有超级明星,做出色主管并不难,善于描绘远景,与员工保持亲密的距离,建设一个优秀的团队,营造一个和谐宽松的环境,成功运用每一个下属的长处,分析下属特点酌情对待,管理技巧三新主管的执行与细节管理技巧,成功主管95%在执行,寓言故事老鼠的天堂,在一座古老的城市里，生活着一群快乐的老鼠。他们在这里谈情说爱，安居乐业，过着神仙一样无忧无虑的日子。一只有学问的老鼠感叹说这里简直就是老鼠的天堂。,忽然有一天，尖利的猫叫打破了老鼠天堂的宁静。一只流浪的黑猫来到这里，给老鼠们带来了朝不保夕的恐惧和灾难。,于是，老鼠们聚在一起召开首脑会议，商量怎样对付这只可恶的黑猫。老鼠们纷纷哭诉黑猫的,给猫系上铃铛无疑是一个绝妙的主意，但问题是，谁去系呢？对于一群应经被吓破胆的老鼠来说，这主意意味着只是无法实现的美好梦想而已。,由此可见，与其做出一个不可能实现的决定，不如本着务实的精神，制定确实可行的计划，尽早加以切实的实施。,执行力是企业管理成败的关键,从企业来讲，主管的言行一致是企业执行力的基本保证。,阿里巴巴的马云和全球顶级风险投资商孙正义都不约而同的认为：三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好。,强化执行的尺度、速度和力度,中层主管处于”承上启下“的作用：一是上下级关系，二是所做的工作重要，三是责任。,主管既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层的一堵墙。,主管如何提高执行力？应该在执行“三个度”上下功夫。,一是尺度 二是速度 三是力度,提高执行力还应做到：,（1）目标本身一定要清晰,（2）要有明确的时间表,（3）优先序的概念,（4）指令一定要明确简明,（5）主管要有很强的指导力,（6）要跟进,（7）执行要有反馈机制,优秀主管的八条执行准则,设定明确的目标与优先级,提高执行力的精髓在于：目标明确，分清轻重缓急，设定目标优先顺序,一手抓策略，一手抓执行力,身先士卒，亲自参与执行,主管的行为必须就有表率作用,主管的行为必须具有沟通作用,主管的行为必须具有非凡的教育意义,主管的行为必须和他的话语一致,塑造团队精神,同心同德 互相帮助,奉献精神 团队自豪感,严格检查与控制执行过程,以结果为导向的论功行赏,传授经验以提升员工的执行能力,塑造务实的执行力文化,执行与魔鬼在细节上较量,有个小故事：美国通用汽车公司的一个客户写信给他们，说他们家每天下午吃完晚饭都要去买冰淇淋当饭后甜食，每次买香草口味时车子就发动不了，但买别的口味时就正常发动。通用公司的老板虽然很怀疑这件事但还是派去了工程师来了解此事。这位细心地工程师在几次见面的过程中发现，原因在于这家冰淇淋店的内部设置。因为香草冰淇淋是所有冰淇淋中最畅销的,口味店家为了让顾客都能很快取拿，将香草口味分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在点的前端，至于其他口味则放置在距离收银台较远的后端。,现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会发不动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“蒸汽锁”。因为,这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸汽锁”有足够的散热时间。,以上故事说明了细节在经营管理中的重要性。海尔的管理层常说一句话：“要让时针走的准，必须控制好秒针的运行。,西方民谣,丢失了一个钉子，坏了一只铁蹄；,坏了一只铁蹄，折了一匹战马；,折了一匹战马，伤了一位骑士；,伤了一位骑士，输了一场战斗；,输了一场战斗，亡了一个帝国。,以责任心对待每个细节,小故事：日本东京贸易公司的一位专门为客商订票的小姐，她给德国一家公司的商务经理订往来于东京大阪之间的火车票。不久，这位经理发现了一件趣事：每次去大阪时，他的座位总是在列车右边的车窗；返回东京时又总是靠左边的窗口。经理问小姐其中的缘由，小姐答道：“车去大阪时，富士山在你右边，返回东京时，山又出现在你的左边。我想，外国人都喜欢,富士山的景色，所以我替您买了不同位置的车票。”就这么一桩不起眼的小事使这位德国经理非常感动，促使他把这家公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。,另一个小故事：有位医学院教授，在上课的第一天对他的学生说:“当医生，最要紧的是胆大心细！”说完，便将一只手指伸进一个盛满尿液的杯子里，接着再把手指放进自己的嘴里，随后教授将杯子递给学生，让这些学生照着他的做法来做。看到每个学生都忍着呕吐，像教授一样把手伸进杯中，然后再塞进嘴里。“不错，你们每个人都够胆大，”紧接着教授又难过起来，“只可惜你们看的不够细心，没有注意到我探入杯中的是食指，放进嘴里的却是中指呀！”,主管在管理实践中应该看到“管理到方方面面，精细到各个角落”，在部门内部大力实施精细化管理，“精”在事前，“细”在过程中，提高每个环节的质量。,“大处”先着想，“细处”多着手,缺乏战略管理的类型：,存大处，无细节,顾细节，忘大处,无大处，也无细节,管理技巧四新主管的时间管理与会议组织技巧,正确做事，更要做正确的事,“正确的做事”强调的是效率，其结果是使我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的是效能，其结果是确保我们的工作朝着我们的目标迈进；,“正确的做事”与“做正确的事”有着本质区别。,“正确的做事”是以“做正确的事”为前提的，如果没有这个前提“正确的做事”将变的毫无意义。,主管在检查分析每项工作时，首先问一问以下六个问题：,（1）为什么这个工作是需要的？是根据习惯而做的吗？可不可以把这项工作全部省去或者省去一部分？,（2）这件工作的关键是什么？做了这件工作之后会出现什么过去没有的新效果？,（3）如果必须干这个工作，那么应该在那里干？既然能够边听音乐边轻松地完成，还用得着呆在办公室里苦思冥想吗？,（4）什么时候干这个工作好呢？是否要在效率高的宝贵时间里干最重要的工作？是否为了能“着手进行”重要工作，用了整天时间让工作“条理化”，结果把时间用完了，而所料理的只不过是些支离破碎的事情?,（5）谁干这件工作好呢？是自己干还是安排下属去？,（6）这件工作的最好做法是什么？是抓住主要矛盾迎刃而解，收到事半功倍的效果，还是应采取最佳方法而提高效率？,分析之后采取如下步骤：,（1）省去不必要的工作。,（2）使工作顺序合理，干起来得心应手。,（3）两件或两件以上的工作能够合并起来做的就连起来做。,（4）尽可能使杂七杂八的事务性工作简单化。,（5）预先定好一项工作的程序。走一走，看两步，想三步。,做急事，更需做要事,小故事：吴教授在给即将毕业的MBA班的学生上最后一次课。令学生们不解的是，讲桌上放着一个大铁桶，旁边还有一堆拳头大小的石块。“我能教你们的都教了，今天我们只做一个小小的试验。”教授把石块一一放进铁桶里。当铁桶里再也装不下一块石头时，教授停了下来。教授问：“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”“是”学生们回答。“真的吗？”教授问。随后，他不紧不慢的从桌子底下拿出了一桶碎石，放进一装满石块的铁桶表面，然后慢慢摇晃，然后又抓起一把碎石不一会儿，这一小桶碎石，全装进了铁桶里。“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”,教授又问。“还可以吧。”有了上一次的经验，学生们变得谨慎了。“没错！”教授一边说，一边从桌子底下拿出一小桶细沙，倒在铁桶的表面。教授慢慢摇晃铁桶。大约半分钟后，铁桶的表面就看不到细沙了。“现在铁桶装满了吗？”“还没有。”学生们虽然这样回答，但心里其实没底。“没错！”教授看起来很兴奋。这一次，他从,铁桶里倒。水罐里的水倒完了，教授抬起头来，微笑这问：“这个小实验说明了什么？”一个学生马上站起来说：“你的日程表排的再满，你都有时间做更多的事情。”“有点道理，但你还是没有说到点子上。”教授顿了顿，说：“他告诉我们：如果你不是首先把石块装进铁桶里，那么你就再也没有机会把石块装进铁桶里了，因为铁桶里装满了碎石、沙子和水。而当你先把石块装进去，铁桶里会有很多你意想不到的空间来装剩下的东西。对于企业主管来说，必须分清楚什么是石块，什么是碎石、沙子和水。并且总把石块放在第一位。”,时间管理的十大关键,第一，设立明确的目标；,第二，列一张清单；,第三，2080定律。用你80%的时间来做你,20%最重要的事情,第四，每天至少有半个小时到一个小时的“不,被干扰”时间,第五，价值观要向吻合，不可以相互矛盾。,第六，每一分钟每一秒做最有效率的事情,第七，学会利用零散时间,第八，同一类的事情最好一次把它做完,第九，做好时间日志,第十，时间大于金钱，用你的金钱去换取别,人的成功经验，一定要跟顶尖人士学,习。,高效会议的组织秘诀,会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人）为发挥特定功能而进行的一种面对面得沟通。,功能：提供信息 汇集信息,解决问题 宣传政策,培育训练,实用性建议：,第一，不要动辄开会,第二，开会之前充分的弄清会议主题,第三，参加会议的人数过多，以至于效能、,效率均不彰显,第四，召开会议首先安排会议的议程,第五，安排适当的计划,第六，务必准时开会与散会,第七，应付干扰、提高效率的办法就是制定,规则,第八，对于脱离讨论议题制定解决办法,第九，会要有议，议要有决，决要有行,第十，追踪会议决议的执行,什么情况下有必要开会,需要通过讨论获得最佳决策，需要开会,需要听取多方意见，获得别人的支持,需要听取不同的意见，达成共识，共同,完成某项工作,传递会议的内容复杂但是很重要，要求,所有人都要正确理解的需要开会,通过身体语言的动作激励士气的需要开会,回报项目的进度，协调多方的合作需要开会,什么情况下没必要开会,传递一般信息给许多人，你可以用电子,邮件分发,应经有例会了，你可以安排在例会上讨,论,资料未收集齐备或起决定作用的人无法,参加,你是决策人，并且你知道，让其他人来参加可,能会把事情复杂化，并且拖延时间,会议的准备,1、与会人选的确定,2、准备会议的议程,3、会前准备,召开会议,1、遵守时间,2、会议的开始,3、主持、控制会议,会议的结束,1、会议的总结,2、会议记录,管理技巧五新主管的计划与决策技巧,目标管理，让员工跳起来摘桃子,目标是“跳起来能摘到的桃子”,目标制定要注意,1、目标制定要变“自上而下”为“自下而上”,2、适度目标要从过往经验中寻找,3、对资源要作认真评估,4、要注意目标的协调性,目标制定七部曲,第一，理解公司的整体目标是什么,第二，制定符合SMART原则的目标,第三，检验目标是否与上司目标一致,第四，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源,第五，列出实现目标所需的技能和授权,第六，制定目标的时候，一定要和相关部门,提前沟通,第七，防止目标滞留在中层不往下分解,目标分解，落实责任,做个计划制定和实施的高手,如何制定计划,明确任务的目标,寻找达到目标的各种途径,把最佳途径转化为每周或每日的工作事,项,确定各项任务的完成时间,落实到文字将计划公布于众,经常检查自己的计划,如何完善计划,掌握6040规则,制作待办工作清单,随时记下想到的好办法,在墙上挂一块布告栏,如何推进实施计划,1、克服拖延的习惯,2、合理分配精力,3、力争一次成功,4、树立今天最重要的时间观念,5、全力以赴的工作,6、明确最后期限,领导力：决胜“决策术”,坚决明确，令如山倒,引而不发，海纳百川,表现自我，忽视下属,自作聪明，愚弄下属,不负责任，随意放权,主管决策“五忌”,一忌僵化死板,二忌主观片面,三忌目标不当,四忌独断专横,五忌朝令夕改,九大最高指导原则：,第一，决策方案的提出必须有科学依据。,第二，做出决策之前必须对企业内在条件进,行分析讨论,第三，分析外在环境做可行性分析后才下决,策,第四，决策时必须提供两个以上方案及备选,方案,第五，企业决策必须依权进行，并达成共识才可下,决策,第六，决策人和管理人员必须负责整个决策,过程的管制,第七，建立决策资料库以作为决策的依据,第八，各职能均需参与决策，决策层负责定,夺,第九，发挥职工参与决策的积极性,管理技巧六新主管的授权与工作委派技巧,主管做“减法”，下属做“加法”,主管越擅做“减法”，下属的空间越大,1、思考，越来越直,2、说话，越说越少,3、事情，越做越简,下属越擅做“加法”，就越会被主管赏识,1、遇到问题，起码要考虑好三个方案,2、面对问题，学会发散柔性思维,3、日常小事，尽可能追求周密精细,授权，在工作中“放风筝”,授权，是指主管根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。,分类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是培养发展员工而授权。,如何有效授权？,1、要舍得放,2、要敢于放,3、放而要高,4、高而线韧,5、线韧而收放自如,有效授权秘笈,授权前应有的心态,1、充分发挥工作的能力,2、要勇于承担风险和责任,3、不要惧怕下属“功高盖主”,4、对下属要有信心，不要怕下属犯错误,授权时应注意的问题,1、要选择合适的授权对象,2、合理的确定授权内容,3、授权要明确，一定不要模糊,4、分步骤地授权,5、不要重复授权,6、有挑战性的工作要多授权,7、要设定目标进行管理和考核,授权后如何追踪,1、要强调结果，而不要过多的关注过程,2、坚定不移地支持下属，树立下属的威信,3、定时追踪进度,4、要帮助下属解决问题,5、要事先协调,6、要防止权力被滥用，要建立反馈和控制机制,7、奖惩分明，以充分刺激其积极性,如何把握授权的度,如何成功授权：,1、完整计划授权,2、充分解释授权内容,3、因地制宜的确定授权内容和幅度,4、做到真正授权,5、定时追踪进度,6、及时跟进检查监控,注意：,1、授权不是放任,第一，切忌不管不问,第二，力戒死板教条,第三，不要静以待之,第四，对放任进行预防的最好办法就是,监督,2、授权不等于弃权,让下属呈报工作计划,要求下属报告工作进程,要求下属有疑惑的工作安排或具体行为做出解释说明,要求下属改进工作甚至修改整个计划,3、切忌授权而不授责,聪明的“甩”活给下属,选定需要委派他人去做的工作,选定能够胜任工作的人,确定委派工作的时间和方法,制定一个确切的委派计划,委派工作,检查下属的工作进展情况,检查和评价委派工作系统,下达命令的学问,常见问题：,1、没有找对人,2、没有说对事,应该注意的问题:,1、命令有无必要,2、不要超越自己的权限,3、抓住要点,4、五条基本原则,清楚 完整 简明 自信 正确,5、记下自己的命令,管理技巧七新主管与上司打交道的技巧,注意“管理”你的上司,要了解你的上司,要了解你自己,要建立并管理与上司的和谐关系,修炼与上司相处的艺术,自信，但不自傲,尊重，但不卑下,服从，但不盲从,决断，但不可擅权,亲近，但不亲密,多听，但并不等于闭嘴,功高不自居，有过不推诿,要勇于表现自己，但不可锋芒毕露,要齐心协力，更要风雨同舟,要心底无私，更要顾全大局,让你的上司欣赏你,主动报告你的工作进度,对上司的询问有问必答，而且清楚,努力学习，充实自己，以了解上司的言语,接受批评，不犯同样的错误,不忙的时候，主动帮助别人,毫无怨言的接受任务,对自己的工作主动提出改善意见,管理技巧八新主管管理下属的技巧,培养下属的六种障碍,思想障碍,1、没有时间也不重要,2、自己做比较快,3、教了徒弟饿师父,4、想教也教不会,5、与其流失，不如罢手,6、培养下属都是培训部的事,如何培养下属的意愿：,1、让他们了解所做事情的意义与重要性,2、增进参与的机会,3、提供必要的信息与资源,4、肯定成就，奖惩公平,如何提高下属技能:,1、思维技能(手脑并用的时候),2、管理技能(做最有效的组合),3、人际技能,4、专业技能(做什么职位，要有像样的表现),培养下属的三个技巧：,1、启发式(选择情境、提出问题，聆听想法，总结),2、示范演练法,3、沙盘推演法(模拟现场),加强下属培养的方法：,1、减少管理层次(参与沟通机会),2、信息公开(内部信息),3、让下属到上级那里去(直到到上级那里),4、信任下属,5、让下属去管理地(暂时去管理不太重要的工作，培养管理能力和指导能力),赢得下属的心,关心下属的误区：,1、把关心下属等同于小恩小惠,2、好许诺空头支票,3、把关心下属的业务等同于关心下属,4、关心的内容与下属的真正需求背道而驰,5、关心下属的方式方法不对,6、不能一碗水端平(男女不同，),7、关心下属就是对下属有求必应(欲望无止境),8、关心下属就是不批评下属,9、不关心下属的“牢骚”,10、关心下属的“动机不纯”,真正做到关心下属：,1、勤于观察下属是否有异常行为，然后采,取适当措施,2、建立“无事不可谈”的良好沟通渠道，让,下属的心声有倾诉对象,3、让每个下属都知道你对他们在工作上有,何期许,4、只要情况允许，就多让下属参与你的决策工作,5、让员工感到你的关心时要恰如其分,6、敢于承担责任,如何管理超级明星员工,超级明星员工的类型：,1、孤芳自赏型(自负),2、蜻蜓点水型(包揽事情，力不从心),3、自我毁灭型(决心不卖命，精力转移到休闲、家庭、第二职业、或是学术研究上),4、欲盖弥彰型,5、幕后英雄型,如何对待超级明星员工：,1、观念的转变(义务是使优秀下属发挥他最大的能力),2、做好绩效管理,如何应对“刺头”员工,“棘手”人物类型(林肯、银行家马恩，参议员蔡思,),1、有背景的员工-肿瘤,2、有优势的员工-组织的破坏者,3、想跳槽的员工-情绪的破坏者,应对“刺头”员工的办法：,1、对有背景的员工，最好的办法是若即若离,2、对有优势的员工,做好思想工作,树立典范,适当激将,冷处理,制度面前人人平等,3、对于想跳槽的员工：,不要轻易承诺,做好安抚工作,攻心为上，以理服人，以情动人,如员工去意以定，不要勉强,随时检讨公司晋升绩效机制,人的工作是最难做的，一个主管的最大成就是，构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。,高激情、高能力的员工管理,给予充分的权力，让他们在密切配合的环境中发挥才智，实现他们自己的目标，同时赋予他们很高的责任，,高激情、低能力的员工管理,无工作经验，动手能力很差。,应严格要求，制定系统培训,低激情、高能力的员工管理,专业技术人员,给予肯定，同时，提出 期望和要求，使他们看到价值,低激情、低能力的员工管理,“多养马少换马”的原则，尽量激发他们的激情和提高他们的能力，但是一定要控制时间,如何清理C类员工,C类员工的定义：C类员工是不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。,一是打击别人,二是牢骚大王,三是懒惰性格,四是沉默寡言,五是自私自利,六是不学无术,末位淘汰制,1、细分C类 2、制度保障,三剑攻心,1、制定切实的辅导计划,2、进行心理战术计划(合适的人放在合适的位子上),3、进行文化活动计划,友好再见,1、给予坦诚的意见和建议,2、提供力所能及的帮助,3、开明的离职程序,管理技巧九新主管的激励技巧,激励，鸭子只有一条腿,一条腿鸭子的故事,由注重物质激励到注重精神激励,由注重组织激励到注重自我激励,由注重形式激励到注重效果,奖励员工的五种基本类型：,1、公司明文规定的物质奖励,2、额外的物质奖励,3、给予员工正面的回馈,4、公开表彰员工的表现,5、私下表彰员工的表现,员工奖励的标准,1、即时,2、明确,3、让员工完全了解,4、为个别员工的需求量身定做,5、与公司平常的做法相符,由“马后炮式”激励到未雨绸缪式激励,1、设定适度的目标以及公平评估系统,2、赋予工作使命感,3、给予员工自主权,4、满足员工需要,5、提供正确的回馈,6、表彰每个人的贡献,红烧肉的独特激励,老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就这么十几个伙计。,这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响的蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。,这顿饭，伙计王吃的特别香。他边吃边想：老板看的起我，我今天要多出点力。于是他把货装的满满的，一趟又,一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨,整个上午，其他伙计也都像他一样卖力，个个挑的汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。,中午伙计王偷偷的问伙计张：“你今天咋这么卖力？”张反问王：“你不也干的很卖力吗？”王说：“不瞒你说，老板今天在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总得对的住他对我的关照。”伙计张说：“我的碗底也有红烧肉呀！”原来老板在所有人碗里都放了肉，所以大家都干的很卖力。,红烧肉单放在每个碗里和放在桌上共享的激励效果是不一样的。,激励注意的五个问题,1、激励不可采用运动方式,2、激励不可任意树立先例,3、激励不可趁机大张旗鼓,4、激励不可偏离团体目标,5、激励不可忽略有效沟通,激励的原则,1、激励要因人而异,2、奖惩适度,3、公平性,4、奖励正确的事情,主管不可不知的五种激励技巧,“利诱”激励,“顺诱”激励,“逆诱”激励 即“激将法”,“痴诱”激励,“痴”就是假装糊涂，但却能让对方看出你是装糊涂,“反诱”激励,反诱是指主管对下属的充分授权，鼓励其失败,反而会收到意想不到的效果。正所谓“用人不疑，疑人不用”。“反诱”的激励基础是信任。,无“薪”激励更精彩,精神激励更重要,每周一次公司范围内的沟通,每周一次的上下级沟通,让工作更有挑战,“导师”制度,让员工制定弹性的工作计划,建立员工兴趣小组,组织休闲娱乐活动,提供便利设施和服务,“保龄球”效应：学会赞赏下属,戴尔.卡耐基的人性的弱点中有一段话：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”,赞赏是掺不得假的。,别让奖励成为“不甜的蜜”,渔夫救青蛙的故事,教训：不要奖励错误行为，而忽视或惩罚正确行为。,管理技巧十新主管的批评督导技巧,让部属为你赴汤蹈火,卡耐基说过：“当我们想改变别人时，为什么，为什么不用赞美来代替责备呢？纵然部属只有一点点进步，我们也应该赞美他，因为，那才能激励别人不断地改进自己。”,主管要把握好奖惩的五个共性原则：,多奖少罚,奖惩分明,奖惩公平,奖惩规则尽量明确,奖惩应指向具体行为,批评下属的“热炉规则”,我们知道，冬天，一个烧的通红的火炉会让人觉得非常亲切。人们围炉而坐，一边说话，一边取暖，心中对炉火总会产生几分感激。然而，火炉是会烫人的，而且非常有原则：碰着炉子就会挨烫，这是大家都知道的，不分官职大小，主人客人，只要碰着它，谁都要烫，决不讲人情；说烫就烫，立即兑现，决不研究以后再烫。因为炉子有这样的原则，所以，即使主人自己烫了，也只能怪自己不小心，而绝不说炉子烫人不对。,主管批评下属的七个核心原则：,自我批评原则,即时性,事先警告(孙子练兵),一致性(外企),对事不对人(批评下属笨，),批评和表扬结合的原则,得体适度原则,其他注意的技巧：,批评前弄清事实,采用妥当的批评方式(性格内向的应鼓励为主、生性固执的直接告诉 ，严重的采取正式的、公开的批评),问清下属犯错原因,不要大发脾气,不要威胁下属,批评下属的正确方法,请教式批评(先生，你在此洗网，下下游的水岂不是被污染了),安慰式批评,暗示式批评(我看王秘书倒是很好，安安静静的),模糊式批评(最近一段时间迟到早退、聊天),指出错时也指出对,管理技巧十一新主管的有效沟通技巧,管理中的无缝沟通,有效沟通的三种显著效果：,收集到有益的建议和智慧,发现和解决公司内部问题，改进和提升企业绩效,提升和改进公司内各部门的合作,沟通对各级主管工作的重要作用体现在：,得到他人和下属的支持和信赖,提高个人在公司或部门内外的影响力,获得良好的工作氛围和健康的人际关系,使自己成为受欢迎的管理者,充分激励下属的积极性,一个秀才去买柴，对卖柴的人说“荷 薪者过来”卖柴的听不懂“荷 薪者”，但听得懂过来。过去后，秀才问“其价如何”，听不太懂，但听到“价”。,“外实而内虚，烟多而焰少，请损之”,沟通的时机选择,阶段性绩效考评结束之前,员工工作中出现重大问题或某个具体目标未完成,员工表现出现明显变化，如表现异常优异或异常差,员工工资、福利、或其他利益发生重大变化,员工提出合理化建议或看法,员工之间出现矛盾或冲突时,员工对自己有误会时,新员工到岗、员工离开公司时,公司经营状况、发展战略、组织结构等发生重大变化时,员工生病或家庭发生重大变故时,沟通的内容：,公司或部门阶段性工作重点和方向,公司或部门的重大事件,公司、部门或个人表现优异的具体方面,所属员工或部门工作中需改进的方面及具体改进方案,明确对下属工作上的期望,对工作方法、思路上自己的建议和个人经验,对公司其它部门在工作中存在的问题和改进的建议,是什么妨碍了沟通,不信任,无制度保障,在企业里，有效沟通并不会仅仅因为信任而产生，他必须通过有效机制来解决。,沟通不仅是一种艺术，更是一门科学。,沟通，化解下属的抱怨情绪,让员工对沟通行为及时做出反馈,对不同的人使用不同的语言,积极倾听员工的发言,注意恰当的使用肢体语言,注意保持理性，避免情绪化行为,减少沟通的层级,沟通，激活你的团队,沟通障碍：,沟通的迟延,信息的过滤,信息的扭曲,主动与员工沟通：,提问,与员工主动交谈,开放政策,组织业余文化活动,好主管，做下属的好听众,倾听的五大功效,激发下属工作热情,倾听能取得信任,倾听有助于指导,倾听有助于学习,倾听有助于化解矛盾,倾听造成障碍的主观因素：,自我中心,偏见,先入为主,情绪化,对信息似曾相识的感觉,没耐心,交谈不断受到干扰,把握倾听的基本原则：,尊重别人的讲话,换位思考,激励,不轻易下结论,倾听前的心理准备:,认识自己,认识他人,影响他人,倾听前的技巧：,创造倾听环境,神态专注,拿出礼让的精神,做笔记,讲话架起沟通的桥梁,准确而流畅的言词表达,随时观察对方的反馈信息,讲话必须思维连贯，条理清楚，不要经常转换话题,清理结合打动对方,管理技巧十二新主管的协调与控制技巧,协调矛盾的方法与技巧,与上级的协调艺术,与上级领导的交往要适度,要尽职尽责而不越位,创造性的执行上级领导的指示,善于将自己的意见变成领导者的意见,对下级的协调艺术,对“亲者”应保持距离,对“输者”当正确对待,对下级须尊重以礼,对纠纷要公平、公正处理，即“一碗水端平”,协调同级关系的艺术,“治己”是“治人”的前提,权限划分应科学合理,以己之短比他人之长,用制度约束管理成员,协调工作“八忌”,忌装腔作势，官腔官调,忌推拉推诿，互相扯皮,忌信口开河，简单从事,忌低三下四，唯唯诺诺,忌故弄玄虚，夸大矛盾,忌打击报复，设置障碍,忌固执己见，一意孤行,忌言而无信，言行想离,如何化解与下属的恶性冲突,主管处理与下属矛盾应遵循的原则：,疏导的原则,发泄的原则,升华的原则,转移的原则,自我控制的原则,别把自己带进矛盾的漩涡中,公正心态,调查原因,一事一断,巧妙化解,以预防为主,巧妙化解下属与其下属的矛盾,