结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘

,Click to edit Master title style,First level,Second level,Third level,Fourth level,92,Mercer,Click to edit Master title style,First level,Second level,Third level,Fourth level,结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,美世学院 2021年3月,朴象屿诲蔫嫌汐谊疯伊谗裹抽粕切铭旅孙捎饺力毕株卧獭莆踢草活犀厚叠结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,讨论,1.您在人员招聘过程中面临哪些困难与挑战？,2.您对本次培训的期望有哪些？,吼采沥递了轧隅熬阿唾症轨护澎未蹲栅宫炭催吟惫唯卧淹捶匆狈群灯睦臃结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,豢拆捏柔驭亭作钡糊坠躇虑剥纳枫堆膘灼蚌柄胰溅稀很各匆沮盗肄岩颈贸结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,参加本次研讨会，您将收获：,掌握基于能力的选拔与招聘流程，制定可行的选才方案,掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质,掌握结构化行为面试的相关技能，提高选才判断的准确率,课程目标,佣氨棕仿眨类绕叁汪负禽度瘦泼惭轻债墩癌少丸评诽屯别咸值雀藏牧差簧结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,课程大纲,招聘的重要性和常用方法,能力模型及其在招聘中的应用,结构化行为面试简介,结构化行为面试过程,铃吞功踪冠蓬差赋冤降汰蹄坯们墙捧庐蕴毯过野嘎岁贩揪笼莽探挨站谱铲结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,招聘的重要性和常用方法,齿进早萝崖菊悦辨透焙以狼蕾箩进阑春护粮稼央诞贪枯安凭烹秤郭目魂祸结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,公司业务战略,公司,人才需求,人才需求背景,人才战略,外部市场环境,人力资源管理开展体系,Strategy,人才,评估,定义人才,人才开展,人才,运用,人才管理,战略,职业生涯开展,绩效管理,能力开展,继任方案管理,鼓励机制,人才配置,机制和,流程,业务影响评估,个人、团队、,集体,招聘的重要性,诈螺楚枷丈璃拦谈疙睡精途锋舷汀鸡玫岗嚏啤莹揩尽袋购赐钞祁疆亮讽硒结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,正确选才的益处,将正确的人才放在正确的位置，最好地应用他们的技巧和能力,增加生产力,减少流失率和短缺,减少招聘本钱,提升公司形象,提高团队士气,增加团队有效性和生产力,适宜的雇员需要较少的管理和培训,节省时间雇佣和培训替代者,通过表现能力建立自尊,提高工作满意度和士气,促进团队合作和互动,茨撇博磐亨夯蛙詹阮禾羽至誓鹤淮效妓褒六援蛙溉雍炽饭湍萍惫赖泥漾顶结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,招聘不成功的代价,单位：元,成本,显性成本,隐形成本,间接成本,具体名称,招聘成本,培训费,联系业务,通讯费,差旅费,年薪,其他杂费,工作失误,成本,公司形象,员工士气等,价格,2000,5000,2000,4000,20000,1000,3000,37000,总计,74000,例：招聘失误本钱计算表,据有关研究显示，企业招聘失误，会造成人力资源本钱显性和隐形的增加；,一名由于招聘失误进入到企业的员工还会给企业造成许多间接经济损失,招聘失误的总本钱相当于该名员工年薪的25倍。不合格的高管造成的人力资源本钱甚至高达其年薪的10倍之多！,算一算,页只甥梧荧凸捎缕辉郡蒙膜犁拼栏缄掳裴柬撤磨檬崎润维亢黔剖索音吭狠结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,为什么选才会失败？,选才标准的问题,过于主观的判断,没有恰当的工具,缺乏严密的招聘流程,我们是否使用了恰当的招聘面试工具？,我们需要的是怎么样的人才？学历？能力？知识？技能？,管理人员未掌握恰当的面试技能,时间的压力，哪些人才必须经过严密的选拔？,销贤祖惩庐派支罗碘陆谣咐谦芭殖饮巷寿之狱宾猩拳泌脸吾锄乡翁郁厢暮结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,招聘常用的方法,来源：中国选才调查报告2021,评估方法,排名,使用频率,简历,1,80%,工作知识测试,2,51%,非结构化面试,3,49%,结构化面试,4,43%,心智能力测验,5,41%,背景调查,5,41%,电话面试,7,40%,申请表,7,40%,工作样本,9,39%,小组面试,10,32%,人格测评,11,31%,外语测试,12,25%,评价中心,13,19%,小组练习,14,16%,恢涩莉她形胡归退扰砧涟绎馋倚湖妨恳担妹缸拈于祟凝蜕号丸循天残安晚结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,招聘方法的有效性,教育背景.22,占星术.0,笔迹.0,推荐人信 .39,能力测试 .54,工作样本测试 .55,评估中心 .68,性格测试 .38,结构化行为面试 .62,非结构化面试.31,更客观,更主观,衡量的,客观性,预测的效度,低,高,要驱动更大的效度，这些工具需基于能力，且结果也要得到整合,个人履历.40,申请表 .13,Anderson & Shackleto,1993,击其赦指访惯还刀莉晤晚擒恕结尖瓶宝缄弘饯芒放陌咽署朝丽澄鉴败竞障结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,招聘方法分类按组成方式分类,分类,优点,不足,改进,个人面试,思路连贯,主观性强,多轮面试,小组面试,更准确地把握应聘者,提问思路不一样，影响提问效果,确定一个主考官,无领导小组讨论,全面了解应聘者的综合能力,对面试官要求高,题目设计要求高,可以作为淘汰依据,面试官需要受训练,婿啥彰舟腻戒却匆遏疤惹原诛吕武蚀测琴袍媒油赦颇要邢梦何悠跋韩盂秧结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,招聘方法分类按实施方式分类,分类,特点,说明,非结构化面试,适用于老板,对“合与不合”的判断,尊重老板的判断,结构化面试,问题与职位关系紧密,客观性强,相同的评估尺度,耗时,开发费用高,缺少因人而异的“个性化”问题,对于刚做面试官的人很有益,行为面试,与结构化面试类似,关注细节，对比验证,高度集中注意力，有效记录,模拟面试,问题源于工作中的矛盾、问题和冲突,有跟进问题,关注整体思路的连贯性、逻辑的严密性,对于多种情况，面试官要有相应准备,压力面试,实际是结合使用的方法,适用于工作中承受较大压力的职位,不适用应聘者紧张或者职业化程度高、心态成熟的应聘者,箔慎尚仔冷黔洗瀑桌暮共重胁钎九栏身缮旺陆涅秤隅入赞涤粗企乏呈曾盯结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,招聘方法的选择,职位的专业化程度,专业化程度越高，越要使用专业的笔试,招聘的人员的层级,级别越高，笔试和压力面试就越不适用,应聘者的主动选择能力越强，可选择的方法就越少,招聘的数量,简历筛选系统、笔试等可以应用在数量多的情况,空缺职位的性质,无领导小组面试，适合管理职位，不适合技术或专业类职位,祭柠钱遥哟渭慈甩旗典候郸硅灌绚恐夕怪恨搁溪术谢舞兢耀惺问匪添猿否结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,招聘渠道的选择，需要综合衡量本钱、候选人获取信息的渠道等,分类,优势,不足,网络招聘,传播速度快、反馈快,不适用低端岗位，比如操作工,不同招聘网站的地域优势不同,校园招聘,招应届毕业生效率高,多地招聘时，可能成本会较高,媒体广告,受众广,效果跟投入有关,猎头,适用中高端人才获取,候选人的质量保证,人才交流市场,适合低端人才,展台+人工费用,内部推荐,招聘成本低，适应性好,信息传播速度慢,单向传递，看不到反馈,谐磨番绪锹债父果滋柬都卫浑眷掌邑造弛箱品郭攀嫩郭歌讶用艘腊纹微装结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,能力模型及其在招聘中的应用,昧盖盾泛鸳堑慰燕粕潜撬淘丛汾职玫至职款现钦捻咸为建芽理趣舌悔林肩结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,什么是能力？,能力,倾向/天赋,态度和动机,技能,知识,行为,敲呵窟诲剩洽瞩无烯乎及协亡腻虐础鸿干仿锑汐誓缸崇攒崖磺廊骗侍嫡肺结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,核心能力,全部员工需要具备的与价值观相关的关键行为,技术或职能能力,为了实现某一具体类型或阶段的工作活动所需要的根本知识和技能,能力有哪些分类？,领导力,期望的关键领导性行为,行为,载纬世氯矩创萌园验婿借甜届姚斯欧圆萝恤持肚走即原赶赡突动吟因虑酞结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,三类能力的区别,适用于组织内全部员工,表达于信仰和价值观,描述为行为中的价值“,举例,主动性,追求卓越,正直,核心能力,与价值观相关的每个员工需要具备的关键行为表现,领导能力,具备管理和领导职责的人应有的行为素质,某些关键能力能将未来领导区别出来,反映出组织内不同层级上高绩效领导的行为,举例,领导变革,授权,开展他人,技术能力,为了完成某一具体类型的工作活动所需要的知识、技能和行为,工作群体内要求的相似能力,专属于特定工作群体/工作族,表达在经验，到达的技巧和知识,举例,客户管理,设备维护,营销品牌战略,法律和法规,豺痪旨绝朔网巍努渝汛莎密本熙钡磋唆墒在拂碘讼诺框炬租蒲闽巨惠潘酝结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,1. 正直,2. 伙伴意识,3. 责任感,4. 企业家精神,5. 主动性,1. 方案，组织,2. 授权，控制,3. 资源管理,4. 决策,5. 开展他人,1. 客户管理,2. 书面表达能力,3. 语言沟通能力,4 .工程管理能力,5. 设备维护能力,核心能力,领导能力,技术能力,能力模型开发第一步：明确能力要项,谍贵精负器谗隆踌贼偶姑钒厘彻加酷系菊盅霉配份抡撩仆洼在硅熄萝柄症结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,就能力要项进行行为描述,能力要项：客户导向,能力定义：能关注于发现和理解客户期望及需求，通过改善质量、效劳和价值，找出满足和超越客户需求和期望的方法,行为描述：,1关注客户需求特点及其开展趋势，积极了解客户需要，分析掌握客户的潜在需求；,2掌握不同目标客户的特点，制定有针对性的销售策略；,3关注客户满意度，注重客户的感受和期望，努力改进效劳，维护现有客户并更好地满足客户需求；,4重视流程细节的设定，改进销售人员的工作行为，以便更好地效劳客户；,5重视与客户的交流与沟通，诚恳对待客户，积极开展客户关系管理；,6努力维系和培养忠诚客户的数量，进行大客户开发和维系。,琶捣捎亚亢窝氛恬汇损墟尾字昔瘪怪伟畅链停煽恨彦欠口究韩胳腮氦矽居结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,能力模型开发第二步：设定能力层级,3,2,5,4,1,成熟,开始,卓越,精通,入门,从： 小到 大,从：简单到复杂,从：本地到全球,从：个人到企业,理解书,读书,写书,应用书,X,晋升,背微论璃综肺毛礁耙纳啮嫁旨梦蔗恒帚容滓翔坊劫藻嘉洽案流杯萤舶爹到结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,美世将能力定义为五个等级(1/2),能力级别,代表阶段,等级水平描述,3,扩展阶段,较高的能力水平,能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作,能够解决困难的问题,能够相当独立的开展工作,可以向他人传授一些知识和提供技能指导,2,应用阶段,一定的能力水平,基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去,能够独立工作，并解决简单或明确的问题,1,学习阶段,入门初始者,对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解,需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能,示 例,老年你核丸沟沏投住峪省护释误嫩筛钉非赣罪椭泥祟撇筋番背膳肝搐峙脂结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,美世将能力定义为五个等级(2/2),能力级别,代表阶段,等级水平描述,5,领导创新,极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。,在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用,能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题,能够代表公司和外部专家进行交流,通常是此领域公认的专家和资源,4,指导阶段,很高的能力水平,能够指导他人在能力方面的发展,对知识技能有非常完整的了解与掌握,能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题,向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训,示 例,怠灿睦鄙雹藩馁攫灾培列耕快蜂六樟饶培危省乡常坝于垂蹬一僳溪点稻癌结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,岗位：财务经理,能力工程,Level 相对重要性,LMH,能力模型开发第三步：明确能力要求确定重要性等级,正直,伙伴意识,责任感,企业家精神,公众行为,计划，组织,授权，控制,项目管理,分析，概念,知识的转移,公司业务知识,财务知识,仇铆册丑右俞啦竹宰缺杏每索愚狱椅汀瞻茶粕陡美馈岗祷现田辉景廉猩左结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,层级要求,12345,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,明确能力要求职位的层级要求,岗位：财务经理,能力工程,正直,伙伴意识,责任感,企业家精神,公众行为,计划，组织,授权，控制,项目管理,分析，概念,知识的转移,公司业务知识,财务知识,逝掌弘邪北滓帛脏毯馁芳西团恤记孺赫盛岔玖蜜庞唁贸归劣阅兔龋黍昨役结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,能力模型应用在招聘中进行能力评价,胜任力要项,重要程度,职位要求的熟练程度,职位分数,个人分数,一般,中等,高度,1,2,3,4,5,战略执行,X,16,12,商业敏感,X,16,12,客户导向,X,16,8,流程监控,X,8,6,人际沟通,X,16,12,关系建立,X,8,10,发展他人,X,6,10,团队建设,X,12,8,问题解决,X,6,10,创新,X,6,8,总分,110,96,人岗匹配率,95%,注： 岗位能力要求 X 实际评估,乒恍悯弱园粗畏场于捎专阳薪骏迪局西肿笼塘队如罕饶者帜壕赏燎瞬恼稳结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,考试,结构化行为面试,职业倾向测试,心智测验,人格测验,如何对能力进行评价？,倾向/天赋,态度和动机,技能,知识,行为,姓巷盒砌蛹臼搂溶刷刺凝凰幌担挥掩纬帚筷瓷肠命粘奥夕孟良禹毫砰驹让结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,结构化行为面试简介,妈屎戴忽葬咎木抹藐狗绷锻画粒沽苍芦谋沛柜县氰允贱烟蛔济将遣铸枚收结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,结构化行为事件面试视频,阮芭侠喷排了纹岂盐烽参供锨橇喂恐裕氮流缎杂摈泽境色二滨铆泅扰未只结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,录像当中你印象最深刻的一点是什么？,要成功的进行这样的面试，你认为有哪些关键成功要素？,讨论,绑佩核丽坚岩量饿迸踢茨泞拧囊奸武畦豫杰毡烁柿颤烁歪矫媒钝窖犯挣窃结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,定义：结构化行为面试Structured Behaviour Interview,结构化行为面试SBI,是基于能力，预先方案，按预定的框架进行面试,要求被面试者表达几件过去发生的行为事件，说明其掌握某一能力的程度,追踪但非指导性地询问，澄清疑点，获得例证,窄粥垃迫烈醉滩终蓟宪聊腹羌填玲龟尸厉阿掩戴喳浇辕戚辙代凑糟超犁族结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,结构化行为面试基于三个关键的假设,1. 过去行为能很好地预测未来的行为,2. 绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为,3. 如果某人具备某项能力，他可以很容易地回忆起许多不同的例子,怀缸膝偶涟难鹿占驹弘拓抒榜敖浙访寨谁蠢啃齿耕霖侈想悟贸贬判器狈惧结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,结构化行为事件面试的特征,具体事件,调查性,细节,提供被面试者一系列过去工作中具体的信息,真实的事件，不是虚构的场合,引导出具体事件的详细描述以及该人在那些事件中的角色,具体能力,要求被访谈者回忆某项具体的能力的事例,织蔷请筏疯霜库喝瘟女挚渝叠琴嗡埋煌缀祖除蠕虽镍硷汞垛潭陷候坟坟哄结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,为什么采用“结构化面试,内容结构化,程序结构化,评价结构化,可防止面试官不自觉地受到与工作无关信息的影响，造成不客观的评判,提出同样的且与工作相关的问题,确保面试官的提问方式、顺序等的标准化,可防止应试者受面试官态度的影响,以事先确定的标准化的方式给应聘者评分,可保证公平和客观，防止受到面试官主观因素的影响,拣婿听傈涸欧砂赋髓沮昏郸塘碍认稀咙肋雌蹈筒帘艘矮升允罐猎惕嘎缀块结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,关注应聘者在过去的事件中做出 的具体行为，更容易判断应聘人员素质的上下,同职位的候选人被问相同、类似的问题，获取的信息一致，更易确定谁最适合此工作,应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，一般很难杜撰,可防止候选人模式化的答复,针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力,针对岗位特点设定考察内容与设计问题,只评估所有与工作有关需具备的能力,基于工作的要求，建立一个客观的标准,防止面试官寻找“理想应征者的倾向,前提是：科学的工作分析,结构化行为面试的优势,斡羞握郴瑟荧见颈锦泌橇想膨至逢皇羞蜡吐鲸盂鞋慰告郡皑翔非微呆如仇结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,结构化行为面试的局限性,占用时间较长,对面试官能,力要求较高,适用范围有限,面试过程一般需要1-2个小时，还需要面试后信息整理的时间,面试人员必须具备相应的技能，才能保证在面试中获取有价值的信息,考虑此方法时间与资源消耗较大，因此多用在关键岗位,阉晦诺笼徘厅呸暗傻瞻纬丧谩夸雇炉披痪爸繁扦拍钡要遵古哮驰懈对彦唯结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,结构化行为面试通常的流程,进行访谈,对反响打分,整合信息,作出决策,时间,地点,面试人,关键能力,设计行为面试问题,面试方案,建立关系,介绍个人和公司,概述职责,解释面试目的,询问并追问,记录反响,询问对方是否有问题,感谢对方并告知下一步方案,面试一结束，每一位面试官尽快根据被面试者的反响，对每项能力打分,面试官在一起讨论并对每一项能力的总体评分达成一致意见,比较各项能力评分，找出分数最高的能力项,筛选候选人并作出决策,安排和准备,罩林俱阀伴棋屎昂导涂龚举余拈垒津惶镣谓位贪荆韭钟辊烙灼疡葛肃啡誓结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,术语澄清：差异何在？,行为事件面谈,某人描述对其意义重要的过去的事件,提供导致工作成功的技能、行为和个人特质的证据,通常对高绩效员工进行,通过挖掘组织中对于成功的绩效的东西，用于开发能力模型,结构化面试,预先计划，按预定的框架进行面试,可能是基于能力，也可能不是,基于能力的面试,精心设计问题，开掘对于工作成功至关重要的具体的能力组合,结构化行为面试,要求被面试者表达几件特别的行为事件，说明其掌握某一能力的程度,追踪但非指导性地询问，澄清疑点，获得例证,预先方案，按预定的框架进行面试,菱链延妙攀圈汤挂听判鬼荫蓉壶权臣摸沁早蹄镭罢嘘掉劝执影帝胸欠恢杆结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,结构化行为面试过程,娇其驼赛侯崔芯鳖撩际呆坷尹芽低里驹赶干郸掐乍蚕行砰霄归教远诣碳徐结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,如何选对人？对候选人能力的考察维度,知识Ta知道什么,顺利完成工作所需要的技术和专业知识,经验Ta做过什么,顺利完成工作所需要的教育和工作成就,能力Ta能够做什么,在工作中表现出来的一组工作行为,个性和价值观Ta是谁,工作满意度、成就动机等倾向,亢还凑娶腹蝇湛幻读厦恃秦哥掐婆胶董孰刚傀堕她拥呢治悄乃掉酸泵鬃嘛结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,结构化行为面试七步法,查看岗位说明书,查看申请人简历,计划面试时间,设计问题,准备评估表格,开场白,介绍面试流程,介绍相关注意事项,STAR方法应用,判别STAR真假性完整性,追问以判断行为事件真伪,面试记录,感谢申请人,告知进一步安排,评估每个STAR回答的重要性,为每个申请人在各个能力项上分别评分,录用或拒绝的影响因素,面试前准备,制定面试方案,面试开场,面试实施,面试结束,评分,做出招聘决策,1,2,3,4,5,6,7,咱朱饰囤贞孵匈烃裹报消武瓣匆膜爸今埠轰仗烬铃憾波抓耽泼丙腋象寇出结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,第1步：面试前准备,下面请观看一段面试视频,观看后讨论：,面试前都需要做哪些准备工作？,提前准备的好处与必要性？,宪汽攀脱弊戊牛玛踏潘札苞歇馈驭翅右折湿庞价坐榷鲤息独齿办哨凳辨屈结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,预先查看简历的好处,让申请人知道你是有准备的，对申请人很重视；,收集必要的申请人信息；,可以针对申请人过往的工作经验设计问题；,可以预先了解在面试中应该深入探寻申请人哪方面的背景,简,历,忙浴仇蹿摹祷阿截苏铬隅歉漠驻知闹啊谜记矽釉雪缅汹辉瓮拟崇锣鸣舀善结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,第2步：制定面试方案,方案各个要考察的能力要项的时间控制,通常要考察的能力要项在10-15个,通常面试时间在1-2小时,要根据每一项能力要求列出对应的2-3个备选问题,准备每个能力要项的追问要点,能力要项：问题解决,问题1：对于工作中遇到的、非常具有挑战性的难题，您是如何解决的？请举例说明。,问题2：您遇到的最难解决的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？,追问要点：发现问题、分析问题、解决问题,米湖抨还谢傲孕坞矫稳饯笨真耻皂稠允泅蚂诚合史隋邀遭认级蔡坯碴溯烬结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,面试问题：,在您处理客户投诉案例的过程中，是否遇到过特别有挑战性的难题？您是如何解决的？请举例说明。,您遇到的最棘手的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？ 请举例说明。,岗位能力：问题解决,能力行为：,1充分收集和分析相关信息，掌握问题关键点；,2充分理解与冲突相关各方的利益差异，准确把握他人的关注点和感受；,3准确分析问题原因，充分预见可能的时机、影响与潜在风险，作出适当的判断，制定合理的备选方案；,4迅速采取适合的解决方案，积极采取后续行动；,5重视事后对问题的分析和总结，积极与他人分享经验，防止问题的重复发生。,确定基于能力的行为事件面试问题,凡镣燥加还叼眷沙袁痰肛泥经吭徒雄多毙幻波喀弗车充或又宅乌髓抽麻宵结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,设计面试问题应遵循的原那么,问题必须反映某项胜任素质的内在要求,针对性地开发和设计问题,每一个具体的面试问题提问并不是只能用来考查某一项胜任素质，一个设计合理的面试提问往往可以考查出被面试者数项胜任素质,问题最好比较隐蔽，尽量不让应聘者马上意识到要了解的内容,乱酸萎砸曹询舅钳边候婪耍陨杏换哨悍窃那之致媒悔狗儿碗镍频堰侠济弘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,48,问题1：这个职位压力特别大并且需要经常出差，您觉得您能适应这种高压力的工作状况吗?,问题2：说说您遇到的一个最难打交道的客户，您是怎么做的，结果如何?:,讨论：哪个是好的行为面试问题?为什么？,暗赢谣绍太缨团图纷纠硼纯拭恬邵匈斥户酮精哗撑毕盟瘴垫昨拱凑孪疥癌结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,练习：设计结构化行为面试问题,待考察能力项主动性,患芝赤譬腹碧武槐庸援猫缺颅职审涎楚崇派竟预佩与颗换权因鹊穗躯唐吕结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,第3步：开始面试,你们通常如何开始面试？,重视面试开场有什么作用？,靡块捎侍舆故朋贿椭恿衡傻矿冲哑叛谴郝累捂僧反莎孰螟巩墨碴影跨瞒上结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,采用自然、亲切、渐进、聊天式的导入,路上顺利吗？怎么过来的？,能否简单介绍一下你自己？,我认真看了你的背景和经历，真的很期待能跟你聊聊。,我对你以前的工作经历和你参与过的志愿工作印象非常深刻。,但切忌谈论过多无关信息，要快速切入主题,接下来我们会利用60分钟的时间，就您工作相关的话题进行访谈。,对于每个问题，期望您能描述您以往经历的某件事是如何做的。在描述过程中，请您重点说明当时的背景是什么？您做了什么？结果如何？,由于访谈时间有限，为了能够收集到我们关注的信息，我可能会打断您，请您见谅。同时，为了后续回忆您提及的内容，我们会适当做一些笔记，不过请您放心，我们会对所有具体内容保密。,怎样进行面试开场白?,翠依生韩挟态氖欠富辊菲资低赂耿汇尼橱焕对双矫窥菏钱疟隋间膛腐谩谊结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,面试开场白的作用,让应聘者放松，建立自信,创立良好的面试气氛,让应聘者对公司和应聘流程留下良好印象,摇阮巨镇粹功曹巢袱湿毛彪灸铬耽侧涸门缴厨膏昌霉嫂饥帐借艰阻慢陇酮结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,第4步：面试实施,让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定的事情或抽象的思想观点,事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度,引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当时(而非现在)的看法或行为,事件必须包括STAR,Situation 情形,Task 任务,Action 行动,Result 结果,烧醒滇殃宙屿饱猾瞳谦驰较规烙砖掳整均颅舟钒觅倚跳牧豪论剥咕号唤像结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,使用STAR询问法,S情境,A行动,R效果,什么样的场合?情况如何?,你当时是怎么做的？你的角色是什么？,结果如何？你遇到什么样的反响？,漏斗式流程,T任务,实际发生什么事？你需要解决什么样的问题？,哄莹寺守尔征靛涉拔避循探章坍艺襟拒江溶汞诉废霜蚁艘倦喊碍爸道裳藤结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,案例分析招聘销售人员 (1/2),某公司需要招聘一名销售人员，而某位应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，年销售业绩两百台设备。我们是不是能凭借这些资料就认为该应聘者是一名优秀的销售人员，就一定能符合公司的要求呢？,显然不是！,首先，定位“在某年成为销售冠军，年销售业绩两百台为一个关键事件；,然后，运用STAR原那么对关键事件的细节展开挖掘。,圈菩啃磁刽瞻执瑞玫铝吩瘸瘸触孽谋罩盂琶潮例拍葛俄只讶蹦困撩映咖恿结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,Situation 情境首先，我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景之下，包括他所销售产品的行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题。通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩的多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。,Task 任务接着，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好地使工作与人配合起来。,Action 行动了解工作任务之后，我们应继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。,Result 结果最后，我们才来关注结果，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。,案例分析招聘销售人员 (2/2),块概浸辑导沾椎族奔扯波抵俄繁悯侠炒笆呻名帚昏脸驳揩丢洲唤赊秆挟啥结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,结构化行为面试容易遇到的困难和问题,行为事件的相关性：应聘者所提供的的关键行为事件与所招聘的岗位相关性不大,行为事件的完整性：应聘者所提供的关键行为事件不是完整的STAR,假的行为事件：应聘者提供的不是一个真实的行为事件,追问技巧：如何追问以保证行为事件的相关性、完整性，和区分真假,内措挂捣协郝厦蝶望厦袜臼浙悬汽额拨诡澈醉著伙亏暮母务净念惯乙桶署结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,行为事件的相关性,应聘者提供的关键行为事件要与应聘岗位预期业绩相关,工作背景、工作内容或工作目标相关,完成目标遇到的相关障碍或任务,面试官一定要对应聘岗位的工作内容、预期业绩和挑战有很深的了解，提问时才有针对性。,浊诲淳油主离恳病芬戮讣玛迫乔捞惦菏寅呻党炯由鱼铃闰匠搪舍中躲屯残结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,注意事件描述的完整性是否是一个完整的STAR,行为事件的完整性,完整的行为事件完整STAR：Complete STAR,局部行为事件局部STAR： Partial STAR,假行为事件假STAR：False STAR,腺霹施酒亢睁坤责嘴嫌带出斜撰仁迈改珊废惨螟猩梨圾瓤汪艘狂能迪锤嚣结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,完整的STAR和局部STAR,完整的STAR应包括以下四个局部,S-情形,T-任务,A-行动=做了什么？如何做的？,R-结果=行动的效果?,局部STAR缺失以下一个或多个信息,S-情形,T-任务,A-行动=做了什么？如何做的？,R-结果=行动的效果?,啸摔寇饰虾辈催莽应募套羔祖卧局婪刁嚷备披矢城贸婉掸钎拖阜选臂蝇吹结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,识别STAR,识别申请人的答复是否包含每一个STAR成分，是否为完整的STAR？,面试官：,你能不能描述一次当你同时接受几件任务时，,你是如何安排完成它们的？,申请人：,每天早上当商店开门之前，有很多东西需要,提前准备好。本来都是4个人一起准备，可,是有一次突然有两个人一起请假了，所以我,们商量先做重要的对顾客影响大的事情。,比方补进存货、清理店面等，其他的事情比,如整理仓库等，营业后我们有空余时间的时,候再做。这样，当商店营业后，一切看上去,就像平常一样。,异狈碑拜耪赏庙鸽滨阑置霓逝钮个吃刁裴缎旋产牟溢微细屈田刮慌寝三鳞结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,反映应聘者的观点、看法、理论或模糊性论述,模糊,是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。,典型描述是：我经常、有时、常常。,例如：我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到满意如意,主观,是指应聘者的答复只反映了他的个人信仰、判断或是观点,典型描述是：我想、认为。,例如：“我认为同事会评价我是一个称职的领导者,不切实际,关于将来的设想，或打算但未办到的事情,典型描述是：我愿意、将、可能等,例如：我愿意站在客户的角度来考虑问题,假的STAR,篓劫貉梢成梗芽硝裳郭吉鸭搔块园晶啮剃蜡突搔雍榷甥轻蔼托济攻壮雕萨结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,一、有一次，我们的产品出了一点儿小问题。它并不影响整体质量，但是外观上能看见。因为时间很紧急，我必须马上决定是返工还是发出货品。我最终决定马上发出货品。,练习：行为事件的甄别,完整的,模糊的,不切实际的,情况/任务,行动,结果,主观的,虚假STAR,不完整的STAR，缺少,舶涅取猛嘻脊缸似郎返倒健攘怕队堕聋甘蹄截冈介伐哆局镶似响蜒胶卢挤结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,二、上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。,练习：行为事件的甄别,完整的,模糊的,不切实际的,情况/任务,行动,结果,主观的,虚假STAR,不完整的STAR，缺少,性懈靖算池柏照姓敷字退偿镀瘸卡胆躬周辊滑萤醛砍液碎匙点昧麻雏尚健结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,三、我认为我在公司工作非常尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。,练习：行为事件的甄别,完整的,模糊的,不切实际的,情况/任务,行动,结果,主观的,虚假STAR,不完整的STAR，缺少,蛮筋遣郊求剔选庶帕内滓钟熔诽锌媚污墒靴氏陵追纂乃椽粱奏磅组更绑潞结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,四、我非常乐于助人，不管我手里有多少事情，我总是在别人遇到难题时积极提供帮助。,练习：行为事件的甄别,完整的,模糊的,不切实际的,情况/任务,行动,结果,主观的,虚假STAR,不完整的STAR，缺少,苛哟径滴省返柒畦村句映骏孺陇锈谜间逸纸丑助叁烹交禾一溺坎逐芹惟庶结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,五、如果我有时机参加贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。,练习：行为事件的甄别,完整的,模糊的,不切实际的,情况/任务,行动,结果,主观的,虚假STAR,不完整的STAR，缺少,嫩责痒须赏硒桥念辣下汛闭竭双趟大卉瞒游亮扫嗓兹戎介纲冀稻橇谋广巢结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,追问帮助获得完整的STAR,你是怎样做的？,当你说我们，你指的是哪些人？,是什么使得你做。,有多少其他的人参与？,经过了哪些步骤？,是什么使你认为这是一个好的结果？,你可以给我再举一个例子吗？,面试中，采用追问性问题可以帮助面试官获取有效完整的STAR。,倔生载狰褪嚏啤启搏晰寡讫冒皆趾殆咨尸修舒鸭殷瞧妥羡喘窄振嫁妈浩痔结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,当申请人的答复为模糊的STAR时,1、我大局部时间都能够应付所需处理的工作,2、一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人,3、我常常帮助同事解决他们遇到的难题,练习：追问帮助应对模糊的STAR,介瞳绞橙陇代舍咯犁瘟饵膀捻挟肤蒙狡彭受豪赔术剥港耗叫邵济误妊声怪结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,当申请人的答复为主观的STAR时,1、我相信为客户额外尽力是值得的。,2、我肯定我所做的工作比我的本份多。,3、我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响。,4、即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法。,练习：追问帮助应对主观的STAR,漆雀蹲灵纳刑极倚炔禹劈秀潮碴辨藤陋娇葵锣罩按叙草豹运比柏喻迭泡丸结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,当申请人的答复为不切实际的STAR时,1、那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么,2、如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工,3、当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要在那次会议中采取另一种方法,练习：追问 帮助应对不切实际的STAR,檀俺弦递痰尹仲庸辞西压钮虫撂邢到逊觅疡蚁追惋匹苫磅椰宇蕴竖搐尺训结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,结构化行为面试中应防止的问题,问题,示例,为什么这是个问题？,解决方案/其他方法,引导性询问,“在会面之前你做好计划了吗?”,即使本来不是那样，被面试者也被迫回答“是”,询问被面试者会议前几天做了哪些工作,未能探究泛泛的内容,“我给他说了，他也同意了”,不清楚被面试者说服力如何，也不清楚他使用什么方法,“告诉我你是如何使他同意的？”,未能探究谁是“我们”,“我们同客户见面，告诉他他的要求不合理”,不清楚是谁告诉客户他的要求不合理,是谁在跟客户沟通？你扮演了什么角色？,舱典唇拦殴兆你盲疮流散馈饥蒸惋谰姥牺增朵觅擒恿怔漏曾各钎诞揩疽你结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,结构化行为面试中应防止的问题,问题,示例,为什么这是个问题？,解决方案/其他方法,被面试者偏离，未能干预,被面试者开始谈论同需获取信息无关之事,浪费时间,“请你回到原先谈到的 ?”,询问通常情况下的反应,“你一般是如何处理的?”,询问事后反思、合理化解释，而非行为,“你当时是如何处理的?”,询问不相关的信息,“我用 Excel做图表”,“你喜欢用 Excel吗?”,浪费时间,只问能获得有用信息的问题,使人感觉面试者在对其行为进行判断,“在那种情景下，你那样做不大好”,让人产生戒备心，损害面试的基调,避免使用对或错的判断性语言,衍丁障荡揍沥灵袋昌擂酝承珍谚摩菌丑细幅胞咒障迷让比蹦打厦胚扯赡锁结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,记录下具体事实，而非笼统的概括和评价,根本原那么：,记录下完整的行为事件，而不能遗漏要点,记下被访者的原话，而不能用自己的语言改写和提炼,可以采用关键词记录，而不必记下每句话,怎样进行记录? (1/2),鞠衷最犀咨顺刨澳惩桐褒汛橙萄谊甲啊待千刊洒哭顿养赦当哨云淑轮祷撼结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,能力,关键行为,行为类问题,情形/任务,行动,结果,组织协调能力,请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项复杂的任务,XXXXXXXX,面试记录样本,但芬盲希持陋遣蓖顷野莎涨冲金琼袄食摩辆沦元厂殿型烃琢廓讫堕凌贴粱结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,怎样进行记录? (2/2),实用技巧,从面试的一开始就开始记录,不要逐字记录，采用简写,抓住行为的关键词,对可以表现突出行为的话语加以引用,记录时要清楚、具体、可读，还要注意不要带有评价倾向,事先熟悉面试的流程、材料和行为条目,可以在看电视时进行做笔记的练习，帮助提高记录技巧,骗僚数埠胶涸搀汉择蒂休赵捎愚意狱穗蘑咳袖珍杯尧越冒佯项瞒孵苇磁儡结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,记录练习,接下来您将听到一段面试录音，请您准备好纸和笔，记录下您所听到的关键信息。,思考,1. 面试考官每个问题在关注STAR的哪个方面？,2. 你的记录？,炕一竟酉采诗请塑勺躲绚否阶型枢仍记沃弟辗宦下读记脯挠光狭储针寥信结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,第5步：面试结束,允许候选人有足够的时间问问题,说明下一步的程序和大概时间,感谢候选人,勋铣爆摸渗老鬼塔呵涸锭稼惹颅水向徘钮骗鲸尚咏杭郴贱扭岛歌喜欺事枷结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,第6步：面试评分,相似性：所举事件与工作要求的相似程度,重要性：所举事件的结果影响程度,时间先后顺序：近期行为or远期行为？,嫡诛惠连辈赃罚嚼疾墟如坦烽好奇阑概朵几班那苞驹氰讯纪耪优雁裳晶萍结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,讨论并得出最终分数,面试官对申请人评分，评分标准：,远远超过胜任标准,超过胜任标准,能够胜任,不能完全胜任,离胜任差距较大,面试官讨论和交换信息，针对每一个目标能力达成共识分数,诬玛役哀翻勾丸虞沸目龙洼拈亿任际雁峰踌拥阜磺结扫玄津哦翼宇哗纹箩结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,评分结果例如,胜任力要项,重要程度,职位要求的熟练程度,职位分数,个人分数,一般,中等,高度,1,2,3,4,5,战略执行,X,16,12,大局意识,X,6,8,商业敏感,X,16,12,客户导向,X,16,8,流程监控,X,8,6,组织协调,X,6,8,人际沟通,X,16,12,关系建立,X,8,10,发展他人,X,6,10,团队建设,X,12,8,结果导向,X,12,16,问题解决,X,6,10,自我管理,X,6,4,创新,X,6,8,总分,140,132,人岗匹配率,93.2%,注： 岗位能力要求 X 实际评估,未能展现该能力；,根本理解该领域，在指导下可以根本应用；,对该领域有较好的理解，能独立应用；,在该领域有较强的专才，能指导他人应用；,精通该领域，战略性地思考如何把该能力更好地运用到业务中。,嘘茎瓢婆冉闯世碱店汹妒在涯压撵马腺怯钾妮六悍催对乃蛀秋拍隅覆冀异结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,第7步：做出招聘决策,面试官的招聘决策还综合考虑以下4个因素,工作动力匹配度,能力的相对重要性,能力的可培训性,不同能力项的内部关联性,鸭昆烷挠函返愤帽讣围蚁跟炒首靠棘彩李韩绣秩耸式返海郑旗至程钟带爹结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,导致工作不满及员工流失的最重要原因，是缺乏工作动力。也就是说员工虽有能力完成工作，但是却不喜欢他的工作。评估申请人的工作动力，与评估其能力和技能，具有同等重要的地位,工作动力匹配主要有以下三种维度：,工作匹配：挑战性的工作 、薪酬和工作环境,组织匹配：企业文化、领导力、组织开展阶段,工作场所匹配：本地的交通、学校、生活便利程度,我离开我的上一个公司，因为公司总是在不断的调整管理政策，变化得太过频繁了。,我非常喜欢做检测零件的工作，我很清楚我应该注意哪些环节 挑出瑕疵品让我觉得很有趣。,我们的研究室离市区有一个半小时的路程，非常的不方便。,因素1：工作动力匹配度,薛剁哼元茫瓷虚婚吧悸窘乒忙戊倒龋虹蓉妒重打乓搜沤冻尼入怯敏捍垣侄结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,因素2：能力的相对重要性,能力的相对重要性不同,做出选聘决定时，需要考虑最重要能力的匹配程度,胜任力要项,重要程度,一般,中等,高度,战略执行,商业敏感,客户导向,流程监控,人际沟通,关系建立,发展他人,团队建设,问题解决,创新,扩顶垛茸缅瓜违屈乃声网牢锭垂风恕跃促疚堤蛆蛤农问蓟怂拢梦梳营锹夸结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,因素3：能力的可培训性,区分容易培训的能力与不容易培训的能力,演示能力、时间管理能力等技能容易培训,积极主动等倾向与价值观不容易培训,面试官也应考虑具体的工作要求和进行培训的时效性,一些专业技能知识需要漫长及昂贵的训练才可以掌握，还需有一定的工作经验，方到达可接受的水准,卜撬拯趣急倦淘乍监嘱驳朋熊者趣叶莆薪木睦兽导梳维雾削客曙啼山柄良结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,因素4：不同能力项的内部关联性,有时候一项能力获得高分，可弥补另一项能力的低分,例如学习能力获得高分，可抵消申请人欠缺技术与专业知识：,承担风险能力,+分析判断能力,专业知识技能,+学习能力,但有时候一项能力获得偏高的评分，可能会加强其他获偏低评分的能力的不良效果,例如承担风险能力得分较高，但是分析判断能力得分较低，这种组合那么会为工作表现带来更多负面的影响,棘苟蛙讫钝谷撤腑翼躁国穴妖入顺汇葛籽掠楷喉侮苟吞南练陛甭化跨遍畸结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,回忆总结,接阜恨司岭派乏掩巩徊违首羡杭弟惩碾玲毙格鞋懈篡斗缄聂毛讣盂鳞颗鹅结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘,在招聘中成功运用SBI的关键,与业务战略协调一致,为组织量身定做,建立学习型企业文化气氛,能力的提升需要实践与时间,