非人力资源管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,李大志,海纳百川,取则行远,课程大纲,第一篇,:,人力资源管理简介,第二篇,:,识人篇,第三篇,:,育人篇,第四篇,:,用人篇,第五篇,:,留人篇,第一篇,:,人力资源管理简介,五 视,1).,居,视其所亲。,2).,富,视其所与。,3).,达,视其所举。,4).,穷,视其所不为。,5).,贫,视其所不取。,六 验,喜,。验其节制能力，不得意忘形。,乐,。验其癖性爱好，不玩物丧志。,怒,。验其控制能力，不失去理智。,惧,。验其能否勇于负责，当铮铮好汉。,苦,。验其是否有坚忍不拨的气度，能吃苦耐劳。,哀,。验其是否悲观失望，怨天忧人。,七 观,问,之以是非而观其,志,；,穷,之以辞辩而观其,变,；,咨,之以计谋而观其,识,；,告,之以祸难而观其,勇,；,醉,之以酒而观其,性,；,临,之以利而观其,廉,；,期,之以事而观其,信,。,人力资源管理概念的变化 - 传统的人事管理,人事管理：,人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。,现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。,19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能， 如人员招聘、监督、工资和福利等,随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变,人力资源管理的形成,人力资源管理：,起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。,此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念：,1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。,2、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。,归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。,人力资本登上舞台,一般说来，货币资本是被动性资本，人力资本是主动性资本，货币资本没有人力资本的推动是运转不起来的，它不可能单独产生效益。,人力资本不同于人力资源，人力资源是指企业所有的人，而人力资本则主要指两种人，一种人叫做技术创新者，另外一种人叫做职业经理人。,人力为什么能成为资本呢？这是现代生产力发展的结果，特别是知识经济时代的来临，使人才成为企业生存和发展的关键。企业的生存和发展要靠核心竞争力，即要拥有别人没有的和无法简单地模仿的技术。企业竞争也即核心技术之争。,核心技术的评价标准有两个，一个是技术的科技含量，一个是技术的市场性。核心技术的两大标准，直接凸现了人力资本的重要作用。因为核心技术科技含量的增加要靠技术创新者，而市场开拓则要靠职业经理人，只有两者的内在结合，才能形成企业的核心竞争力，从而推动货币资本的不断增值。,毛,利,主要的活动,进货物流,生产作业,发货物流,市场营销/销售,售后服务,支持活动,采购,技术开发,人力资源管理,企业的基础设施,售后服务,人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化,迈克、波特教授的企业价值链,在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题,70年代中,90年代中,人力资源,2000年以来,信息技术,公司能力,资金,业务战略,公司业务发展各要素中首要问题位置变化,技术开发能力,80年代中,50-60年代,人力,资源管理的目的,问题: 人力资源管理的目的是什么？,答案,:,通过人帮助公司实现战略目标,!,为开发远景目标和价值提供咨询；,高级管理团队成员创造联合解决方案；,把人力资源实践与战略相联系,观察趋势，推动变革；,在变革基础上开发新的人员战略；,交流沟通新德方向与远景目标,监控管理；,技术性人力资源能力；,一致性与效率,挑战管理；,代表员工；,雇员满意,管理变革和,交流沟通,战略领袖,部门专家,员工倡议,人力,资源管理的角色定位,7. 绩效管理,绩效,绩效管理原则,趋势,4.,福利,退休,医疗,住房,社会保险,额外补贴,3. 薪酬,基本薪资结构,年度激励,长期激励,销售及其它激励,跨文化培训,8.,其它人力资源管理,非物质性激励计划,公司文化,员工沟通,2. 组织结构,组织设计,改组,岗位设计,岗位分析/评估,5.,招聘及甄选,聘用程序,聘用计划,招聘,6. 培训及开发,培训模式,培训需求分析,期初培训,1. 远景，使命及价值观,共同文化,经营战略,人力资源战略,37,人力资源管理内容和工具,综合人力,资源战略,第二篇,:,识人篇,定岗,招聘,面试,一,.,定岗,工作分析是一个活动,概念,活动方法,活动特点,工作分析是利用较短的时间了解工作信息,的过程，也就是说采用有效的组织管理活,实现对涉及某职位的所有信息,分析和分解：工作的各项内容和职责以及标准,比较：相互之间工作关系和授权、责任情况,综合：采用有效和各种方法实现信息对等收集,工作分析的关注点是工作本身，,而不是关注人员，是分析出高效率,的工作方法和步骤,工作分析的定义可以来自与不同的角度,工作分析,目的,单一型工作分析,多重目的型工作分析,切入点,岗位导向型,人员导向型,过程导向型,客体分布,狭义的工作分析和广义的工作分析,效率提高始终是工作分析各个历史阶段的关键任务,以工作个体,效率最优化,为核心的泰勒,工作分析,以技能标准,为核心的,工作分析,以体能素质,为核心的,工作分析,以双因素,为核心的,工作分析,以关键任务,清单为核心,的工作分析,由静态,工作分析,转向系统的,工作分析,以描述型,工作分析,转向预测,性,工作分析,工业化时代,二战前,二战后,现在与未来,古,希腊时期,泰勒时期,人力资源管理,时期,效率优化,系统优化,点,线,系统,何时开始进行工作分析,日常经营,关键时,变革时候,工作分析是人力,资源部日常工,作中需要经常关,注的事情,新的岗位出现，,新的工作产成，,组织和工作流程,发生变化,新的部门成立,战略策略调整,工艺流程变更,资,源,关,注,工作分析的作用,作,工,分,析,工作描述，工作说明书，任职资格说明书，职务说明,岗位设计,招聘,人员,配置,培训,绩效,标准,薪酬,管理,高绩效,团队,基础,结果,应用,工作描述是工作分析的结果之一,工作描述,工作人员,任职资格,绩效评估,标准,报酬依据,工作分类,（基础的，直接的）,人力资源管理依据,（研究的）,组织系统研究,职务说明书是工作分析结果的最佳表现形式,职务说明书可以看成工作描述再生形式最完整的一种,工作状况,工作概要,工作关系,工作任务与,责任,工作权限,考评标准,工作过程与,方法,工作环境,任职条件,福利说明,其他说明,职,务,说,明,书,根据目的和意义选择工作分析的方法是结果保障的前提,观察法,访谈法,调查问卷法,费用支出,工作效率,适用范围,效果,体力劳动者,常规工作多,脑力工作者,管理职位,同,职位人员多,常见的方法之一,观察法,在,工作现场观察员工的工作行为、内容、工具并记录进行分析和归纳总结的过程,定义,观察,内容,工作过程,工作流程,工作环境,效率保障,被,观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容,具体内容,;,1,、什么时间开始工作,?,工作多长时间？什么时候休息？,2,、各个阶段完成工作量是多少？次品率是多少？,3,、工作中是否何时需要请示上级？是什么内容？,4,、工作中的标准有哪些？工作流程是什么？,5,、工作中使用的工具和设备有哪些？如何标准使用？,6,、工作中环境属于室内室外还是其他？,7,、工作中效率效率最高的和普通的、最低的在工作,方法上面的差别是什么？,常见的方法之一,访谈法,工作分析者对某个职务任职者面对面询问工作标准，工作态度和工作动机等深层次问题，并进行相互比较分析归纳得出有关高绩效工作信息的过程,定义,访谈,内容,职务信息,任职条件与,工作关系,工作职责与,工作任务,工作标准与,工作流程,被,观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容,具体内容：,1,、职务的基本信息,2,、职务设置的目的和意义,3,、工作职责和工作任务是什么？,4,、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？）,5,、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？,6,、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？,7,、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件）,8,、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？,常见的方法之一,调查问卷法,工作分析者精心设计问卷获取某岗位工作内容，工作特征，人员信息的过程（标准结构）,定义,问卷,设计,内容,职务信息,任职条件与,工作关系,工作职责与,工作任务,工作标准与,工作流程,被,观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容,具体内容：,1,、职务的基本信息,2,、职务设置的目的和意义,3,、工作职责和工作任务是什么？,4,、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？）,5,、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？,6,、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？,7,、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件）,8,、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？,不同的分析角度有不同的分析方法,工作的人员,任务过程,任务结果与标准,长期特点,人员特质,知识与技能,情景表现,素质能力条件,工作目的,工作内容,相关流程,工作权限与标准,工作关系,人员导向型的,职务分析问卷（,PAQ),工作导向型的,职务分析问卷（职能,FJA),管理职位描述法（,MPDQ),工作结果类型,工作时间等资源,流程的规范,影响结果的因素,工作分析文卷,流程调问卷,工作分析的规范流程,确定工作分析目的,和结果使用范围,选择分析样板,选择分析,方法选择,分析人员,收集，分析,综合所获得,的信息资料,工作描述,工作说明书,资格说明书,职务说明书,报告分析结果,指导分析结果,工作分析活动责任,权限和分配,工作分析活动的组织和实施,工作分析的具体步骤和说明,1,、根据工作分析的目的设计专门的访谈内容题纲，（涉及内容力求结构化和简洁有效）。,2,、初步确定咨询小组访谈人员和访被访谈人以及每个人人员大约时间安排。,3,、告知客户方面，访谈涉及的主要内容题纲。,4,、由被访谈人员的上级安排进行工作访谈。,5,、检查准备的资料和记录设备等事项。,工作分析的具体步骤和说明,6,、访谈内容的第一项：首先做自我介绍，然后，简洁阐述本次访谈的目的意义，主要问题的方向,7,、访谈内容的第二项：提出所需要问讯的最关键问题（问题要明确清晰）,8,、访谈内容的第三项：向访谈人员表示诚挚的谢意。（握手道别）,9,、进行工作访谈内容的整理,10,、反馈有关信息,工作分析中常见术语规范,工作要素,是指的工作中不能够继续分解的最小动作单位，,例如，在酒店工作的服务人员负责接待客人运送行李的时,候就包含讲所有的行李搬上行李车，推动行李车，,打开房门和讲行李运送到架子上面,4,个工作要素,任务,是指工作中为了达到某项工作目的而进行的一些列活动，任,务可以一个或者多个工作要素组成。,例如在生产线上的工人给瓶子上面贴标签就是一个任务，,而上面的运送行李的任务就是包含,4,个基础工作要素,职责,是任职者为了实现一定的组织职能或者完成工作使命而进行,的一个或者一系列工作。,例如公司的营销部门经理为实现新产品的推广的职责就需要,完成一系列的工作，比如制订新产品的推广策略，组织新产,品的推广活动和培训新产品的销售人员等等，,工作分析中常见术语规范,职位,担负一项或者多项责任的一个人任职者所对应的位置就是,一个职位，一般来说，有多少职位就有多少任职者。,例如：总经理，秘书，出纳，招聘主管等等，,应该注意的是职位是以“事情为核心的”。,职务,是组织上主要责任相似的一组职位组成，也称为工作，,在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，,一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位,职权,是依法赋予完成特定任务所需要的权利，职责与职权密切,相关，特定的职责要赋予特定的职权，甚至与特定的职责,等同于特定的职权，比如，质量检查员对于产品的质量检,查是检验质量检查员的职责，又是他的职权。,工作描述具体内容范例,项目,具体内容,工作识别项目,工作概要,工作手段,使用材料,技术和方法,任务行为,环境,补充信息,名称，副标题，代码等级，工资类别，地位，汇报关系,全面简明工作的任务，目的以及工作结果形式的描述,机器，工具，装备，工作辅助设施,原料，半成品，物资，资料，其他用于工作的材料,把原材料输入变成产出的专门方法,1,、对于产出的数量和质量，技术和方法，行为何工艺流程的管理模式和规定,2,、对所做工作的描述，包括工作人员与资料，人，物以及完成工作遵循的指导方针之间相互影响,。,物理的，心理的，情感的环境，雇佣关系与状况，与其他工作的相互关系,以上没有提及，但对于目标制定必要而且有用的细节的解释,工作说明书范例,姓名,职称,贸易部主管,单位,序号,工作内容,工作依据,权限,时限,表名称,分送单位,管制基准,备注,1,信件电报等文件审核处理,所收集电报,执行,不定,电报信件,助理,每天下午,13,：,00,交助理,2,客户开发以及巩固,按照业务各个阶段计划,执行,不定,月度报告,总经理,每月检查一次,3,产品推销检查,按照年度计划安排,执行,不定,季度报告,总经理,每季度检查一次,4,与管理部门进行工作联络,按照实际情况,执行,1,个小时,外厂记录本,总经理,下班前规定时间,5,总经理交代事项,实际情况,执行,半个小时,周工作报告,总经理,每周一,资格说明书范例,岗位名称：中级文书 岗位编码：,1444003,一、职责总述：在一般监督情况下，完成文书工作，包括准备各类数据资料，并编辑，汇总，分类，草拟各种报告，请示文件，通知文稿，工作总结，快速记录发言等等,二、工作时间：一般在工作时间完成，不需要加班加时间完成,三、资格条件：,1,、学历：高中以上学历，中专理想，,2,、经验：至少担任第一级工作三年以上。,3,、数量：具有较好工作熟练程度，如打字至少,45,个每分钟，,四、考核项目：,1,、校对文稿，每分钟不少于,45,个字。,2,、打字，每分钟不少于,50,个字，快速记录每分钟不少于,100,个字，,3,、写作技能：行文格式规范，语言通顺，内容充实，结构严谨,五、岗位后续来源：初级文书，专业学校毕业生，社会中招聘合格的人员,六、健康状况：良好，身高,160,厘米，身体健康，五官端正,七、年龄要求：,30,以下,八、工作环境条件：办公室完成,九、其他补充条件：,工作分析中任职条件的规范,教育水平,专业知识,技能要求,熟练程度,初中，高中，大专，本科，硕士，博士,工科，理科，文科，专业限定范畴,掌握行业专业技能，表达能力（）级别，,工作中专业技能标准等,接受何种培训可以将基础条件具备人员培训到位,经过培训的内容有哪些,工作分析中职责权限规范,管理与指导,监督与检查,协调与帮助,在指导下完成工作,独立目标管理,该项工作需要任职者宏观管理，不具体从事操作,理，能够对下级的工作具有任务决策权和奖惩权利,任职者可以根据该工作规范以及标准进行常规资,源调整安排工作可以对下属有工作监督权利以及,参与建议权利,在,工作流程中属于协调完成，起辅导干预角色，,对该项工作不负主要责任，有参与建议权利,任职者根据上级安排，独立完成分项目工作但需,要定期向上级汇报工作，对于例外情况需要请示,上级并与上级保持一致,二,.,招 聘,选人错误的代价,费用项目,占工资的百分比（）,元,新员工不足而导致的费用（,12,个月）,46,23000,同事帮助新员工的费用（,12,个月）,33,16500,因人员离职导致生产力下降的费用（,1,个半月）,6,3000,同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用,2,1000,职位空缺或找人临时替补的费用（,13,周）,50,25000,办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用,3,1500,招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用,10,5000,寻找新的合适员工的费用（,49,小时）,8,4000,重新安置该员工的费用,0,0,总费用,79000,总费用相对于平均工资的倍数,1.58,上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员,5,万美元,/,年的工资水平计算的。,你从应聘者身上所要得到的东西是：,应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点：,知识广博，而不是只专一行；,知道本行工作中很多技能和方法；,和公司有着同样的价值观；,是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁；,有很强的灵活性和伸缩性；,把变化视为是一种挑战而不是一种灾难；,如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧；,理想的应聘者应具备的基本性格特征：,对学习和发展一直保持浓厚兴趣；,既有良好的道德情操又有处事灵活性：理想的应聘者不是通过显示自己来让世界承认自己，而是善于分析自己的缺点和不足。心胸开阔是一笔很大的财富，但心胸开阔要建立在自知之明以及诚实正直的基础上。,承认关系的建立和维护对工作的成功十分重要。,动力、主动、独立行事等：不需要老板的定期检查便能主动工作，不论自己喜欢与否，都能积极主动地去干需要做的事。理想的应聘者应该知道如何确保自己有较高的热情和充沛的精力去完成令人头痛的活，直到某一项工作彻底完成。,从自己所汇报的人那里获取反馈信息。人们不可能自己发现问题，以及问题对自己、公司和事业的影响。因此，自己不应该回避意见反馈，而应通过反馈的意见改正自己的缺点和不足。,应具有整体观念。,1.,招聘的渠道,内部招聘方法,公示法,推荐法,档案法,竞聘法,轮岗法,内部招聘优缺点,了解全面，准确性高,可鼓舞士气，激励员工,可更快适应工作,使组织培训投资得到回报,选择费用低,来源局限、水平有限,“近亲繁殖”,可能造成内部矛盾,招聘的渠道,外部招聘,员工引荐,校园招聘,广告招聘,劳务市场,职业介绍机构,个人联系,人材交流活动,网上招聘,行业协会,外 部 招 聘优缺点,来源广，余地大，利于召到一流人才,带来新思想、新方法,可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾,人才现成，节省培训投资,进入角色慢,了解少,可能影响内部员工积极性,人力资源规划,职务说明书,招聘计划,时间,岗位,人数,任职资格,招 募,了解市场,发布信息,接受申请,选 拔,初步筛选,笔试,面试,其他测试,录 用,作出决策,发出通知,评 价,程序,技能,效率,2.,招聘的程序,招聘的核心程序,确定招聘规模、目标,和原则,发布招聘信息,招聘测试,甄选录用决策,招聘信息发布,填写申请表，初步筛选,笔试,面试（第一次、第二次,）,其他测试,录用决策,通知录取者和落选者,三,.,面试,什么是面试？,面 试,是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。,面试是一个双方彼此考量和认知的过程。,面试,的,目标,从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员,提供有关工作和企业的信息。,基于双方的互相适合作出招聘的决定。,我 们 的 目 标 ？,“,50%,的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。 ”,“ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做,得 更 好 ”,“ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有,公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ”,招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节,招 聘 工 作 被 视 为 极 其 重 要 ， 并 很 好 地 执 行 。,面 试 中 可 能 涉 及 的 内 容,面 试 内 容 无 论 多 么 复 杂 ， 但 最 终 围 绕 价 值 定 位,展 开 的 。,“,获 取 ”,目 标 的 意 识,与 企 业 的 价 值 观 配 合,个 人 发 展,职 业 机 会,薪 酬,生 活 方 式,安 全 感 和 地 位,“,付 出 ”,业 绩 期 望,遵 循 价 值 观 和 文 化,敬 业 与 忠 诚,工 作 付 出 的 时 间 和 精 力,地 理 位 置,差 旅 需 要,员 工 的 价 值 定 位,从 个 人 角 度 看 个 人 与 公 司 的 隐 含 关 系,该 价 值 定 位 相 对 其 他 方 案 的 吸 引 力 决 定 了 公 司 能 吸 引 和 保 留 什 麽 样 的 人 才,由一系列与工作相关的问题构成,可靠性和准确性较非结构化面试强,主持人易于控制局面,面试通常从相同的问题开始,灵活性不够,如面试人多易被后来应试者所掌握,应试人较多且来自不同单位,校园招聘,面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈,面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开,可以根据求职者的最后陈述进行追踪,提问,比结构化面试耗时时间长,对面试人得技能要求高,招聘人较为熟悉工作内容,面试人以工作小组进行招聘,非结构式,结构式,特 点,缺 点 和 局 限 性,适 用 情 况,面 试 方 法 的 分 类,面 试 可 以 分 为 结 构 化 面 试 和 非 结 构 化 面 试 两 种 。,姓名,申请职位,一、工作兴趣,您认为工作,(,职位,),包含什么？,为什么要申请这一工作？,您对薪资的要求是多少？,二、当前工作状况,您现在工作吗？,是,否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？,您什么时候能和我们一起工作呢？,结构化面试指导表,一,举例,三、工作经历,当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？,您的职责是什么？,您当前的主管,(,或最后,),的姓名？联系电话？,对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？,您认为您最有成就感的一项工作是什么？,四、教育背景,您都接受过什么教育和培训？,接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？,结构化面试指导表,二,五、业余活动,业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢,XX,活动吗？,六、主试者的特别问题,七、个人问题,您能适应公司经常出差的要求吗？,您怎样看待加班,(,包括周末加班问题,),您的优点是什么？缺点是什么？,八、回答求职者的提问,准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息,九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格,结构化面试指导表,三,面试的方式,针 对 应 聘 者 的 角 色 以 及 岗 位 需 求 可 能 采 用 的 面 试 方 式 可 不 同 。,面试的方式,具 体 描 述,小组面试,由一群,(,或组,),主试者对候选人进行面试,允许每位主试者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意义的回答,这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取,系列式面试,由企业几个人单独对求职者进行面试,由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较，最后做出录用决策,压力面试,有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力,主试者提出一系列的直率,(,通常是不礼貌,),的问题，使求职者处于防御境地，感到不舒服,),若求职者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。,注意三点：一是仅就工作需要，才采用压力面试,(,如营销员,),，二是主试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多数情况是不适合的。,面试问题的设计与分析,五个传统的面试问题之一,请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）,您的三个较其他应聘者为优的特点？,您准备如何发挥你的个人才能？,主要目的,了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求,您最大的缺点是什么？,您的三个主要缺点？,较其他应聘者你的几个弱点？,主要目的,掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格,面试问题的设计与分析,五个传统的面试问题之二,您最喜爱的工作是什么？,从您的背景最适合自己的工作类型？,您为什么会应聘这个岗位？,主要目的,探测对方对他人意向的把握程度,对应聘岗位的认知程度,面试问题的设计与分析,五个传统的面试问题之三,您最不喜爱的工作是什么？当时您们,老板在您的工作中扮演了什么样的角,色？,不适合您做的工作是？,什么样的工作是你目前不会考虑的？,主要目的,分析对方对自身的了解情况,面试问题的设计与分析,五个传统的面试问题之四,警 告,对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。,对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。,面试问题的设计与分析,五个传统的面试问题之四（续）,3,年以后您会在哪里？,如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？,未来三年的生涯规划？,主要目的,抱负，认知，实干精神等,面试问题的设计与分析,五个传统的面试问题之五（续）,人员招聘面试工作的三步曲,面试之前,回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任,详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优,/,缺点、长,/,短处是什麽,设计计划询问的问题及顺序,面试之中,建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪,解释本次面试的目的、流程、长度,推销公司,面试提问，开始问问题,面试聆听,面试结束,面试之后,所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定,现在即拒绝,聘用,需要进一步考量,入人才库,注意事项,构建一个有效的面试,面试之前,周详的面试计划或面试大纲,采用什么面试方式？与应征者讨论些什么？应在面试前来一个全面计划。,每人一纸。利用应征者在求职信或履历等提供的资料，写下您希望知道得更详细的要求。,就每一位求职者拟定一套问题。包括七个方面：目前的工作、工作关系、工作经历、教育背景、个人兴趣、一般情况及应征的原因。,工作职责及设立面试目标,面 试 计 划 内 容,1.,目前的活动。,目前工作中最喜欢的是什么？,问他的嗜好与兴趣？,2.,工作关系,与人合伙共事的意见,是否喜欢自己作主动,在过去与人共事的经验中，觉得最有启发性或最烦恼的是什麽？,举例,5.,个人兴趣,有什么业余爱好？占用多少时间？,业余兴趣中，有多少较工作更为重要呢？,在社会上有何兼职？对社会活动有所承担？,知道一个人的业余爱好与兴趣，可以知道他对干什么事情最起劲。有正负两方面的作用。一个热衷足球联赛的人，申请一份需要在周六上班的工作，就可想而知了。反过来说一个在社会上有业余兼职的人，可能有您正需要的东西,(,如组织能力等,),4.,教育背景,。探讨一个人的教育程度，让您知道应征者是否好学, 面试刚毕业的学生,主要选修的学科,课外活动,在学校的任何活动中，曾否有一些饶有意思或意料之外的收获？, 面试年龄较大的应征者,参加过什么进修课程？课程对他改善工作表现有何裨益？,最喜欢哪些训练？,面试计划内容（举例）,3.,工作经历,当前的工作单位和地址？现在的主管是谁？联系电话？,您的职责是什麽？,在以往的工作中，哪些最有自豪感？,面试计划内容（举例）,6.,一般情况,健康状况，是否要照顾患病的父母或年幼的子女,家庭生活是否稳定,灵活性如何？是否愿意参加培训，或远离居住地？,经济状况如何？,7.,应征的原因,如何希望获得此职？,认为自己的贡献是什么？,吸引您应征的兴趣是什么？,有何抱负，希望获得怎样的成就？,自我检查,事先熟悉资料,您 准 备 好 了 吗 ？,确定面试地点,部 门,岗 位,级 别 范 围,起 草 人,专 业,审 核 人,具 有 某 行 业 三,年 以 上 工 作 经 验,具 有 人 力 资 源 管 理 经 验,具 有 招 聘 经 验,人 事 部,招聘主办,C1-C5,社会科学或其它,XX,工 资 范 围,X - Y,学 历,外 貌 要 求,好,-,很 好,大 学,具 有 社 会 科 学 、心 理 学 或 相 关 知 识,能 与 各 部 门 协 调 沟 通,有 很 好 的 表 达 能 力,有 很 好 的 写 作 能 力,有 很 好 的 计 划 能 力,具 有 一 定 的 销 售 技 能,外 向,热 情,其 他 要 求 ：,（,10%,）,应 聘 者 条 件,工 作 经 历 要 求 （,35%,）：,专 业 知 识 及 能 力 （,35%,）：,性 格 要 求（,20%,） ：,能 经 常 出 差,熟练掌握电脑技能,XX,若 要 招 聘 的 新 人 符 合 要 求 ， 招 聘 时 必 须 清 楚 说 明,要 求 条 件。,Xx,公司招聘条件说明,1,协 助 人 力 资 源 部 制 定 公 司 招 聘 制 度 和 策 略,2,对 各 三 、 四 级 分 支 机 构 的 招 聘 计 划 做 指 导,3,安 排 各 级 机 构 参 加 区 域 性 大 型 招 聘 活 动,4,安 排 、 设 计 各 三 、 四 级 机 构 均 参 加 的 大 型,招 聘 广 告,5,安 排 各 三 、 四 级 机 构 的 招 聘 培 训,6,安 排 、 参 加 各 类 面 试 工 作,7,参 加 考 核 三 、 四 级 机 构 招 聘 干 部 工 作,8,为 深 圳,地 区 新 员 工 准 备 聘 书、协 助 迁 入 户 口,部 门,岗 位,级 别 范 围,项 目,分公司人事部,招聘主管,C1-C5,时 间 分 配,主 要 职 责,5%,10%,5%15%,15%,10%,5%,25%,招 聘 主 管 举 例,用 人 部 门 的 要 求 应 基 于 岗 位 说 明 书。,构建一个有效的面试,面试之中,建立和谐的气氛,欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如握手、微笑、或谈一两句天气如何？“您今天在来的路上有没有塞车？”等等,切入正题,一旦求职者放松下来，就要切入正题。首先要介绍面试的目的，所需时间及您建议如何进行，鼓励求职者提问。,向应聘者,推销公司,妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求,让应聘者 感受到被尊重,-,面试人在面试过程中的表现会反映出您的重视程度及兴趣,不断地向应聘者传达,这是一个非常棒的工作环境,这样的讯息,了解您的推销重点（例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划；公司的远景；个人发展机会等）,构建一个有效的面试,面试之中（续）,面试中的提问,1,、,提问的意义,获得更多的资料,查证对方与工作有关的专业知识和能力,探讨对方的看法与意见,控制对话,2,、,提问的时间分配,不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有,60%,的发言机会，面试主持人占,40%,。,3,、,保证事先准备的问题都涉及到,在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问,提问问题的形式,开放式问题,这种问题没有固定形式,以五个,W,（,Why.Where.Who.When.Which,），,一个,H(How),等措辞开展,对方不能简单回答“,No”or“Yes”,，,答案必须清晰,开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。,“,能谈谈你对某公司的印象吗？”,“,你对网络经济的认识？,”,形 式,特 点,举 例,封闭式问题,让人有五成机会以“,yes”,或“,No”,来回答,这些问题的开场白“您是否,？”“您曾否,？”,封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的,您喜欢英语课还是历史课？,“,您是否在机关中工作？”,封闭式问题的其它几种形式,有限制的问题,“,举例中”第一个问题，是探究事实的开放式问题，后面的问题就是封闭式的了。,我想您是比较喜欢独立工作的吧？,提问问题的形式,形 式,特 点,举 例,封闭式问题,封闭式问题的其它几种形式,有导向性的问题,，以个人意见为开展的问题,封闭式问题的其它几种形式,复式问题,您如何来这儿的？乘公共汽车，还是自己开车？,探究事实的问题,在面试中最常用的技巧之一,能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料,许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。,经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。,“,请告诉我多一点关于,”,“,您刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些是特别有趣的？”,“为什么会这样？”,“您说的,，实际是什么情况？”,为什么在面试中采用探究事实的问题 ？,可以让您探听更多虚实，有助于对求职者了解得更深入全面、真实。,适当的好奇心是必要的。否则您无从得知所得的资料是否与工作有关。,任何应征信或履历都不能涵盖所有资料，有些资料是在面谈时无意透露的。提出深入事实的问题，可发掘有用的辅助材料。,练习：,您来判断下列面试问题的形式，有开放式、封闭式、有局限的，有导向性的，还有复式的问题。,1,、您与人合作得来吗？,2,、您是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？,3,、您喜欢独自工作吗？,4,、您是否住在本区？,5,、您不会不喜欢这项工作吧？,6,、您有没有干过办公室的工作？,7,、在处理人际关系时，您的适应力如何？有事例吗？,8,、您喜欢跑外勤吗，还是留在办公室工作？为什么？,9,、很明显您喜欢有系统的工序了？,10,、您有没有受过挫折的工作经历？,11,、您周围的朋友是怎样认识的，您是肯定的吗？,发言最多的，可不是面试主持人，请记住！,避免以“,Yes”or“NO”,进行回答的问题。,不要传递面试主持人所期望的答案的信息。,不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。,掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。,提问时应注意的问题,用笔记下您所听到的。,保持目光接触,表示您仍感兴趣。,间中点点头,显示您在留心聆听。,鼓励对方继续说下去,用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。,不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。,对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。,在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。,防止受第一印象的影响。,聆听时保持高度注意力。,提 问 与 聆 听 同 样 重 要 。 准 备 好 了 要 问 的 问 题 ， 亦 已,提 出 了 主 要 的 问 题 ， 就 要 聆 听 求 职 者 的 解 释 了 。,面试中聆听的技巧,面试结束,提问和聆听结束后，您要做三件事：,准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？”,多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。,在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧认下您的评价意见。,欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。,介绍面试的目的及所需时间。,面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。,让对方发言（,60/40,原则）,灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。,保持目光接触。,不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”,讲明工作性质。,不要当场告诉对方是否应聘。,面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。,每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。,遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。,让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。,支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。,面试时应注意的十三个细节问题,构建一个有效的考试,面试之后,评价每一位应试者,评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。,人选 类别,分 数,说 明,肯定是适当人选,可能是适当人选,不太可能是适当人选,肯定不是适当人选,100-70,60-69,40-59,40,以下,此应试者符合全部条件,应试者与要求有轻微差距,应试者与要求有较大差距,完全不符合条件,特别说明：岗位导向,水平高出很多的也不是最佳人选,审阅了每一个应试者的评价后，按其符合条件的程度，依次排列，但要合理、明智对待四种人选。,马马虎虎的人选,属“可能是适当人选”的类别。,要认真考虑，是否非作出委任不可,任由职位暂时空缺，直至有更合适的人选,检讨所定的条件，是否过于苛刻。防止闭门造车。,胜负难分的人选,如果两个候选人在必要条件的特质分数不相仲伯，那就看他们可取特质的分数、做出综合评价，如果每一项都难分高下，按您的个人偏好及其个性而定了。,急需工作的人选,体能有残障的人选,不要因应试者的体能残障而草率拒绝，即使骤眼看来应试者可能不符合条件。记住“人不可貌相”，不可以以貌取人。,衡量优劣,您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。,如果真找不出合适的人选，不要灰心，,从头再来，开始新的挑选过程！不要,“滥竽充数” ！,作出明智的决定,面 试 别 人 也 是 面 试 自 己 ！,盘 外 秘 诀 其 实 很 简 单,以 人 为 本,完 善 自 我,观 念,技 能,第三篇,:,育人篇,培训,辅导,教练,一,.,培训,1.,现代培训理念,企业培训,不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一”，提高竞争力。,入职培训,基础培训,岗位的应知应会,基本管理技能,企业行为规范内化,遵照组织行为准则,宣扬企业理念,知行合一,知,信,言,行,组,织,价,值,观,提高企业业绩,提升个人价值,个,人,价,值,观,2.,现代企业培训体系建设,第一：导入现代的培训理念,第二：避免常见的培训误区,第三：打造高效的培训组织,第四：制定合理的培训制度,第五：建立先进的培训体系,第六：拓展丰富的培训资源,第七：建立优秀的培训文化,第八：落实培训的管理工作,3.,现代企业培训操作流程,第一部,:,确定培训需求,第二部,:,制定培训计划,第三部,:,设计培训课程,第四部,:,选定培训方法,第五部,:,准备培训条件,第六部,:,实施培训内容,第七部,:,评估培训效果,第八部,:,追踪管理实施,二,.,辅导,SPSAR,辅导模型,S,et the goals,设定目标,P,romote discovery,鼓励员工去发现,l,isten actively,倾听,D,raw out the consequences,发掘后果,S,hare experience,分享经验,S,et parameters,设定权限,A,uthorise and empower,授权,R,ecap,回顾总结,三,.,教练,教练原则,：,只问问题，不“,给,”答案,教练标准：,“,问,”到他说出你要的,答案,为止,“,教,”到他做出你要的,结果,为止,第一步：接纳,心理学原理：从心理学角度来说，一个人永远不可能和一个不接受他（她）的人进行有效的交流。,事情的结果已经产生，不管我们如何懊悔、抱怨和指责都不可能改变结果，所以对结果我们要接纳。同时，对造成这个结果的直接责任人我们也要接纳。但要区分：我们并不需要接纳他错误的行为，但不能因为某个行为而拒绝这人。当我们接受这个人后，才可能有后面的有效沟通。接纳是让当事人在感觉到没有被指责，在这种安全的情况下，他就会客观地陈述情况，这有助于我们掌握相对真实的资讯；在他陈述的过程中，同时也给了当事人一个宣泄情绪，整理思路的氛围和机会。个人情绪如果得不到疏导，就会在工作或生活中的其它地方寻找出路，它并不会消失，届时可能会造成更加破坏性的结果。当事人在陈述的时候，教练要认真倾听，避免破坏亲和感。,语言模式,：,1),能描述一下事情发生的过程吗？,2),你能回顾一下当时的细节吗？,3),当时的情况是怎样的？,4),我可以知道更多吗？,5),要求,：,1,）问题是开放式的问话；,2,）不带有任何评判色彩。,3,）避免使用“为什么？”“怎么搞的？”“不会吧？！”“你负了什么责任？”等刺激对方防护意识的词句。,第二步：调整焦点：,心理学原理：意之所在能量随来，当把注意力放在一个人的缺点，他的缺点会越来越明显；当把注意力放在一个人的强项，他的强项就会得到发挥。,问话是教练聚焦的最简单方法，如果问：“为什么搞成这样呢？”，焦点一下子就去到了问题上。如果问：“你觉得还有什么办法补救？”焦点一下子就落在了方法上。在这一步里，核心是：把焦点放在你想要的，而不是你所不要的！,语言模式：,1),有哪些办法可以达到目标呢？,2),还有呢？,3),除了以上这些，还有吗？,4),假设还有的话，会是什么呢？,5),注意：,1,）相信当事人是解决他自己问题的专家，不可越俎代庖。,2,）教练者如果是直接主管，确认自己可以给出解决问题的最好方法，也要在问话的最后给出，以语言模式：“我朋友也曾经遇到过这样的问题，当时他是这样处理，我不知道是不是也适合你,”“,我在想，如果是这样,，是不是也会有效果呢？”，转化成当事人的自己的选择。,第三步：选择,心理学原理：人只会为他自己选择的事情负责任！,当我们去要求一个人做一件事时，对他来说，那是一件“不得不做”的事，当一个人面对一件“不得不做”的事时，基于人自我保护的意识，他一般反应是抵触，甚至反抗。在管理中如果发生这样的情况，只会耗费掉大量的能量，降低工作效率。所以，在这一步里，教练让当事人自己做一个选择。当一个人做出了选择，他就会为他的选择负起责任。,语言模式：,1),你认为刚才探讨的方法中，哪些是最有效的呢？,2),在你看来，那个办法最棒？,3),要求：让当事人说出自己的选择，切忌越俎代庖，迫不及待的替当事人决定。,第四步：推动与承诺,心理学原理：当一个人向另外一个人做出承诺时，他通常会为这个承诺采取行动。,在这里，教练所做的推动并不是给当事人压力，因为如果由教练施加压力，往往会引起反弹力，在物理学里面就有我们非常熟悉的一条定理：“作用力越大，反作用力就越大”。在这里，教练所要做的是让当事人自己给自己施加压力。最好的方法是通过独特的语言模式，让当事人向教练作出承诺。,语言模式：,你接下来打算怎么做？我怎么知道你已经做了呢？,通过上面这四个步聚，就可以达到化情绪为动力，充分调动当事人的潜能，让当事人以最佳状态去开展下一步的工作。,第四篇,:,用人篇,授权,激励,考评,一,.,授权,1,、,授权的概念,授权是什么,授权是上级委派给下级一定的权力,授权的主要特征是允许下属自行决策,授权通过权力的转移,2、授权不是什么,授权不是参与,授权不是弃权,授权不是授责,授权不是代理职务,授权不是工作分工,用人之权,3,、授权的分类及策略,做事之权,花钱之权,1,2,3,4,5,6,7,8,步骤,4、授权的步骤,授权准备,确认任务,选择被授权者,授权发布,进入工作,监察进度,授权控制,验收与奖惩,5.高效授权的主要原则,授权目的要明确,因事授权,.,视能授权,不能重复授权,权与责相对应,逐级授权,单一隶属授权,适度授权,良好的沟通,充分地信任,有效地控制,6、高效授权的艺术,1.,授权的基本要领,授权者要自我调适心态,授权者要明白授权的重要性,在团队内创造授权的气氛,做到自上而下、协调一致地授权,要采取公开方式授权的事项,明确被授权者的权限与范围,授权者应了解被授权者的能力,授权者要在授权后训导被授权者,让被授权者明白该达成的结果,确定绩效评估的标准,给予下属决策的充分权力,授权者应当给予适时的帮助,建立授权的反馈机制,四种方法,7.授权的四种方法,充分授权,不充分授权,弹性授权,制约授权,8,、把握授权的最佳时机,全部都在处理例行公事或事务性的工作时,有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时,在频繁地被下属的请示所打扰时,属因工作闲散而绩效低下时,业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时,时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时,主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时,下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时,发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时,走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境,时,9.,授权者应该做什么,尽可能简单而直接地授权,重在授权而不在授予职位,授权要适应组织的目标,要事先建立考核目标,被授权者知道为啥这样做,向被授权者阐明期望的效果,要预料到下属可能提出的问题,要估计到可