人力资源开发导论

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源开发,(Human Resource Development，HRD),授课教师：李刚,卓越的培训与开发理念,松下幸之助论培训：,一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的“杀手锏”，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。（造物之前先造人）,某集团公司：,凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因,某企业CEO：,大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。,（培训很贵，不培训更贵）,成功企业的培训经验,国外,2008年5月，美国财富杂志评选出最适宜工作的100家公司，发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。100家公司中，有53家公司提供内部大学课程。,摩托罗拉格言：每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值,IBM大学：魔鬼训练，将素质教育日常化,西门子：重视新人的导入计划,微软：打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训,宝洁：全方位，全过程的培训,宜家：培训每时每刻，随时随地,国内,海尔大学、新希望企业商学院、伊利集团商学院、金蝶大学,有关培训的几种论调,1、“为他人作嫁衣论”,“员工培训之后反而造成人才流失，既花了钱，耽误了工作，还增强了竞争对手，岂不冤枉？”,2、“自找麻烦论”,“下属懂得多了，见得广了，自己的权威就没有了，甚至自己的饭碗也要给抢了。”,3、“培训费时论”,“还想着让员工加班呢，哪有时间让他去参加培训？”,“我手头上的事太多，哪有精力培训下属？”,“培训也非一日之功，以后再说吧。”,4、“优则毋训论”,“绩效不好，才需要培训；下属绩效很好，还需要培训吗？”,5、“培训福利论”,我国企业员工培训实践的迷思之一,不知道为谁培训,企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。,不知道培训谁,企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。,我国企业员工培训实践的迷思之二,我国企业员工培训实践的迷思之三,不知道为什么培训,有些企业出于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘。,我国企业员工培训实践的迷思之四,不知道培训什么,对许多企业的管理者来说，培训工作“既重要也茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。,科学的培训管理是怎样的？！,主要内容,第一讲 人力资源开发导论（教材第一章）,第二讲 学习理论与培训迁移（教材第三章）,第三讲 培训管理（教材第四八章）,一、培训制度的起草,二、培训需求的分析,三、培训规划的制定,四、培训项目的设计,五、培训方法的选择,六、培训组织与实施,七、培训效果的评估,第四讲 管理开发、职业开发与组织开发（教材第九十一章）,第一讲 人力资源开发导论,Introduction to HRD,主要内容,人力资源开发的发展历程,人力资源开发的边界和内涵,人力资源管理与人力资源开发的关系,人力资源开发的角色与胜任能力,以KSAIBs为基础的人力资源开发系统,人力资源开发的过程框架,人力资源开发在中国的发展,学习目标,掌握人力资源开发的定义,通晓导致人力资源开发作为一门新兴学科而出现的重要的历史事件,区分人力资源开发与人力资源管理,了解人力资源开发的主要职能,了解KSAIBs模型,了解人力资源开发过程的主要阶段,一、人力资源开发的缘起和简史,人力资源开发的缘起,1、这一学术术语由美国乔治华盛顿大学的教授,里奥纳德那德勒,1967年提出,2、被广泛接受是在20世纪80年代,人力资源开发的历史（P49）,人类早期,工业化早期,两次世界大战,之间,人事管理,人力资源管理,学徒培训,早期职业教育,工厂学校,行业内培训服务机构,二、定义人力资源开发,HRD,之父的定义:,1、由雇主提供的有组织的学习体验；,2、在一段特定的时间内；,3、其目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展个人的可能性（Nadler and Nadler,1989）,美国培训与开发协会的定义,：,人力资源开发是综合利用人力资源培训、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。,人力资源开发体系,人力资源开发,培训,开发,职业生涯开发,管理开发,组织开发,知识管理,人力资本管理,职业生涯开发,(Career Development,CD),是通过个人生涯规划和组织生涯管理过程来达到个人和组织目标的最佳配合。,管理开发,（,Management Development,MD,）,是指一切通过传授知识、改变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作的绩效的活动。,组织开发,(Organization Development,OD),是集中于营造健康的群体内和群体间关系以帮助群体启动并管理变革的人力资源开发活动。,小学教育,初中教育,普通高中教育,职业高中教育,公共大学教育,职业中等教育,职业高等教育,义务教育,职业教育,普通教育,终身教育继续教育：,企业人力资源开发,终身教育/继续教育：,企业人力资源开发,商业教育,商业教育,中国教育体系图,人力资源开发与公共教育体系,公共教育与人力资源开发是不同的，这种不同表现在许多方面：,目的不同,：,对象不同,：,教学设计、课程设计、教材设计、教学方法不同,评估效果的侧重点不同,：,“反应”、“学习”、“行为”、“结果”,人力资源开发与公共教育体系的比较,三、作为一个管理职能和职业的人力资源开发,人力资源车轮图,人力资源开发,核心活动,人力资源开发的主要联系方面,（一）人力资源开发与人力资源管理的关系,（二）,人力资源开发部门的基本职能,人力资源开发部门的职能,收集人力资源开发信息,确立人力资源开发目的,根据企业战略，考虑可供选择的人力资源开发策略,与其他人力资源管理职能协调,建立人力资源开发组织,评估人力资源开发效果,部门主管的人力资源开发职能,根据部门和岗位的情况，将合适的雇员安置到合适的岗位上，并对新雇员进行指导和培训,参与下属和部门培训需求评估，建议或委派受训者；,培训效果评估,提供在职培训,确保学习效果的转移,对雇员的绩效和职业开发状况进行评估、以确定绩效改进计划和职业生涯开发计划,初级发展阶段的人力资源部门,人事行政部,办公室,司机,后勤,人事,（三）,人力资源开发的组织设置,中级发展阶段的人力资源部门,人力资源部,招聘专员,薪酬福利,人事服务,培训与开发,高级发展阶段的人力资源部门,人力资源部,招聘与筛选,薪酬福利,员工关系管理,绩效管理,人力资源规划,组织与职务管理,安全与健康,人力资源管理部,人力资源开发部,培训开发,职业生涯开发,管理开发,组织开发,知识管理,集团企业的人力资源部门设置,集团总部,人力资源总部,招聘筛选,绩效管理,薪酬福利,员工关系,职务管理,安全健康,分公司1/事业部1,人力资源分部1,分公司2/事业部2,人力资源分部2,分公司3/事业部3,人力资源分部3,企业大学/HRD部,培训开发,CD,MD,OD,人力资源开发部的组织结构图,人力资源开发总监,HRD研究/评估/规划经理,HRD项目开发/营销经理,MD经理,技能培训经理,OD经理,CD经理,HRD技术/设备/,服务支持经理,员工在职培训主管,顾客/代理商培训主管,安全健康培训主管,销售人员培训主管,高层管理者开发主管,中层管理者开发主管,初级管理者开发主管,教室设备主管,教材/课程主管,管理信息系统主管,网络/视听设备主管,（四）,人力资源开发专业人员的12种角色和胜任能力,角色,能力,战略角色,人力资源开发经理,变革顾问,职业咨询师,分析/评估角色,研究者,市场营销人员,需求分析家,评估者,开发角色,项目设计者,教材/课程开发者,指导教师/辅导者角色,行政管理者角色,技术管理者,精通职业生涯设计和开发理论；人力资源开发理论；制定人力资源开发战略，具有经营理念；管理能力；计算机应用能力，协调能力，平衡人际关系的能力；趋势分析能力,了解行业知识；应用计算机；数据分析能力；研究能力,了解成人教育特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标的能力,了解成人教育的原则；具有一定的讲授、指导、反馈、能力；应用计算机的能力；组织团队的能力,应用计算机的能力；选择和确定所需要的能力；进行成本-收益分析；档案管理的能力,现代教育技术和设备的维护能力,角色,：,以人力资源开发为工具，保证组织全体雇员具备完成当前或者未来职务要求的KSAIBs。,应交付的产品或服务,：,长期人力资源开发计划、战略与政策、人力资源开发活动的预算分配计划。,胜任能力,：,了解成人学习的理论和成人学习的特点；,精通人力资源开发的基本理论；,了解本行业竞争的具体状况，员工所需要的具体知识和能力水平，以及人力资源开发的具体状况，所采用的基本方法和能够借助的主要外部资源；,能够洞察到未来行业内的一定的发展方向，适应本公司发展的需要；,能随时关注、学习和利用先进的人力资源开发理论和适当的方法；,对于本企业员工的实际知识水平和技能状况有比较清晰的把握，知晓各部门人员的具体特点和对于培训的基本需求；,能够根据公司未来发展的战略，明确战略的发展方向，制定与之相应的培训和开发计划；,能够合理的争取外部和内部的资源并进行较为合理的分配；,能够与公司的高层建立良好的关系，得到充分的支持，并有较强的说服能力；,和其他部门经理保持畅通的交流通道，协调各方资源的能力；,争取并掌握一定的外部培训资源，同时在行业内或相关行业建立良好的合作关系；,能够影响各方对于培训开发的认识；,能够对组织中的培训与学习文化施加影响并具有一定的表率能力；,善于观察企业和员工的问题，分析出问题之关键，进而提出解决议案；,能够总结个人和企业的实践经验；,关注学习效果的转移，并分析影响转移的因素；,熟练运用有关的行业和培训开发的软件、网络学习方面的知识；,有时也可能需要进行课程设计，需要将课程模块化和对能力进行分解的能力。,人力资源开发经理的角色和胜任能力,四、以KSAIBs为基础的人力资源开发系统,KSAs (中介变量 )行动（B）,Intervening Variables,KSAs 动机/态度/个性/行动,（B）,人脉/环境/支持,以KSAIBs为基础的人力资源开发系统,K：知识,(Knowledge),S：技能,(Skills),A：能力,（Abilities）,I：中介变量（Intervening Variables),B：行为（Behavior),包括职务行为和组织公民行为。,以KSAIBs为基础的人力资源开发系统,职业生涯开发活动：,自我认知,自我发展动机,突破职业生涯障碍,管理开发活动：,领导模式,对下属的绩效预期,组织开发活动：,组织文化,职务设计,团队建设,培训活动：,公司规章制度,法律、法规,技能培训,KSAs的改变,知识的增长,技能的提高,能力的建设,中介变量,（动机与态度）,组织忠诚度,组织满意度,组织的承诺,员工身上的KSAIBs的变化,HRD活动,组织结果,体现在组织身上的结果：,产出增加,质量提高,员工留任,社会责任,遵守法律,公司形象,竞争优势：,