战略人力资源管理内涵与方法

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,战略人,力,力资源,管,管理,赵曙明,博,博,士,士,南京大,学,学商学,院,院院长,、,、教授,、,、博导,美,美国,南,南加州,大,大学马,歇,歇尔商,学,学院兼,职,职教授,澳,澳门,科,科技大,学,学研究,生,生院院,长,长,问题,的,的提出,1、企,业,业人力,资,资源管,理,理如何,支,支撑企,业,业的可,持,持续性,发,发,展，它,与,与企业,的,的持续,竞,竞争优,势,势是什,么,么关系,？,？,2、为,什,什么要,基,基于战,略,略来思,考,考企业,的,的人力,资,资源管,理,理,问题？,3、如,何,何构建,适,适应时,代,代要求,的,的战略,性,性人力,资,资源管,理,理,系统？,4、如,何,何基于,战,战略对,人,人力资,源,源进行,系统整,合,合和管,理,理？,彼得,德鲁,克,克说：,“管理,是,是使命,，,，管理,是,是一种,科,科学，,但,但是管,理,理亦是,人,人，管,理,理的成,功,功就是,管,管理人,的,的成功,，,，每种,失,失败是,管,管理人,的,的失败,，,，是人,在管理,，,，而非,势,在管理,，,，一位,管,管理人,的,的思想,、,、献身,、,、正直,及,及风格,决,决定了,管,管理的,好,好坏”,。,。,I、企,业,业人力,资,资源管,理,理与企,业,业可持,续,续性发,展,展,通用电气（,GE）的CEO韦尔奇曾在一次关于CEO的工作职责的谈话中提出CEO的职责只有两项：一是发展战略的制定，二是各个职务的人选 决定与人际协调。,第二点指的就是人力资源管理。韦尔奇把这个工作定义为CEO唯一的两个本职工作之一。其实，如果CEO只能选择一项工作的话，那就是人力资源管理。,为什么？,企业人,力,力资源,管,管理与,企,企业可,持,持续性,发,发展（,续,续）,观察美国的情况，在美国,CEO的任职期限在最近,10,年内明显缩短至不到,5,年。这意味着一个,CEO没有足够的时间去贯彻并等到战略执行后取得明显的改善，不管这种改善是利好还是利差的。这种变化导致一个直接后果是世界500强与企业的生命周期也明显缩短了。,世界500强每年的入选企业都会有超过,10,的更换，这还不包括排名上的大起大落。企业的生命周期从二战结束前的,60,年以上急剧缩短至不超过,20,年。,II、,企,企业人,力,力资源,管,管理与,企,企业持,续,续竞争,优,优势,人力资,源,源战略,制,制定,企业战,略,略目标,持续竞,争,争优势,人力资,源,源规划,工作分,析,析,员工招,聘,聘,员工培,训,训,绩效考,评,评激励,员工内,部,部管理,薪酬福,利,利,人力资,源,源保护,人力资,源,源管理,诊,诊断,实施,实现,获取,人力资,源,源战略,与,与企业,竞,竞争优,势,势,企业人,力,力资源,管,管理与,企,企业持,续,续竞争,优,优势（,续,续）,人力资,源,源战略,的,的难以,模,模仿性,：,：,一竞争者,很,很少能,深,深入接,触,触某个,企,企业的,人,人力资,源,源战略,及,及其实,践,践活动,，,，从而,难,难以模,仿,仿,;,二即使企,业,业的人,力,力资源,战,战略清,晰,晰可见,也,也难以,模,模仿：,1、人,力,力资源,战,战略的,各,各项具,体,体实施,活,活动是,一,一个相,互,互关联,、,、互为,因,因果的,有,有机系,统,统；,2、人,力,力资源,战,战略必,须,须与企,业,业员工,状,状况相,吻,吻合。,III,、,、 战,略,略人力,资,资源管,理,理,战略人,力,力资源,管,管理内,涵,涵,基于战,略,略的人,力,力资源,管,管理,SHRM五因,素,素分析,SHRM制定,的,的方法,和,和程序,基于战,略,略的企,业,业人力,资,资源运,行,行系统,SHRM的最,新,新发展,一战,略,略人力,资,资源管,理,理内涵,“,有规划,的,的人力,资,资源使,用,用模式,以,以及,旨,旨在使,组,组织能,够,够实现,其,其目标,的,的各种,活,活动,”,。,“,人力资,源,源管理,已,已被看,成,成是企,业,业的一,个,个战略,伙,伙伴，,它,它已经,投,投入到,了,了战略,制,制定过,程,程中，,并,并且负,责,责通过,制,制定和,调,调整人,力,力资源,管,管理规,划,划来帮,助,助完成,企,企业战,略,略的贯,彻,彻和执,行,行工作,”,。,组织的,人,人力资,源,源管理,政,政策和,实,实践应,用,用与组,织,织的战,略,略、技,术,术和经,营,营环境,相,相互结,合,合。简,而,而言之,，,，就是,组,组织战,略,略导向,型,型的人,力,力资源,管,管理,不同的,战,战略应,采,采取不,同,同的人,力,力资源,管,管理，,不,不同的,战,战略发,展,展阶段,应,应采取,不,不同的,人,人力资,源,源管理,，,，还要,考,考虑组,织,织的战,略,略环境,和,和文化,。,。,（续一,）,）,双向的,结,结合,人,力,力资源,管,管理政,策,策的制,定,定要受,到,到组织,战,战略、,技,技术和,经,经营环,境,境的制,约,约。,组,织,织的人,力,力资源,体,体系也,是,是组织,战,战略选,择,择和技,术,术选择,的,的一个,限,限制条,件,件。,（续二,）,）,人,人事管,理,理、传,统,统人力,资,资源管,理,理、战,略,略性人,力,力资源,管,管理的,比,比较（,一,一）,关于“人”的管理,维 度,辅助性人事管理,传统的人力资源管理,战略性人力资源管理,理 念,人是组织中的一种根据性资源，服务于其他生产性资源,人力资源是组织中的一种重要资源,人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产,战略性,很少涉及组织战略决策；与战略规划的关系是一种行政关系或单项执行关系，即扮演执行者的单一角色,是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者，与战略规划是一种双向关系，即扮演辅助角色和战略执行角色的双重角色,是组织战略决策的关键参与者、制定者，与战略规划的关系是一体化的关系，即扮演决策制定者、变革推动者或战略执行者多重角色,（续三,）,）人事,管,管理、,传,传统人,力,力资源,管,管理、,战,战略性,人,人力资,源,源管理,的,的比较,（,（二）,关于“人”的管理,维 度,辅助性人事管理,传统的人力资源管理,战略性人力资源管理,职 能,参谋职能，行政事务性工作，被动的工作方式,直线职能，辅助决策，战略实施，行政事务性工作，灵活的工作方式,直线职能，决策制定，战略实施，几乎没有行政事务性工作，主动的工作方式,绩效导向,部门绩效导向，短期绩效导向,部门绩效与组织绩效兼顾导向，较长期绩效导向,部门绩效与组织绩效整合导向，长期绩效导向，竞争优势导向,人事管,理,理与人,力,力资源,管,管理的,区,区别,成本,被动反,应,应型,非生产,、,、,非效益,部,部门,执行层,“进、,管,管、出,”,”,以事为核,心,心,资源,主动开发,型,型,直接带来,效,效益和效,率,率,的生产与,效,效益部门,决策层,工作岗位,设,设计、招,聘,聘、,合理配置,和,和使用、,开,开发、,保养、协,调,调工作关,系,系等,以人为中,心,心,管理价值,管理活动,部门性质,管理地位,管理焦点,管理功能,人事管理,人力资源,管,管理,中国计划,经,经济下人,事,事管理的,两,两大弊,端,端：,人才的非,流,流动性；,人才的非,价,价值性。,彼得,德鲁克,指,指出：,“,信息革命,的,的真正革,命,命性影响才刚刚被,人,人们感觉,到,到，而激,起,起或助长,这,这一影响,的,的不是,信,信息，,不,不是人,工,工智能,，,，也不是,计,计算机和,数,数据处理,对,对决策、,政,政策决定,或,或战略所,发,发生的作,用,用。它是,电,电子商务,，,，即互联,网,网作为推,销,销渠道的,出,出现。互,联,联网作为,一,一条主要,的,的、乃至,在,在世界范,围,围内服务,的,的、以及,出,出人意料,地,地管理与,专,专业职位,的,的主要销,售,售渠道爆,炸,炸性的出,现,现，这是,10年前,或,或15年,前,前人们实,际,际上始料,不,不及的事,情,情，他正,在,在深刻地,改,改变着经,济,济、市场,和,和产业结,构,构；改变,着,着消费者,细,细分化、,消,消费者价,值,值和消费,者,者行为，,岗,岗位和劳,动,动力市场,。,。”,知识整合,人力资本,客户资本,组织资本,核心竞争力,促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）,人力资源管理实践,招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等,系统,知识创造,智力资本,战略能力,人力资源,知识转化,学习与创新,转换,存量,变革,整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,有组织性,二基于,战,战略的人,力,力资源管,理,理,战略性人,力,力资源管,理,理模型,人力资源,管,管理在战,略,略管理过,程,程的作用,战略形成,战略执行,外部分析,机会,威胁,使,命,目,标,战略,选择,HR需要,技能,行为,文化,外部分析,机会,威胁,HRM实践,招聘,培训,筛选,劳工关系,员工关系,企业绩效,生产率,质量,盈利性,HR能力,技能,行为,知识,HR行为,生产率,缺勤率,战略评价,使命：,对组织存,在,在的理由,进,进行描述,。,。界定企,业,业服务的,对,对象。它,伴,伴随着企,业,业远景及价值观说明。,目标：组织在中,长,长期所希,望,望取得的,成,成就，表,明,明使命是,如,如何被付,诸,诸实施的,。,。,外部分析,:,是与人联,系,系在一起,的,的，企业,不,不仅仅为,顾,顾客而竞,争,争，而且,为,为获取高,素,素质员工,而,而竞争。,要,要求人力,资,资源部门,密,密切关注,外,外部环境,。,。,与人,有,有关的,机会与威,胁,胁：潜在的员,工,工短缺；,竞,竞争对手,的,的工资率,；,；对人员,聘,聘用影响,的,的法律与,政,政策。,内部分析,：,：如果不考,虑,虑自己员,工,工的优势,与,与劣势，,可,可能会导,致,致没有能,力,力去实现,那,那些战略,。,。例如一,家,家企业试,图,图想通过,科,科技进步,来,来降低成,本,本战略，,但,但发现,25的,人,人实际是,初,初中文化,程,程度。,人力资源,管,管理在战,略,略管理过,程,程的作用,人力资源,管,管理战略,的,的常见类,型,型（一）,按人力资源战略在企业发展中的,时效分,1、,累积型人力资源战略：企业以长期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此较重视内部员工的培养和人才的发掘，通过严格的筛选从内部获取适任的人才。以终生雇佣为原则，同时以公平原则对待员工。员工晋升速度慢，依据员工的工作层次和工作年限确定薪酬。,2、,效用型人力资源战略：以短期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此提供较少的员工培训机会，企业职位一有空缺随时填补，非终生雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬支付方式。,3、,协助型人力资源战略：介于累积型和效用型之间。个人不仅需要具备技术能力，同时在同事之间要有良好的互动协作关系。至于培训，员工个人负有学习责任，企业则只是提供协助而已。,人力资源,管,管理战略,的,的常见类,型,型（二）,按企业在人力资源战略管理中的,作用分,1、,投资战略：企业通常聘用不同类型的员工，以提高企业弹性和使用多样专业技能，同时企业与员工通常建立长期工作关系，注重培训和提高。员工工作保障较高，企业通常十分重视员工，视员工为投资对象；,2、,吸引战略：企业为控制工资成本，员工人数以最低限度为目标。由于工作的高度分化，员工招聘和录用都较为简单，培训费用也较低，企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系；,3、,参与战略：企业将很多决策权力放到基层，使大多数员工能参与决策，从而提高员工的参与性、主动性和创新性，增强员工的责任感和归属感。,人力资源,管,管理战略,的,的常见类,型,型（三）,按企业变革程度以及管理,方式分,1、,家长式人力资源战略：主要特点有（,1）集中控制人事的管理；（2）强调次序和一致性；（3）硬性的内部任免规定；（4）重视操作与监督；（5）人力资源管理基础是奖惩与协议；（6）注重规范的组织结构与方法；,2、,开发式人力资源战略：主要特点有（,1）注重开发个人和团队；（2）尽量从内部招聘；（3）大规模的发展和培训计划；（4）运用,“,内在激励,”,多于,“,外在激励,”,；（,5）优先考虑企业的总体发展；（6）强调企业的整体文化；（7）重视企业绩效管理；,人力资源,管,管理战略,的,的常见类,型,型（三）,（,（续一）,3、,任务式人力资源战略：主要特点有（,1）非常注重业绩和绩效管理；（2）强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查；（3）注重物质奖励；（4）同时进行企业内外部招聘；（5）开展正规的技能培训；（6）有正规程序处理劳动关系和问题；（7）重视战略事业部的组织文化；,4、,转型式人力资源战略：主要特点有（,1）企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；（2）进行裁员，调整员工队伍结构，缩减开支；（3）从外部招聘骨干人员；（4）对管理人员进行团队训练，建立新的,“,理念,”,和,“,文化,”,；（,5）打破传统习惯，摈弃旧的组织文化；（6）建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。,人力资源,管,管理战略,的,的常见类,型,型（三）,（,（续二）,变革程度,管理方式,人力资源战略,基本稳定，微小调整,指令式管理为主,家长式人力资源战略,循序渐进，不断变革,咨询式管理为主，指令性管理为辅,开展式人力资源战略,局部变革,指令性管理为主，咨询式管理为辅,任务式人力资源战略,整体变革,指令性管理与高压式管理并重,转型式人力资源战略,战略性人,力,力资源管,理,理,企业绩效,组织能力,X,战略,战略性人,力,力资源管,理,理：有计,划,划的人力,资,资源使用,模,模式以及,旨,旨在,使组织能,够,够实现其,目,目标的各,种,种活动。,会不会？,愿不愿意,？,？,容不容许,？,？,员工思维,模,模式,员,工能力,员工治理,方式,组织能力,组织能力,人力资源战略,员工能力,员工思维,员工治理,家长式人力资源战略,人力资源管理基础是奖惩与协议,集中控制人事管理,硬性的内部任免规定,重视操作与监督,注重规范的组织结构与方法,开发式人力资源战略,注重开发个人和团队,尽量从内部招聘,大规模的发展和培训计划,运用,“,内在激励,”,多于,“,外在激励,”,；,重视企业绩效管理,优先考虑企业的总体发展；,强调企业的整体文化,任务式人力资源战略,同时进行企业内外部招聘,开展正规的技能培训,非常注重业绩和绩效管理,注重物质奖励,强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查,有正规程序处理劳动关系和问题；,重视战略事业部的组织文化,转型式人力资源战略,从外部招聘骨干人员,对管理人员进行团队训练,注重,“,三高,”,员工的培养,企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；,缩减开支，进行裁员，调整员工队伍结构,建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制,建立新的,“,理念,”,和,“,文化,”,不同人力,资,资源战略,下,下的组织,能,能力分析,企业核心,能,能力与人,力,力资源的,系,系统整合,Planning,Execution,使命追求,核心价值,观,观,组织的基,本,本原则与,价,价值取向,是,是什么？,组织,业务流程,我们必须,在,在哪些方,面,面做的更,优,优秀？,核心人才,核心专长,与,与技能,顾客在哪,些,些方面与,员,员工有接,触,触？,“员工的,行,行为方式,是,是否正确,？,？”,人力资源,的,的关键要,素,素,核心人才,的,的素质模,型,型,人力资源,实践,“我们必,须,须拥有什,么,么样的人,力,力资源管,理,理实践？,”,”,“我们如,何,何吸引、,开,开发、激,励,励与保有,信,信奉组织,价,价值观的,员,员工？”,战略,核心能力,“我们如,何,何展开竞,争,争？”“,我,我们能为,顾,顾客提供,哪,哪些竞争,对,对手所不,能,能提供的,产,产品与服,务,务？”,执行,规划,组织的核,心,心能力,企业自主,拥,拥有的,能为客户,创,创造独特,价,价值的,竞争对手,在,在短时间,内,内难以模,仿,仿的,人力资源,与,与企业核,心,心能力,人力资源,的,的独特性,成,成为企业,重,重要的核,心,心能力,员工的核,心,心专长与,技,技能可以,为,为客户创,造,造独特的,价,价值,企业特殊,的,的人力资,本,本是稀缺,的,的、是不,可,可替代的,（,（有,价值的和,稀,稀缺的资,源,源至少是,企,企业获取,临,临时性竞,争,争优,势的资源,。,。）,认同企业,文,文化的员,工,工所拥有,的,的核心专,长,长与技能,是,是竞,争对手在,短,短时间内,难,难以模仿,的,的,竞争优势,的,的基本观,点,点,基于成本,、,、技术、,销,销售、生,产,产及产品,特,特色等传,统,统的竞争,方,方式成为,竞,竞争的必,要,要条件，,拥,拥有这些,优,优势只能,保,保证企业,能,能参加到,市,市场竞争,之,之中，但,不,不能保证,企,企业一定,有,有竞争力,。,。,迎接未来,的,的挑战应,该,该把注意,力,力放在如,速,速度、反,应,应能力、,关,关系协调,、,、灵敏度,、,、学习能,力,力以及员,工,工素质这,些,些组织能,力,力上。,人力资源,管,管理在提,供,供战略性,竞,竞争优势,方,方面所扮,演,演的角色,竞争优势,来,来源于建,立,立一个持,续,续地比对,手,手制造更,好,好产品的,组,组织，企,业,业管理必,须,须创建出,能,能比竞争,对,对手更快,地,地变化、,学,学习、调,整,整行动的,组,组织。,为了尽最,大,大可能利,用,用这些组,织,织能力，,企,企业管理,必,必须把人,力,力资源行,为,为作为竞,争,争优势的,来,来源。,人力资源,管,管理通过,两,两条途径,为,为企业提,供,供,战略性竞,争,争优势,：,“,预定战略,、,、应变战,略,略,”,和构造学,习,习型组织,。,。,预定战略,：,：,“,某种将组,织,织的主要,目,目标、政,策,策以及行,动,动的时间,顺,顺序整合,为,为一个存,在,在紧密内,在,在联系的,整,整体方案,或,或计划。,”,大多数企,业,业都是属,于,于此战略,，,，以预定,目,目标为目,的,的而积极,地,地、理性,地,地进行决,策,策。人力,资,资源管理,重,重点放在,在,在战略形,成,成过程中,与,与高层管,理,理者提供,一,一些与人,有,有关的经,营,营问题，,在,在战略执,行,行过程中,，,，则通过,建,建立人力,资,资源管理,制,制度来帮,助,助战略规,划,划实施。,应变战略,：,：,“,一些从组,织,织基层演,变,变发展而,来,来的战略,是,是在一系,列,列的决策,或,或行动流,中,中所形成,的,的模式,”,。因很多,新,新思想、,新,新产品、,新,新战略是,中,中低层提,出,出来的，,所,所以人力,资,资源管理,应,应重点放,在,在内部沟,通,通上。,构造学习,型,型组织：通过对,企,企业环境,的,的监测、,信,信息的搜,集,集、决策,的,的进行，,为,为了竞争,而,而进行的,弹,弹性结构,重,重组等方,式,式使企业,处,处于一种,经,经常性学,习,习状态之,中,中。人力,资,资源管理,：,：建立一,个,个储备充,分,分的人力,资,资本库，,保,保障企业,适,适应不断,变,变化的环,境,境，开发,、,、培训、,维,维持适应,性,性的人力,资,资源。,思考一下,1、,与企业竞,争,争优势和,成,成功关键,密,密切相关,的,的人的因,素,素有哪些,？,？,2、,人力资源,管,管理在企,业,业获取竞,争,争优势中,，,，应该扮,演,演什么样,的,的职能和,角,角色？,3、,新经济时,代,代对人力,资,资源管理,提,提出何种,要,要求？,要 素,百分比,重要程度,学习与开发,47%,1,高组织承诺的工作环境,34%,2,吸引,/甄选/维系人才,29%,3,管理继承人的储备,21%,4,绩效管理,/薪酬设计,20%,5,人的因素,：,：与企业,竞,竞争优势,和,和成功关,键,键密切相,关,关的人的,因,因素,“理想的,人,人力资源,职,职能和角,色,色”对企,业,业成功和,获,获取竞争,优,优势的意,义,义,职能和角色,百分比,重要程度,业务合作伙伴,30%,1,与战略密切相关的人力资源实践,29%,2,与战略紧密联系的培训与开发,24%,3,提供与,“,人,”,相关的咨询服务,22%,4,甄选最优秀的人才,13%,5,21世纪,创,创造竞争,优,优势的人,力,力资源管,理,理途径,就业安全,感,感,招聘时的,挑,挑选,高工资,奖励,员工所有,权,权,信息分享,参与和授,权,权,团队和工作,再,再设计,培训和技能,开,开发,工作轮换、,工,工作扩大化,和,和工作丰富,化,化,象征性的平,等,等主义,缩小工资差,别,别,内部晋升,长期观点,对实践的测,评,评,贯穿性的哲,学,学,三、,组织,战略（一）,人力资源战,略,略与企业竞,争,争战略之间,的,的匹配：,企业战略,一般组织特征,人力资源战略,低成本战略,持续的资本投资；,严密地监督员工；,经常、详细的成本控制；,低成本的配置系统；,结构化的组织和责任；,方便制造的产品设计,有效率的生产；,明确的工作说明书；,详尽的工作规则；,强调具有技术上的资格证明和技能；,强调与工作有关的培训；,强调以工作为基础的薪酬；,用绩效评估周围控制机制,差异化战略,营销能力强；,重视产品的开发与设计；,基本研究能力强；,公司以品质或科技的领导著称；,公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造性的人,强调创新和弹性；,工作类别广；,松散的工作规划；,外部招聘；,团队为基础的训练；,强调以个人为基础的薪酬；,有绩宵评估作为员工发展的工具,专门化战略,结合以上两种战略、具有一特定的战略目标,结合上述两种人力资源战略,组织,战略（二）,人力资源战,略,略与企业发,展,展战略之间,的,的匹配：,企业发展战略,人力资源战略,单一产品式发展战略,常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩宵考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展上以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统,纵向整合型发展战略,人力资源战略多为任务式，即人员选聘和绩宵考评多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展,横向多元化发展战略,人力资源战略多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；对绩宵考评上，主要看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖励的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发,组织,战略（三）,使 命,目 标,外部机会和威胁,内部优势和劣势,战略选择,聚焦于期望的员工技能和行为的战略,聚焦于预期的人力资源实践,实际的聚焦于人力资源实践的战略,实际的聚焦于员工行为的战略,期望聚焦于员工技能和行为的灵活性,期望的聚焦于人力资源实践的灵活性,实际的聚焦于人力资源实践的灵活性,实际的聚焦于员工技能的灵活性,实际的聚焦于员工行为的灵活性,实际的聚焦于员工技能的战略,公司业绩,战略,匹配,战略弹性,战略人力资,源,源管理,制定的程序,战略分析：,1、外部环,境,境分析,2、内部条,件,件分析,战略制定：,1、设定战,略,略目标,2、建立实,施,施计划,战略实施：,1、人力资,源,源开发,2、人力资,源,源管理,战略评价：,1、战略效,果,果评价,2、实施过,程,程反馈,人力资源战,略,略管理程序,人力资源战,略,略分析,外部分析：宏观经济形,势,势及其发展,趋,趋势、产业,竞,竞争强度与,盈,盈利潜力及,其,其演变方向,、,、科学技术,发,发展的现状,与,与速度、企,业,业的市场竞,争,争地位、竞,争,争对手的现,状,状及其竞争,行,行动评估、,可,可能的潜在,进,进入者的分,析,析及现有的,替,替代品生产,者,者的动态，,等,等等。,内部分析：企业经营使,命,命与目标、,资,资源与能力,状,状况、企业,文,文化及其特,点,点、企业员,工,工的心理状,况,况及其对未,来,来的期望、,等,等等。,人力资源战,略,略制定,如何制定人,力,力资源战略,？,？,1、,确定人力资,源,源战略的总,体,体目标。总,体,体目标是根,据,据组织的发,展,展战略目标,、,、人力资源,现,现状与趋势,、,、员工的期,望,望与理想综,合,合确定。,2、,总体目标确,定,定后，层层,分,分解和落实,到,到子公司、,部,部门和个人,。,。,3、,人力资源战,略,略的实施计,划,划。它回答,如,如何完成、,何,何时完成人,力,力资源战略,两,两个问题。,4、,实施保障计,划,划，是人力,资,资源战略实,施,施的保障。,它,它对人力资,源,源战略的实,施,施从政策上,、,、资源上、,管,管理模式上,、,、组织发展,上,上、时间上,、,、技术上等,方,方面提供必,要,要的条件。,5、,战略平衡，,指,指人力资源,战,战略、财务,战,战略、营销,战,战略、运营,战,战略等之间,人力资源战,略,略实施（,一,）,（三） 员,工,工的选拔,1、信度与,效,效度,信度意味着,不,不管是一种,测,测试还是一,种,种面试，使,用,用该程序与,重,重复该程序,所,所获得的两,次,次结果大致,相,相同。,效度是指程,序,序预测出它,应,应该预测出,的,的内容。对,于,于选拔程序,来,来说，这就,意,意味着，其,测,测试或者是,面,面试能够预,测,测出应聘者,在,在其申请的,工,工作岗位上,的,的绩效。与,选,选拔相关的,效,效度有几种,形,形式：可预,测,测性效度、,同,同时性效度,、,、内容效度,。,。,员工的选拔,（,（续一）,2、工作分,析,析,工作分析是,在,在选拔开始,前,前通过识别,完,完成一项工,作,作所必需的,知,知识、技能,、,、能力及其,他,他要求为做,好,好良好的选,拔,拔而打下基,础,础。,有两种方法,可,可以为工作,分,分析收集信,息,息：一个是,访,访问工作承,担,担者以及他,们,们的主管；,另,另一个是使,用,用任务清单,问,问卷来了解,情,情况。还有,一,一个系统可,以,以用于工作,分,分析，它以,岗,岗位分析问,卷,卷的形式出,现,现。,员工的选拔,（,（续二）,3、面试,改善面试有,几,几点建议：,如,如把面试所,要,要评估的维,度,度限于对该,岗,岗位非常重,要,要的技能、,能,能力和知识,上,上。另一个,建,建议是对面,试,试官在面试,前,前通过察看,应,应聘者的申,请,请书而掌握,的,的信息量加,以,以限制。通,过,过限制这种,信,信息，使面,试,试继续成为,一,一个独立的,预,预测因子，,避,避免了面试,管,管通过其他,渠,渠道预先获,得,得信息而产,生,生偏见。另,外,外，尽管使,用,用专门的面,试,试小组而在,同,同时由多位,面,面试官参与,也,也许不会增,加,加预测的力,量,量，但是多,位,位面试官的,使,使用还是有,助,助于改善可,预,预见性的效,度,度。,员工的选拔,（,（续三）,4、行为性,面,面试、测试,和,和评估中心,行为性面试,中,中也许要求,候,候选者描述,一,一下，在过,去,去他是怎么,应,应付某个特,殊,殊情况的。,通,通过询问应,聘,聘者的过去,经,经历，比使,用,用假设情境,中,中的问题更,能,能获得预测,性,性信息。,还有若干种,测,测试是适用,于,于选拔的。,常,常用测试包,括,括：认知能,力,力或者智力,测,测试、人格,测,测试、工作,样,样本或者绩,效,效测试以及,诚,诚实性测试,。,。,评估中心是,为,为管理和监,管,管方面的工,作,作提供相对,较,较高的预测,效,人力资源战,略,略实施（,二,）,（四）应对,员,员工过剩,1、人事调,动,动和再培训,随着技术日,新,新月异的进,步,步以及技能,过,过时的潜在,可,可能性，再,培,培训越发显,得,得重要。许,多,多公司为那,些,些技能已经,过,过时的管理,者,者进行再培,训,训。这种培,训,训的最关键,的,的成功决定,因,因素就是管,理,理者的自我,效,效能的信念,。,。即他们认,为,为自己肯定,能,能掌握新技,术,术。IBM,就,就是一个很,好,好的例子，,它,它为员工提,供,供广泛的再,培,培训的机会,，,，使其能够,在,在企业内部,进,进行合理的,调,调配。,应对员工过,剩,剩（一）,2、提早退,休,休,在应对员工,过,过剩时，企,业,业经常提供,提,提前退休激,励,励，即那些,不,不符合退休,资,资格的员工,可,可以接受能,够,够提高退休,福,福利的附加,年,年金和奖金,。,。这么做的,主,主要考虑出,于,于对公司人,才,才库和提早,退,退休者的影,响,响。,应对员工过,剩,剩（二）,3、缩减企,业,业规模和解,雇,雇,关于减员的,重,重要发现,有许多公司,对,对减员还没,有,有做好充足,准,准备；它们,在,在开始的时,候,候就没有做,再,再培训和重,新,新调配人员,的,的政策准备,，,，它们未能,预,预见到以后,逐,逐步出现的,人,人力资源的,问,问题。,减员后的六,个,个月到一年,内,内，主要指,标,标并未有所,改,改善：支出,比,比率、利润,、,、股东收益,、,、股价等。,“幸存者”,患,患综合症是,一,一种很普遍,的,的现象。,认识到减员,会,会打破职业,保,保障的加快,劳,劳动力流动,的,的神话，尤,其,其在白领中,。,。,以一种工作,井,井然有序的,方,方式在生产,力,力、质量、,有,有效方面做,持,持续改进，,把,把减少人手,与,与计划好的,变,变动整合起,来,来。,减员不是万,能,能之策，它,应,应被认为只,是,是不断改善,过,过程中的一,部,部分。,缩减企业规,模,模和解雇,对进行解聘,的,的指导性建,议,议,提早给出警,报,报/宣布员,工,工辞退,给予补偿和,福,福利来缓和,影,影响,使用公司外,部,部安置的服,务,务,提供再培训,服,服务,公平和亲切,地,地对待被解,聘,聘人员,确保善待留,任,任人员,与工会保持,合,合作,坚持完成对,社,社区应尽的,义,义务,人力资源战,略,略实施（,三,）,（五）战略,导,导向的绩效,测,测量系统,绩效测量方,法,法：,（,1）目标管,理,理。,目标管理通,常,常以这样一,个,个步骤作为,开,开始。在这,一,一阶段里，,下,下属制定将,在,在下一阶段,完,完成的目标,或,或目的。作,为,为这个过程,的,的一部分，,下,下属具体规,定,定量度，按,照,照这些量度,确,确定这些目,标,标完成程度,，,，并且大致,制,制定出完成,这,这些目标的,行,行动计划。,上,上级也为下,级,级制定目标,，,，然后与下,属,属商谈以制,定,定一个共同,的,的目标。在,下,下一阶段的,末,末尾，目标,的,的完成程度,以,以及那些超,出,出下属控制,但,但能够影响,目,目标完成的,因,因素将被用,来,来评价下级,。,。,绩效测量方,法,法（续一）,（,2,）,）,图,图,表,表,评,评,价,价,尺,尺,度,度,法,法,图,表,表,评,评,价,价,尺,尺,度,度,法,法,包,包,括,括,一,一,个,个,多,多,重,重,间,间,隔,隔,应,应,答,答,尺,尺,度,度,的,的,表,表,格,格,，,，,在,在,这,这,个,个,表,表,格,格,中,中,，,，,含,含,有,有,简,简,短,短,描,描,述,述,锚,锚,的,的,得,得,分,分,值,值,。,。,例,例,如,如,，,，,一,一,个,个7,分,分,的,的,尺,尺,度,度,可,可,以,以,用,用,于,于,评,评,价,价,某,某,个,个,员,员,工,工,的,的,工,工,作,作,质,质,量,量,的,的,项,项,目,目,。,。,在,在,这,这,个,个,评,评,价,价,尺,尺,度,度,的,的,底,底,端,端,，,，,带,带,有,有1,分,分,的,的,空,空,格,格,被,被,锚,锚,定,定,为,为,工,工,作,作,质,质,量,量,最,最,低,低,。,。,而,而7,分,分,这,这,个,个,表,表,格,格,将,将,被,被,锚,锚,定,定,为,为,高,高,工,工,作,作,质,质,量,量,。,。,绩,效,效,测,测,量,量,方,方,法,法,（,（,续,续,二,二,）,）,（,3,）,）,叙,叙,述,述,法,法,叙,述,述,法,法,就,就,是,是,由,由,某,某,个,个,员,员,工,工,的,的,上,上,司,司,所,所,写,写,的,的,关,关,于,于,绩,绩,效,效,的,的,描,描,述,述,。,。,由,由,于,于,雇,雇,员,员,工,工,作,作,的,的,独,独,特,特,侧,侧,面,面,可,可,能,能,是,是,高,高,速,速,个,个,人,人,化,化,的,的,，,，,叙,叙,述,述,法,法,有,有,时,时,被,被,用,用,于,于,高,高,水,水,平,平,的,的,专,专,业,业,人,人,员,员,和,和,管,管,理,理,人,人,员,员,。,。,绩,效,效,测,测,量,量,方,方,法,法,（,（,续,续,三,三,）,）,（,4,）,）,行,行,为,为,锚,锚,定,定,评,评,价,价,尺,尺,度,度,法,法,绩,效,效,评,评,价,价,的,的,最,最,先,先,进,进,方,方,法,法,是,是,行,行,为,为,锚,锚,定,定,评,评,价,价,尺,尺,度,度,法,法,。,。,对,对,于,于,每,每,一,一,个,个,维,维,度,度,而,而,言,言,，,，,评,评,定,定,尺,尺,度,度,上,上,的,的,具,具,体,体,锚,锚,定,定,分,分,数,数,是,是,以,以,可,可,观,观,察,察,的,的,行,行,为,为,的,的,形,形,式,式,提,提,供,供,的,的,。,。,因,因,此,此,，,，,评,评,价,价,者,者,不,不,会,会,在,在,形,形,容,容,词,词,或,或,者,者,数,数,字,字,的,的,尺,尺,度,度,值,值,的,的,含,含,糊,糊,意,意,思,思,方,方,面,面,被,被,迫,迫,做,做,出,出,选,选,择,择,。,。,由,由,于,于,评,评,价,价,者,者,是,是,在,在,报,报,告,告,观,观,察,察,结,结,果,果,，,，,而,而,不,不,是,是,在,在,推,推,论,论,一,一,位,位,雇,雇,员,员,的,的,心,心,理,理,过,过,程,程,，,，,所,所,以,以,效,效,度,度,便,便,增,增,加,加,了,了,，,，,偏,偏,见,见,的,的,可,可,能,能,性,性,减,减,少,少,了,了,。,。,绩效测,量,量方法,（,（续四,）,）,（,5）行,为,为观察,尺,尺度法,行为观,察,察尺度,法,法是将,行,行为锚,定,定评价,尺,尺度法,运,运用于,可,可观察,的,的行为,，,，而这,种,种行为,与,与行为,锚,锚定评,价,价尺度,法,法一样,，,，由关,键,键事件,发,发展而,来,来，所,以,以观察,尺,尺度法,是,是行为,锚,锚定评,价,价尺度,法,法的一,个,个变种,形,形式。,绩效测,量,量方法,（,（续五,）,）,（,6）360,度,度反馈,360,度,度反馈,系,系统中,的,的评价,者,者可以,包,包括上,级,级、同,事,事、下,属,属甚至,一,一些主,要,要的客,户,户。通,过,过每位,参,参与者,的,的评价,，,，将得,到,到一个,更,更加全,面,面的管,理,理者开,发,发需要,的,的总的,印,印象。,另,另外，,由,由于在360,度,度反馈,系,系统中,的,的评价,可,可以是,匿,匿名的,，,，所以,一,一个更,加,加诚实,的,的评价,可,可能产,生,生。360度,反,反馈系,统,统更适,合,合许多,当,当今组,织,织互赖,的,的特性,，,，它们,正,正在减,少,少对集,权,权化的,控,控制和,层,层级性,决,决策的,依,依赖。,人力资,源,源战略,实,实施（,四,）,（六）,战,战略,取,取向的,报,报酬系,统,统,1、传,统,统的报,酬,酬系统,传统的,基,基于职,务,务的工,资,资系统,通,通常结,合,合工作,分,分析以,决,决定完,成,成这些,职,职务所,需,需要的,知,知识、,技,技能和,能,能力。,然,然后，,工,工作分,析,析的信,息,息被纳,入,入工作,评,评价的,过,过程中,，,，它将,决,决定每,个,个职务,在,在某个,组,组织中,的,的工资,等,等级制,中,中的相,对,对地位,。,。分数,系,系统是,一,一个很,常,常见的,工,工作评,价,价方法,，,，这种,方,方法在,可,可授报,酬,酬因素,的,的基础,上,上使用,一,一本工,作,作评价,手,手册给,每,每个工,作,作打分,。,。另一,个,个工作,评,评价系,统,统是因,素,素对比,系,系统。,为,为了决,定,定可授,报,报酬因,素,素方面,的,的差别,，,，这个,方,方法包,括,括一种,相,相对复,杂,杂的彼,此,此直接,对,对比工,作,作的方,法,法。杂,种,种系统,经,经常是,分,分数系,统,统和因,素,素比较,系,系统的,某,某种组,合,合，这,种,种方法,也,也被经,常,常地使,用,用。,战略取,向,向的报,酬,酬系统,（,（续一,）,）,2、基,于,于技能,的,的工资,与传统,的,的报酬,方,方法相,反,反，基,于,于技能,的,的工资,或,或者基,于,于知识,的,的工资,聚,聚焦于,个,个体而,不,不是职,务,务。实,际,际上，,对,对于基,于,于技能,的,的工资,来,来说，,员,员工从,事,事许多,工,工作并,获,获得相,同,同的与,工,工作无,关,关的工,资,资比率,。,。,3、宽,频,频工资,不同于,技,技能工,资,资，宽,频,频工资,保,保留了,传,传统方,法,法的某,些,些元素,，,，例如,以,以工作,为,为焦点,和,和对于,关,关键工,作,作的工,作,作评价,的,的某些,应,应用。,但,但是，,像,像技能,工,工资一,样,样，由,于,于宽频,工,工资旨,在,在获得,更,更大的,灵,灵活性,，,，所以,它,它对战,略,略的实,施,施可能,是,是有益,的,的。,4、基,于,于团队,的,的工资,基于团,队,队的工,资,资经常,这,这样被,操,操作：,先,先具体,规,规定一,个,个目标,或,或者一,个,个希望,得,得到的,结,结果，,然,然后根,据,据它的,完,完成情,况,况分配,给,给所有,的,的团队,成,成员一,份,份报酬,。,。尽管,目,目标可,能,能是执,行,行官的,主,主观评,价,价的某,种,种形式,，,，但是,客,客观的,目,目标或,者,者结果,通,通常都,可,可以作,为,为具体,的,的规定,，,，比如,生,生产水,平,平、成,本,本节约,或,或者项,目,目完成,。,。,战略,取,取向,的,的报,酬,酬系,统,统（,续,续二,）,）,5、,浮,浮动,薪,薪酬,浮动,工,工资,计,计划,的,的主,要,要目,的,的是,在,在员,工,工中,建,建立,一,一种,同,同命,运,运的,感,感觉,。,。浮,动,动工,资,资的,第,第一,种,种形,式,式就,是,是基,本,本工,资,资的,某,某种,增,增加,，,，这,通,通常,叫,叫“,补,补贴,”,”。,基,基于,公,公司,绩,绩效,的,的奖,金,金将,构,构成,一,一定,形,形式,的,的补,贴,贴浮,动,动工,资,资。,第,第二,种,种形,式,式是,风,风险,工,工资,。,。操,作,作这,种,种工,资,资一,般,般先,要,要按,照,照一,定,定比,例,例减,少,少员,工,工的,基,基本,工,工资,，,，然,后,后根,据,据绩,效,效返,还,还其,中,中的,一,一部,分,分，,以,以及,更,更多,。,。第,三,三种,是,是“,潜,潜在,的,的基,本,本风,险,险工,资,资”,，,，这,种,种工,资,资与,第,第二,种,种工,资,资形,式,式有,联,联系,。,。,人力,资,资源,战,战略,实,实施,（,（,五,）,（七,）,）员,工,工开,发,发,培训,是,是一,个,个专,业,业领,域,域。,它,它包,括,括：,定,定向,培,培训,、,、新,员,员工,的,的社,会,会化,、,、在,职,职培,训,训、,学,学徒,、,、教,练,练、,导,导师,制,制培,训,训、,以,以计,算,算机,为,为基,础,础的,培,培训,、,、计,算,算机,辅,辅助,教,教育,和,和经,验,验性,培,培训,。,。工,作,作轮,换,换也,可,可以,看,看作,是,是管,理,理开,发,发方,案,案的,一,一个,组,组成,部,部分,。,。,人力,资,资源,战,战略,评,评估,人力,资,资源,战,战略,评,评估,程,程序,5,采取校正行动,1,确定评价内容,2,建立,评价标准,3,衡量实际效果,不采取校正行动,4,实际,效,效果,与,与,标准,相,相符,否,否,是,否,人力,资,资源,战,战略,制,制定,的,的方,法,法（,一,一）,（一,）,）双,向,向计,划,划过,程,程,在自,上,上而,下,下的,过,过程,中,中，,人,人力,资,资源,战,战略,制,制定,的,的起,点,点是,环,环境,分,分析,，,，尤,其,其是,企,企业,外,外部,环,环境,分,分析,。,。,企业,环,环境,分,分析,通,通常,是,是自,上,上而,下,下地,进,进入,企,企业,的,的，,往,往往,由,由企,业,业的,管,管理,层,层提,供,供。,在自,下,下而,上,上的,过,过程,中,中，,人,人力,资,资源,行,行动,规,规划,是,是一,个,个累,积,积的,过,过程,。,。,双向,计,计划,过,过程,人力,资,资源,战,战略,制,制定,过,过程,自上而下的规划,自下而上的规划,目的,提供战略框架,设计具体行动,方法,一般由公司层流向部门层,一般由部门向上提交，由公司审议,时间范围,长期,短期,环境分析,为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立工作,鉴别战略趋势与问题框架中的饿问题,双向,计,计划,过,过程,（,（续,）,）,续表,：,：,自上而下的规划,自下而上的规划,含义分析,由企业高层管理人员和人力资源管理人员对计划的人力资源含义作出评价,由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价,完整的,规划,企业计划中的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划,对特殊问题或者有关主题的分析、预测和规划,评价与,控制,跟踪、检查、监督和反馈,监测与报告解决问题的进展,人力,资,资源,战,战略,制,制定,的,的方,法,法（,二,二）,（,二）,并,并,列,列关,联,联过,程,程,在环,境,境评,价,价阶,段,段，,要,要进,行,行人,力,力资,源,源环,境,境评,价,价，,应,应与,企,企业,战,战略,制,制定,过,过程,同,同时,分,分头,进,进行,，,，并,相,相互,借,借鉴,。,。,在这,种,种并,列,列关,联,联的,过,过程,中,中，,人,人力,资,资源,战,战略,与,与企,业,业战,略,略同,时,时制,定,定，,但,但它,们,们却,是,是并,列,列、,平,平行,过,过程,中,中的,不,不同,结,结果,。,。,并列,关,关联,过,过程,人力,资,资源,战,战略,制,制定,与,与实,施,施并,列,列关,联,联过,程,程,环境评价,战略制定,战略实施,1、,整体过程：人力资源被作为环境评价的组成部分；,2、,并列过程：平行而互相影响的环境评价；人力资源问题影响整个评价结果；,3、,单独过程：环境评价针对人力资源；评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度,1、,企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资源；,2、,人力资源战略与企业战略一起制定；,3、,人力资源战略被制定为一个单独的职能计划,人力资源管理：组织、能力、绩效管理合在一起,人力,资,资源,战,战略,制,制定,的,的方,法,法（,三,三）,（三,）,）独,立,立制,定,定过,程,程,单独,制,制定,企,企业,的,的人,力,力资,源,源战,略,略，,这,这种,制,制定,方,方法,的,的准,备,备及,其,其思,考,考过,程,程都,与,与总,体,体企,业,业战,略,略没,有,有必,然,然的,时,时间,关,关联,。,。它,可,可能,与,与企,业,业战,略,略计,划,划同,时,时进,行,行，,也,也可,能,能在,企,企业,战,战略,计,计划,之,之前,制,制定,。,。,四、基于,战,战略的企,业,业人力资,源,源运行系,统,统,基于战略,的,的企业人,力,力资源开,发,发与管理,系,系统模,型,型,价值评价,与,与价值分,配,配,（考核与,薪,薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求,与,与自我实,现,现,企业对员,工,工的要求,人力资源,开,开发与管,理,理体系,文化与价,值,值观,人力资源,管理技术,人力资源,管理制度,人力资源,管理机制,人力资源,管理流程,人力资源,开,开发与管,理,理系统四,大,大支柱,：,制度：,科学化、,系,系统化的,制,制度设计,，,，建立理,性,性权威,机制：,引入机制,，,，使人力,资,资源始终,处,处于激活,状,状态，核,心,心是竞争,淘,淘汰机制,、,、激励机,制,制、评价,约,约束机制,流程：,视员工为,客,客户，以,客,客户为导,向,向建立人,力,力资源的,业,业务流程,体,体系，打,通,通人力资,源,源业务流,程,程与企业,其,其他核心,流,流程的关,系,系,技术：,研究、引,进,进、创新,人,人力资源,的,的管理技,术,术，运用,人,人力资源,技,技术，提,高,高人力资,源,源开发与,管,管理的效,率,率,人力资源,开,开发与管,理,理系统的,核,核心,价值评价,、,、价值分,配,配（考核,与,与薪酬）,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。,2：8原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值定位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制,分享报酬体系的建立,两金工程（,“,金手铐,”,、,“,金饭碗,”,）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,企业人力,资,资源价值,链,链,人力资源,管,管理的最,高,高境界是,文,文化管理,他律管理,到,到自律管,理,理（自我,开,开发与管,理,理）,双重契约,：,：通过劳,动,动合同建,立,立企业与,员,员工的劳,动,动契约关,系,系，通过,企,企业文化,和,和价值观,的,的输导建,立,立企业,与,与员工的,心,心理契约,。,。,文化使企,业,业与员工,达,达成共识,，,，从而协,调,调企业对,员,员工的需,求,求与员工,个,个人需求,之,之间的矛,盾,盾，使个,人,人与企业,同,同步成长,。,。,人力资源,六,六大运行,系,系统,基于战略,的,的人力资,源,源规划系,统,统：战略决定,人,人力资源,的,的配置、,储,储备和开,发,发，根据,企,企业发展,战,战略确定,自,自身的人,力,力资源开,发,发和规划,，,，首先确,保,保主业人,才,才队伍的,稳,稳定和提,高,高，不断,加,加大其他,相