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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,MTP-6,員工問題之處理,大綱,員工的行為圖解,了解員工的需求,需求不滿的行為,如何面談員工掌握需求,如何處理員工問題,如何解決員工績效問題,員工行為之圖解,刺激,需求,目標,行為,結果,員工行為之圖解,人的需求大致可分為兩種：一是受外部刺激所引發,(,刺激,需求,),；另一為內在意識浮現在表面上，而促使外在行動,(,刺激,需求,),。,前者，大部分屬於潛在性的 需求，一但遇有來自外部的有效刺激，則潛在的需求顯現出來，而有既想如此作，又想那樣作，甚至想逃避等的表面意識。意識表現在表面上後，則滿足需求之具體目標即可決定，且可產生邁向該目標的行為。,後者，如有空腹狀態，伴隨而來的飢餓，促使有外向求食的需求。,再者，來自外部刺激的接納方式，因需求的不同,(,所具有之意義,),，所受制的影響也不相同，有意獲得肯定的部屬，對管理者的笑容認為是讚揚的表情及是一例。,而且一旦存有某種需求時，對以往沒有什麼感覺的事物，卻好像有了引發刺激的意義。例如，內心一旦產生想買禮品的需求時，對以往從未感到有任何意義之禮品店的東西，有時即有擁有這東西可以當作禮物的感覺。,來自外部的刺激種類繁多，內在的需求也受到個人的性格及環境等不同的影響。同時需求隨刺激產生時狀況的不同也有所差異，因此，所產生的行為模式，自然也是千變萬化的。,人的行為原本是某些原因下所產生的結果，因此，若未能確切掌握其原因予以詳細分析，進而採取適當措施，則所期待的行為改變，就看不到了。,人類的需求,生 理 的 需 求,安全與安定的需求,歸屬與愛的需求,自尊的需求,自我,實現需求,了解员工的需求,（,1,）,保健的需求,把握机会的需求,达成目的的需求,追求变化的需求,保持轻松心情的需求,追求安定的需求,了解员工的需求,（,2,）,参与的需求,追求肯定的需求,追求公平的需求,追求尊严的需求,自我成长的需求,新新人类的特质,希望自己被认真对待、被信任、赋予重任,习惯自己解决问题,不愿意耗时间做没有意义的事,不喜欢处处被抑制,希望能照自己的意思做事,期待肯定与回馈,不期望组织会对他们忠诚,不担心改变,需求不满会产生的行为,（,1,）,找借口辩解,加以合理化,不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停,把责任推给别人，认为自己的失败是别人的错误,对自己的过失，总是心不甘情不愿,预先把一切工作上的困难加以夸张，因此事先就准备好借口，并不实际上去行动,攻击,消极性攻击行动,很少回答别人的问话。老是装着不高兴的样子。偷懒，只做人家所交代的事，提早下班，毫无意义的走来走去。经常离开工作岗位，很难缠，不求别人协助，不合作，使别人感到不易亲近,积极性攻击行动,喜欢抗辩，喜欢找别人的缺点或说坏话，指责别人，贬低别人，讽刺别人，再背后批评别人，造谣，故意为难别人，发言具有反抗意图，对器物的处理动作粗暴，乱发脾气,替代行为,任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代之,需求不满会产生的行为,（,2,）,逃避,自闭,请假。不说话。不与别人交往,逃向疾病,头痛、胃痛或其他症状会出现,逃向幻想,幻想脱离现实的事情,逃避现实,做事情毫无计划且冲动。故意吵闹个不停,升华,把精神贯注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣且有意义的事情,同化,把别人的成就当作自己的成功,形式化,表面工作做好，做一天算一天,放弃,放弃需求，失去自信心，对别人的赞赏和责备，毫无感觉,退化,虽然是成人，但装出一副小孩子耍赖的样子或不正常的哭泣动作。过去能做的事，现在已不到，遇到了问题，失去冷静态度而不知所措,固执,明知道不行，仍然要重复同一错误。虽然知道自己不合理，但还是反复不个不停。在不适当情况中，也要固执于某一特定手段,Case Study:,人事问题的处理,(1),陈老君在这家公司已经服务卅多年。他目前在营业课担任账单整理、记账以及与客户的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在账单整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。,因此，营业课长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是，工作成果依然未见起色。孙课长检查了纪录的结果，发现工作量减少，账单处理的方面，也有许多错误。,处理办法：,孙课长所采取的办理办法如下：,他想可能是因为老陈的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。所以，孙课长在第三次召见的时候，对他说：如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。,但是，老陈的工作成绩在以后的日子里，仍然表现不佳且毫无进步迹象。于是，孙课长认为应该给一些行政惩罚到上级那里去请示这件事。,不过，很意外地，上级一点也不理孙课长，反而指出孙课长的不对。于是，孙课长就认为，老陈一定很讨好这位上级，只好采取放这不管的办法，从此不想再曲馆老陈的事。,请问：身为主管的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？,Case Study:,人事问题的处理,(2),李课长检查送给老陈经手部分的账单无数字错误，结果并没有查出异常。,所以，课长就守在能看清楚老陈整理账单的位置，时常注意他的作业情形。结果，看到他有时候把账单架在额前遮住阳光。同时，其他的同事也有同样的动作。,因此，李课长尽快地在窗户旁边装设窗帘，遮住阳光以保护眼睛。果然全体员工的工作量因而提高一些，但老陈的工作表现依然是在标准之下。,于是，课长把老陈请来谈话。首先，课长将自己在心理计划的某个改进案要求老陈出个建议。因为建议中有了一项内容很高明，课长就决定采用。稍后又做了一番恳谈。然后，课长开始试探说：老陈，你最近是不是有了工作上的困难？如果我能帮忙的话,。老陈在经过短时间的沉默后，才叹息着慢慢说出来。,老陈感觉自己的视力在衰退中，但却认为虽然给眼科医师看也治不好。原来是因为迷上赌博，经济上已经相当穷困，而且跟太太也合不来，并透露，家庭有了困难，是导致精神上承受不了的原因。又说，根本没有勇气说出这种有碍面子的事。,课长更进一步地，详细听取苦经后，判断本问题的原因是老陈意志不坚定，经不起诱惑，连带造成精神上障碍以及视力减退，认为需从可能解决的事情开始逐一处理最要紧。当务之急，先劝老陈一定要去检查眼睛，同时关于其他事情等作了进一步的研讨再作决定。,请问：,1.,李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？,2.,老陈工作绩效低落的原因为何？,处理员工问题,8,步骤,(1),提出问题,检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？,充分注意问题的表现方法,列举证据,证据就是能证明问题存在的事实,要具体化，能用数字表示就用数字,寻找原因,不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因,要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面,先从广泛范围思考，再行深入探索,掌握核心原因,如果没有这个原因，这个问题就不会发生了,如果消除这种原因，就可以解决这种问题,处理员工问题,8,步骤,(2),目的明确,了解上级的目的和方针,调查规则和惯例,考虑自己的使命和任务,决定处理方法,先核对方针、惯例以及规则等,多列举可行的办法,要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考虑各种处理可能带来的影响,决定如何处理,使用,5W1H,进行处理,考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等,了解对方的立场,确认,决定时宜和次数,注意当事人态度及行为上的变化,注意所采取的措施是否适当,是否已达成目的,人事问题处理表,1.,列述问题,2.,证据,(,事实,),3.,原因分析,3-1.,需求,4.,核心原因,3-2.,态度,5.,目的,3-3.,性格,6.,可能处理办法,(,方案,),3-4.,刺激,3-5.,环境,7.,处理状况,3-6.,目标,3-7.,障碍,8.,确认结果,3-8.,需求不满的行为,处理者：,员工问题的分类,员工的个人问题,员工的绩效问题,组织造成的问题,员工的个人问题,个性,习性,态度,健康,家庭,感情,私生活,价值观,员工的绩效问题,(1),认知,员工不知道为什么要做这个工作,(WHY),员工不知道该如何做这个工作,(HOW),员工不知道自己该做什么工作,(WHAT),员工的绩效问题,(2),想法,员工觉得自己的想法比较好,员工觉得主管的作法行不通,员工觉得自己正照着主管指示做事,员工觉得做对事却招致负面结果,员工觉得其他工作更重要,员工的绩效问题,(3),奖惩,员工的努力得不到回报,员工没有做该做的事，却得到奖励,员工做了该做的事，却得到惩罚,即使没有表现也不会有负面结果,员工没有得到肯定,员工的绩效问题,(4),限制,各种工作障碍超过员工所能控制,员工受限于自己能力无法有良好表现,观念与心态保守,交付之工作没有员工做得到,组织所造成的问题,主管的管理风格,制度流程之障碍,工作环境的问题,企业文化的问题,Q&A,
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