企业战略管理8企业国际化战略ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在管材垂直角切断管材，边剪边旋转，以保证切口面的圆度，保持熔接部位干净无污物,企业战略管理,周 杰,jiezhou929,1,第八章 企业国际化战略,2,国际化战略定义,国际化战略是指在本国市场以外销售公司的产品或服务的战略。,3,除了在一个以全球化和信息革命为标志的世界中经营，你别无选择。要么适应环境，要么死亡。,安德普.S.格罗夫，英特尔公司主席,你并没有选择全球化经营，然而市场为你做出了选择，市场驱动着你的行为。,阿兰戈麦斯，汤姆逊CEO,4,IBM彻底的国际化,IBM将全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市、将全球采购总部迁往了中国深圳；人力资源总部在菲律宾的马尼拉、客户支持总部在澳大利亚的布里斯班、技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和印度的班加罗尔几乎没有传统意义上的完整“全球总部”了。,确定国际化,的机遇,寻求所需的资,源和公司能力,使用核心竞争力,战略竞争力成果,国际化战略的机遇和结果,扩大的市场规模,投资回报,规模效应和学习,效应,位置优势,国际化业务,层战略,国际本土化,战略,全球化战略,跨国战略,出口,许可协议,战略联盟,收购,建立新的分支,好的业务表现,革新,管理问题,和风险,管理问题,和风险,国际化战略,进入国际市场的方式,6,8.1 企业国际化战略概述,企业国际化战略的动机,企业国际竞争战略的影响因素,7,8.1.1 企业国际化战略的动机,雷蒙德弗农（Raymond Vernon）阐述了国际多元化的经典原理。他认为，如果一个公司在本国市场上（尤其是发达国家，比如美国）推出了一项创新产品，在其他国家的市场上也会产生对这个产品的需求，于是就会有产品出口。当国外市场上的需求增长到一定程度，特别是当国外厂商也开始生产这种产品以满足增长的需求时，本国公司就会直接投资到国外市场，开办工厂，生产产品。随着产品的标准化，这个公司就可能会追求经营的合理化，把工厂移到生产成本最低的地方。所以，弗农认为这些公司在实行国际多元化以延长产品的生命周期,。,8,传统动机,确保有充足的资源,确保生产的低成本,全球性需求的压力已经推进了全球生产一体化的进程,为了达到规模经济效应必须大规模投资,从而使生产能力超出了本国的需求,新兴的大规模市场,9,国际多元化有四个基本优点：,扩大市场规模；,更高的资本投资回报率或生产（产品和过程）投资回报率：,规模经济和学习效应；,相关地理的竞争优势（如低成本劳动力、关键资源和客户）。,10,案例：福田汽车的国际化,福田汽车5月18日公告，公司(卖方)与印度ASHOK LEYLAND LTD。(买方)签订了750台福田欧V客车(底盘KD件)销售合同，数量750辆，单价为每辆22,500美元，合同总金额为16,875,000美元。目前，按合同已收到1,800,000美元循环信用证。,11,参考：网络驱动,瑞典学者应用网络理论，提出了企业国际化网络模型。网络理论认为企业群体在特定产业内从事生产、销售、服务等活动构成了彼此相互依存性，这种依存关系决定了“单个厂商的生存依赖于其他企业所控制的资源，企业是通过其在网络中的地位来得到这些外部资源”。企业国际化是企业在国际市场中逐步建立、发展和完善网络关系的过程，企业国际化的程度决定了其在国际市场网络中的地位。,12,8.1.2 企业国际化战略的影响因素,企业在国外市场中竞争是受环境驱动的,文化、人口和市场环境,区位优势,汇率波动风险,东道国政府的管制和要求,13,参考：,集体主义者,个人主义者,平等,等级,中国,哥斯达黎加,委内瑞拉,中国香港,印度,墨西哥,巴西,日本,阿根廷,南非,法国,加拿大,德国,以色列,瑞典,英国,美国,澳大利亚,14,8.2,国际化战略,国家对企业国际化竞争的影响,公司层国家化战略,15,8.2.1 国家对企业国际化竞争的影响,一国之内拥有丰富资源，该资源广泛使用在某些产品上具有比较优势。 例如：,相对于化学和汽车生产，菲律宾在鞋类，衣服和装配电子产品方面具有相对优势。,相对于鞋子和衬衫的生产，美国在半导体和医药品等相关行业具有相对优势。,（1）国家的比较优势,要素条件,需求条件,相关和支持性产业,企业战略，结构和竞争状况,1.要素条件：,包括初级生产要素、高级生产要素。,2.需求条件：,指内需市场，含内需的规模、结构和增长。,3.相关和支持性产业：,形成有效的“产业集群”。,4.战略、结构和竞争：,创立、组织和管理公司，如何应对同业竞争对手等问题,（2）国家竞争优势决定因素,迈克尔波特钻石模型,参考：产业集群(industrial cluster),产业集群是指产业之间纵向或横向联系所形成的结合体，它包括核心产业、相关产业、支持产业。纵向联系是指核心产业与支持产业部门之间的典型关系，而横向联系是指核心产业部门与在技术市场上有互补关系的产业部门之间的联系。,18,Determinants of National Advantage,Factors of Production,Basic Factors,- Land, labor,Advanced Factors,- Education / Communication,Generalized Factors,- Capital, infrastructure,Specialized Factors,- Skilled personnel,Demand,Conditions,The nature & size of the buyers needs in the home market of goods & services,Related,&,Supporting Industries,Industries in which the target country is considered the leader,-,Japan -,cameras & copiers,-,Denmark,- diary & food enzymes,Firm Strategy,Structure & Rivalry,Germanys focus on methodical product & process improvements,Italys designers spawned fashion apparel, furniture industries.,Factors of Production,Basic Factors,- Land, labor,Advanced Factors,- Education / Communication,Generalized Factors,- Capital, infrastructure,Specialized Factors,- Skilled personnel,Demand,Conditions,The nature & size of the buyers needs in the home market of goods & services,Related,&,Supporting Industries,Industries in which the target country is considered the leader,-,Japan -,cameras & copiers,Firm Strategy,Structure & Rivalry,Germanys focus on methodical product & process improvements,Italys designers spawned fashion apparel, furniture industries.,波特提出国际竞争演变的四个阶段,要素驱动阶段,投资驱动阶段,创新驱动阶段,财富驱动阶段,20,8.2.2 公司层,国际化战略,多国战略,跨国战略,全球战略,Global Strategy,Transnational Strategy,Multi-Domestic Strategy,21,多国战略,也叫多国本土化战略,指跨国企业根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。,22,多国战略的特点,1）不同国家的购买者被不同的产品属性所吸引；,2）不同国家市场中，行业环境和竞争力存在重大差别；,3）企业在不同国家的市场竞争之间没有密切联系；,4）国外公司的经营自主性较大。,23,多国战略的适用条件,顾客的需求和购买者习惯在国家之间存在着重大的差异,管理条例要求在当地销售的产品必须满足严格的制造规格或性能标准,贸易限制非常复杂以至于公司不可能采取统一的协调的全球市场战略。,24,全球战略,指跨国公司在全球范围内对公司的战略行动进行统一协调，并在不同国家采取几乎相同的竞争策略,。,25,全球战略的特点,企业为在世界范围的领导地位而竞争,企业向不同国家提供标准化的产品或服务,不同国家的市场竞争环境紧密相关,企业在一个国家的竞争地位与它在其他国家的地位相互影响,企业的整体竞争优势来自于在世界范围内的所有经营,其他国家经营所创造的优势补充了总公司的竞争优势,26,全球战略的实施条件,产品特性,企业实力,27,跨国战略,跨国企业在一个国家开创出特定的产品和能力，在满足当地需要的同时，可推广到其他国家。,28,跨国战略的特点,国外子公司与母公司之间的依赖性增强,能力或资源的跨国界转移或扩散,29,本土化、标准化的矛盾,本土化主动地去适应当地国的需要，但增加额外的成本支出,标准化建立在大量生产的基础上，降低了成本，但不能有效地兼顾不同文化、生活习惯等,30,多国战略OR全球战略,多国战略最适合那些多国竞争占统治地位而且具有高度本地化反应的行业；,当国家与国家之间在顾客需求与购买习惯方面有显著差异时，一般采用多国战略；,全球战略适合那些全球竞争的行业。,31,参考：跨国公司新趋势,1）从多国经营向全球经营转变,2）打造全球产业链,3）通过外包整合全球人力资源,4）通过并购快速成长,32,When is each strategy appropriate?,Need for Global Integration,Low,High,Need for Local Market Responsiveness,Low,High,8.3 企业,国际化战略的进入方式,出口,许可协议,战略联盟,并购,建立新的全资子公司,34,Exporting,No need to establish operations in other nations.,Establish distribution channels through contractual relationships.,May have high transportation costs.,May encounter high import tariffs.,May have less control on marketing and distribution.,Difficult to customize product.,Common way to enter new international markets.,35,中国的出口结构-2006年,36,案例华为的直接出口,华为总裁任正非曾经用“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”来形容华为的国际化之路。,1996年，华为为和记电信提供了以窄带交换机为核心的商业网产品，从中获得了一些和国际企业合作的经验，这可以视为一次迈向海外市场的练兵。此后华为的眼光盯在了发展中国家：1997年，华为在俄罗斯成立合资公司，4年后，在俄罗斯的销售额超过了1亿美元。2000年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的GSM/CDMA系统供应商。,37,从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先后做到了德国、英国、法国、葡萄牙经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营商的认可和市场的回报。,2003年华为销售额317亿人民币，其中约有84亿（10.5亿美元）来自海外市场，这个数字占到了全部销售额近1/3，完成了从完全面向国内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。同年，销售额数倍于自己的思科的知识产权诉讼以及与3Com组建合资公司就是其国际化的直接反应。,38,Licensing,Licensing firm is paid a royalty on each unit produced and sold.,Licensee takes risks in manufacturing investments.,Least risky way to enter a foreign market.,Licensing firm loses control over product quality & distribution.,Relatively low profit potential.,Firm authorizes another firm to manufacture & sell its products,39,案例：,Jakks Pacific被福布斯杂志评为200家最佳小企业之一，它的两个创始人杰克弗里得曼和斯蒂芬伯曼制定了许可经营战略。以14年许可协议为基础，这家公司制作了以世界摔跤联盟选手如冷史蒂夫奥斯汀（Steve Austin）为原形的玩具人，由中国制造。其客户沃尔玛和凯玛特直接从中国制造商那儿接受货物，价格比对手如Mattel和HASBRO的玩具价格低。但Jakks增加了玩具种类，通过与全国改装汽车联盟及印第安那波利斯高速公路汽车协会的协议增加了玩具汽车，通过与Bass（一个体育用品公司）的协议增加了玩具钓竿，以及带有卡特彼勒商标的玩具安全帽和相应的工具腰带。凭借其许可经营战略，Jakks已成为美国第五大玩具公司。,40,Strategic Alliances,Most joint ventures (JVs) involve a foreign corp. with a new product or technology & a host company with access to distribution or knowledge of local customs, norms or politics.,May experience difficulties in merging disparate cultures.,May not understand the strategic intent of partners or experience divergent goals.,Enable firms to shares risks and resources to expand into international ventures.,41,Can be very costly.,Legal and regulatory requirements may present barriers to foreign ownership.,Usually require complex and costly negotiations.,Potentially disparate corporate culture.,Enable firms to make most rapid international expansion.,Acquisitions,42,Greenfield Venture,New Wholly-Owned Subsidiary,Most costly & complex of entry alternatives.,Achieves greatest degree of control.,Potentially most profitable, if successful.,Maintain control over technology, marketing and distribution.,May need to acquire expertise & knowledge that,is relevant to host country.,43,案例：,凯玛特在关岛使用的是全新企业方法。它在关岛新开了一家分店，这家17万平方英尺的新店于1995年开张，取得了很大成功。凯玛特当时冒了风险，但研究显示，当地市场主要被一些小零售店控制，这些小零售店不具备凯玛特处理多类别商品的能力。甚至在亚洲金融危机的时候，凯玛特在关岛的分店还是相当成功。凯玛特关岛分店不仅为关岛居民提供了服务，也吸引了很多旅游者。这个分店的Tengu牛肉干的销量是全世界最大的，而日本游客尤其喜欢这个分店。因此，尽管凯玛特在关岛冒了很大风险，其投资回报也是相当可观的。,44,总结,特 点,进入类型,出口,低成本，低风险，几乎无控制，低回报,高成本，低控制,许可协议,成本分组，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）,战略联盟,复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报,新建全资子公司,收购,快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题,45,企业向国际化经营演变的阶段,海外销售公司 独资,高,跨国投资,合资经营,控 技术转让,制,程 直接出口,度 间接出口,低,低,风险程度,高,时间,46,欧洲多国公司以,分权联邦,形式存在：,每国子公司自治运营,母公司通过指定高级管理人员控制子公司,这种组织和管理系统反映了当时的交通和通讯条件，例如：Unilever， Phillips， Royal Dutch/Shell.,8.4,跨国公司战略和结构的演化,（1） 第二次世界大战前：欧洲多国公司时代,美国多国公司以平等联邦的形式存在：,各国子公司平等自治,母公司具有统治权特别是发展新技术和新产品,母子公司的关系主要包括技术和财务的流通，,高级管理人员的委派,。例如： Ford， GM， IBM,（2）第二次世界大战后：美国多国公司时代,日本多国公司以中央集权的形式存在,从集中的国内基地追求全球战略,产品的研发和制造集中在国内,海外的子公司有限地进行销售、分布和顾客支持。例如，Toyota， NEC，Panasonic,（3） 20世纪70年代至80年代：日本的挑战,总结,联邦体制比集权化模式更能回应当地要求，但很可能缺乏全球效率；,集权模式更容易获得全球效率，但又很难适应本土化；,两种方式都没有按照促进学习的要求进行很好设计。,50,National government instability may create problems for internationally diversified firms.,Legal authority obtained from previous,administration may become invalid.,Potential changes in attitudes or regulations regarding foreign ownership.,Potential for nationalization of firms assets.,Political Risk,Risks in the International Diversification,51,Econ. risks are interdependent with political risks.,Differences in inflation rates may affect inter-nationally diversified firms ability to compete.,Differences and fluctuations in international currencies may affect value of assets & liabilities.,This affects prices & thus ability to compete.,Enforcing intellectual property rights on copyrights; CDs, software, etc.,Economic Risk,52,Economic Risks,Political Risks,Political instability in Indonesia brought about by continuing ethnic strife,Uncertain future of peace in the Middle East because of changes of national leaders,Failure of the European Communitys quest for economic superpower status because of inter-country disagreements,Chinas difficulty in enforcing intellectual property rights on CDs, software, etc.,Russias struggle with low productivity, currency problems & high unemployment.,Exchange rate exposure due to the U.S. - Canadian dollar fluctuations.,53,谢 谢！,54,