薪酬管理方法优秀PPT

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪酬策略与薪酬结构设计,博思智联管理顾问有限公司,2024年11月26日,书目,概论,薪酬体系设计,薪酬体系已成为企业战略的重要部分,服务于企业战略：,基于战略须要，对员工进行价值排序，激励关键人才创建价值,服务于企业经营：,强调员工收入与企业经营业绩相联系，激励员工有利于企业经营的行为,服务于企业管理问题解决的须要：,激励员工用利于改善企业管理，能够订正经营管理问题的行为,薪酬体系设计,基本策略,1,、战略导向,2,、经营导向,3,、问题导向,薪酬体系对于企业的意义,广义薪酬,薪酬的外延与内涵,资本激励,现金激励,金钱激励,非金钱激励,员工激励,股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票,长期激励养老金计划、社会保险、长期薪酬计划,短期激励工资、津贴、福利,福利、培训与教化、商品嘉奖、旅游嘉奖、象征性嘉奖、假期嘉奖,短期激励工资、津贴、福利,以职位为核心,层级架构,经典/传统组织,军队/政体,关注职位,以业绩为核心,结构虚拟化,业绩易量化,销售/传销公司,关注结果,以能力为核心,弹性结构,项目运作模式,大学/咨询机构,关注技能,薪酬体系的差别,大多数组织,是混合型,不同的组织形式，不同的薪酬模式,3,P,Model,3,P,Model,不同的组织形式，不同的薪酬模式,以职位为核心,Pay for,Position,以业绩为核心,Pay for,Performance,以能力为核心,Pay for,Person,薪酬体系的发展（美国）,90年代,70-80年代,50-60年代,丰富多样（职位评估、胜任力标准、业绩评估等等）,标准化职位评估体系,细致的人才市场调查,单一职位评估体系,有限人才市场调查,评估工具,个人胜任力、成就为基础的内部公平+,市场价值,职位价值为基础的内部公平+,市场价值为基础的外部竞争力,工作性质为基础的内部公平,管理目标,按个人表现决定工资和其他薪酬,职位决定基础报酬,业绩决定其他薪酬,以职位决定报酬,薪酬确定原则,飞速发展,逐步发展,基本不变,经济形势,等级薪酬,宽带薪酬,书目,概论,薪酬体系设计,薪酬体系结构示意图-1,如何管理薪酬体系？,关注于薪酬管理的必要程序、规则和方法,是薪酬体系顺当运行的保障。,如何核算和发放薪酬？,关注不同性质、管理层级的员工的薪酬构成、核算差异,是薪酬与绩效管理的接口。,如何确定员工收入水平？,关注职位价值,vs.,员工收入标准的关系,是薪酬体系设计的核心部分。,企业准备支付多少？,关注于企业经营绩效 vs.支付实力的关系,以及薪酬总额在企业各部分之间的公允、有效的安排。,薪酬策略,薪酬结构,总额管理,薪酬标准,薪酬管理,企业薪酬设计的指导,薪酬体系结构示意图-2,薪酬策略,总额框定,总额分配&预算,工作分析,职位评估,薪酬等级,职位薪酬标准,薪酬结构,总额管理,薪酬标准,薪酬管理,薪酬调整,薪酬管理权限,薪酬管理程序,薪点&薪点值,人员编制,个人收入标准,学历/司龄/胜任力,经营层,非经营层,薪酬构成,薪酬比例,核算和发放,薪酬总额的安排与预算：Sample,总经理、副总、总助、总会计师等企业高层领导的薪酬额度,依据市场薪酬水平，对于特殊职位薪酬的超出薪酬体系的调整；对特殊贡献的特殊嘉奖,依据公司人力资源支配，对新招募员工预留的工资额,福利、津贴等支出,公司员工（高层除外）工资额度,公 司 薪 酬 总 额,1.高层年薪,2.调整基金,3.预留工资额,4.其它费用,5.可支配工资额,一、薪酬策略,高效的薪酬体系至少应当符合以下三条原则：,企业支付效率,外部竞争性,内部公允性,在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略,薪酬的水平策略和结构策略,水平策略,领先型策略,（基于一流人才）,追踪型策略,（基于竞争对手）,落后型策略,（基于经营成本）,结构策略,薪酬重心的倾斜,内部水平差距,薪酬等级策略,统一性与差异性,个体与团队薪酬策略,薪酬确定的权限划分,薪酬策略之 2/8原则,薪酬的核心问题回报与激励,回报：为公司作出贡献的人（一般员工）,激励：为公司创建价值的人（学问创新者、企业家）,2/8 原则,80%的人员确定企业的现在的稳定,20%的人员确定企业的将来的发展,不同公司拥有不同的薪酬策略,结果导向,人本关怀,战略目的,华为,Motorola,Cisco,经营成本,宗申摩托,二、薪酬标准设计的基本程序,工作分析,职位评估,薪酬等级,职位薪酬标准,个人收入标准,基本程序,评估职位价值,是保证薪酬内部公允性的基础,评估市场价格,、,公司支付能力,是保证企业支付效率和薪酬外部竞争力的基础,评估员工贡献和实力,是对员工个体贡献的承认和激励,职位薪酬标准,确定职位薪酬标准的基本思路：,职位价值原则,历史原则,市场原则：市场薪酬调查,市场薪酬调查的途径,跨国询问公司,William Mercer,Hewwitt,Hay Group,国内询问调查机构,西三角,chinahr,劳动保障部门,典型的薪酬曲线,薪酬水平,职位等级,75%,50%,25%,市场薪酬曲线,竞争性薪酬,防御性薪酬,某公司的薪酬曲线,薪 酬 水 平,薪等按照职位评估结果，将所有职位分为12 等；薪等之间存在一定的重叠。,薪级每个薪等按照一定比例，划分为11级。,任职者薪酬标准对应于一定的薪等薪级。,公司薪酬曲线的关键限制因素,曲线幅度,与市场价格的比较,薪等：职位依据价值进行分类,分多少等？,相邻薪等的重叠幅度？,薪等中值如何确定？,薪级：,同一薪等内部划分多少级别,员工薪酬标准如何确定？,薪,酬,等,级,区,间,综合考虑员工的个体差异因素,学历、公司服务年限、职称、业绩水平、技术实力、胜任实力,个体差异因素的选择须要,符合公司的战略和文化须要,选择最能够体现员工贡献差异的因素,易于操作，便利管理,员工,A,员工,B,三、薪酬结构,：薪酬与绩效的结合点,1.绩效工资,依据业务指标达成状况发放的嘉奖,2.基本工资,固定的工资收入月度发放其它收入,福利性收入,4.基本收入,在绩效100%达成的状况下的收入，依据职位评估结果确定,5.总收入,包括超额绩效工资、其它收入在内的总收入,基本工资,基础,绩效工资,超额,绩效工资,基 本 收 入,总收入,绩 效 工 资,其它,如何确定绩效工资与基本工资的比例?,薪酬策略,员工对公司的信念,职位/员工之间的差异：,一线员工 二线员工,管理干部 非管理者,业绩是否简洁量化,个人绩效工资如何核算？,是否与团队/部门绩效挂钩？,月度核算？季度核算？年度核算,管理层级,职位/员工工作产出是否简洁衡量,案例:某国内大型IT企业,职位工资,红包,认股权证,福利,薪酬框架,核心是职位工资,基本框架,如何确定职位工资？,如何确定职位工资？,职位定级,个人定级,职位工资,职位定级：依据职位职责，利用CRG评估工具从七个方面对某个职位的工资定级（针对职位而非具体人员）。,个人定级：在某个职位工作的员工本人的工资定级。,定级分类,职位工资,个人定级,试用定级,：试用员工的试用期工资定级,转正定级,：试用员工试用期满后的转正定级,年初调整定级：年初 依据标准调整的定级,个人定级确定出职位工资,年中调整定级,：在财年期间由于职位变动而进行的工资调整定级,定级分类,职位工资,月薪构成,月 薪,工资,表彰奖,津贴,P,月工资=,个人季度绩效系数,部门季度绩效系数,Q,D,职位工资,D,地区系数,表彰奖分为“公司级表彰奖”和“部门级表彰奖”两类，占人力资源成本的3%,外派津贴、职位津贴等,职位工资,P：,部门四个季度绩效系数的平均数,Q：,年度绩效考评表现系数,H：,年度公司 绩效系数,T：,时间系数，,T=,工作月数/12,工作月数=到岗月数-病、事假月数,红包-年终奖,P,红包=,Q,H,职位工资,T,当年12月31日（含）前到岗的员工；,在岗工作半年以上，且次年4月1日后离岗的员工,红包,谢 谢 大 家！,博思智联管理顾问有限公司,2024年11月26日,Q&A,