人力资源管理对组织有8大贡献

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,SINOTRUST,新华信管理咨询,第,26,页,人力资源管理对组织有8大贡献,人力资源管理： 贡 献,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,与员工沟通HRM政策,符合伦理的政策行为,管理变化的利益关系,人力资源的挑选和培训是人力资源管理的基础,人力资源：挑选和培训,人力规划,人员挑选,人员培训,岗位职务规划,人员补充规划,教育培训规划,人力分配规划,人力需求预测,人力供给预测,人力供求平衡,人员挑选的目标,确定公司用人要求,吸引人们前来应聘,从申请者中挑选,培训的内容,培训的程序,培训的结构,培训的政策,培训的方法,培训的技术,培训的项目,确定公司用人要求是人员挑选的第一个阶段,人员挑选：确定要求,工作分析,工作说明书,工作规范,确定用人的程序,工作的内容,工作的职责,与公司内部其它,工作的关系,工作的应知应会,经验、年龄、教育,技能的培养,徒工见习制度,工作环境条件,工作识别事项,工作概要,需完成的具体工作,其它的特殊事项,智力条件,身体条件,经验与知识技能,责任程度,公司用人的确定,有其自身的客观,过程，须依照一,定的程序来进行,经理人员评价要素基本模式,考评系统：工作绩效评价,素质结构,智力结构,能力结构,绩效结构,1、法制性,2、事业性,3、责任性,4、进取心,5、组织之明,6、自学能力,7、直觉思维能力,8、综合分析能力,9、目标定向能力,10、决策能力,11、创造能力,12、授权能力,13、组织能力,14、协调能力,15、处事果断,16、应变能力,17、交涉能力,18、冒风险能力,19、人际关系能力,20、工作效率,21、经济效益,管理人员评价要素基本模式,考评系统：工作绩效评价,人员分类,素质结构,智力结构,能力结构,绩效结构,经营,管理,人员,法制观念,事业心,市场和用户观念,责任性,本行业生产技术知识,知识面,综合分析能力,处事能力,控制能力,及时发现问题能力,灵活性,信息沟通能力,决策或辅助决策能力,谈判能力,社教能力,社会经济效益,工作效率,技术,管理,人员,法制观念,事业心,技术和经济观念,责任性,专业知识,知识面,对新技术新产品敏感,思维力和周密性,科学技术的鉴别能力,灵活性,信息沟通能力,协调能力,科学技术成果,社会经济效益,行政,管理,人员,法制观念,群众观念,纪律性,责任心,公道,工作经验,现代科学知识,综合分析能力,处事能力,信息沟通能力,鼓动、表达能力,辅助决策能力,控制能力,工作效率,工作效益,评价对象与结构加权数,考评系统：工作绩效评价,一般工作人员,中层管理人员,高层决策人员,素质结构,25,25,20,智力结构,20,20,20,能力结构,25,20,20,绩效结构,30,35,40,公司管理人员功能评价标准：素质结构,考评系统：工作绩效评价,内容,优,良,中,差,理论联系实,际，深入群,众和现场，,对人对己一,分为二,理论联系实,际，主动深,入，严于律,己,能应用理论,能深入群众,自知之明，,准确待人,有理论差距,不主动深入,对人对己有,偏见,轻视理论或,实践，不愿,深入，自以,为是,团结协作,谦虚求实,如实反应,主动,虚心好学,实干主动,实事求是,能够愿学,不能实干,求实一般,勉强,随大流,不够如实,不能,骄傲自满,欺上瞒下,见风使舵,守职尽责,敢挑重担,关心整体,非常尽职,主动抢挑,主动关心,相当尽职,秉意承担,能够关心,不太尽职,勉强承担,不太关心,敷衍职责,推卸回避,漠不关心,劳动纪律,服从分配,自觉维护,愉快,能,遵守,偶有违反,讨价还价,经常违反,强制,思想素质,品德素质,责任心,劳动态度,素,质,结,构,公司管理人员功能评价标准：智力结构,考评系统：工作绩效评价,内容,优,良,中,差,智,力,结,构,理论修养,专业知识,知识面,较深,能适当发挥,广博,较好,能适当应用,较广,有一些,尚能适应,一般,无,不适当,狭,学识水平,周密性,敏感性,预见性,全面深入,反应灵敏,正确,较全面,反应一般,较正确,有偏见,反应迟钝,有偏差,主观偏面,麻木不仁,没有,观察想象力,辨别能力,准确性,反应敏锐性,精明,符合实际,敏捷活跃,较精明,基本符合实际,较敏锐,较模糊,有时脱离实际,较迟钝,模糊,脱离实际,迟钝,判断分析力,坚持工作能力,慢性疾病,出全勤,能守职,无,少缺勤,能守职,有症状,常缺勤,有,缺勤,多种,体质状况,本职经验,运用经验,善于总结,丰富,善于,能,有经验,能,较能,较少,不熟练,一般不总结,无,不会,不,专业能力,原则性,灵活性,强,审时度势自如,较强,较灵活,较差,墨守成规,差,死扳,处事能力,归纳性,条理性,用人,较强,清楚,唯贤,有,较清楚,较适应,较弱,较紊乱,时有不当,差,紊乱,不当,组织能力,创造性,善于创新,能够创新,但不多见,安于现状,因循守旧,创造能力,熟练,准确,主动,一般,较差,词不达意,干巴,表达能力,工作效率,技术成果,经济效果,群众威信,高,多,好,强,较高,较强,较好,较强,较低,较少,较差,较差,低,无,差,差,效果,功能评价方法的测量过程,考评系统：工作绩效评价,结构,要素,评价等级标准,A,B,C,要素,初分,Pij,要素百,分比系数,Xij,要素,得分,PijXij,结构,初分,Pi,结构百,分比系数,Xi,结构,得分,PiXi,素质,结构,法制性,事业心,责任心,主动性,评价等级标准,A,B,C,要素,初分,Pij,要素百,分比系数,Xij,要素,得分,PijXij,结构,初分,Pi,结构百,分比系数,Xi,结构,得分,PiXi,评价因素定义,考评系统：人员考评因素,类别,评价因素,定义,成,绩,评,价,质量,任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总,结报告的适当与否,教育、指导,对部下或后辈进行现场教育指导效果,对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识,数量,完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况,创新、改善,对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现,自我开发热情,努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度,工,作,态,度,评,价,纪律性,遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令,遵从日常生活道德标准，注意礼貌,积极性,主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务,协调性,对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念,责任感,不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任,知识,胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平,技能,完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验,理解、判断、决断,充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原,因，选用适当的方法、手段的能力,应用、规划、开发,在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考,总结归纳具体对策、方法的能力,表达、交涉、协调,为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作,配合，同时维持良好的同志关系的能力,指导监督,按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助,，同时启发其集体观念和劳动热情的能力,能,力,评,价,例：人事考评表（L2、L3用）,考评系统：人事考评表,级别,姓名,年龄,初评,调整,职别,部门,（章）,（章）,评定,因素,评定项目,奖金考评,初评,调整,提薪考评,初评,调整,特记事项,成,绩,评,价,工,作,态,度,评,价,能,力,评,价,质量,数量,教育指导,创新改进,纪律性,协调性,积极性,责任心,自我开发,考评,人,审批,者,（章）,知识技能,判断决断,交涉协调,应用开发,指导监督,例：人事考评表（L2、L3用）,考评系统：人事考评表,评 语,S厖.180以上,A厖.150-179,B厖.90-149,C厖.60-89,D厖.59以下,考评,合计,申请,评语,评语,分,分,考评,合计,申请,评语,评语,分,分,人事部计入栏,奖金,提薪,最,终,评,语,填写注意点：,1 评定时，请在应得分数下画，最后将合计分数填入合计栏,2 根据合计分数确定评语,3 当初评评语与调整评语不一致时，由双方协商确定出一致意见后,填入“申请评语”栏,4 评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏,5 有符号的栏目请勿填写,评语的含义：,秀非常优秀,豪无过失,优豪无过失,良符合要求,基本满意,可最好再努把力,劣尚需非常努力,注：此表为一式两用，每次考评时，只填写相应的一侧,成绩评价标准表（管理者用）,考评系统：成绩评价标准表,评价因素,对评价期间工作成绩的评价要点,评定尺度,1 勤务态度,把工作放在第一位，努力工作,对新工作表现出积极态度,忠于职守，严守岗位,对部下的过失勇于承担责任,优 良 中 可 劣,14 12 10 8 6,2 业务工作,正确理解工作指示，制定适当的实施计划,按照部下的能力和个性合理分配工作,及时与有关部门进行必要的工作联系,在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作,优 良 中 可 劣,14 12 10 8 6,3 管理监督,在人事关系发明部下没有不满或怨言,善于放手让部下工作，鼓励他们相互协作,十分注意现场的安全卫生和清理整顿工作,妥善处理工作中的失败和临时追加的任务,4 指导协调,经常注意保持提高部下的劳动积极性,主动努力改善工作和提高效率,积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质,注意进行目标管理，使工作协调进行,优 良 中 可 劣,14 12 10 8 6,优 良 中 可 劣,14 12 10 8 6,5 审查报告,正确认识工作意义，努力取得最好成绩,工作方法正确，时间与费用使用得合理有效,工作成绩达到与其目标或计划要求,工作总结汇报正确真实,优 良 中 可 劣,14 12 10 8 6,高级管理人员薪酬结构,高级经理人员薪酬结构,基本工资,短期奖励 或奖金计划,正常雇员福利,高级人员的特 别福利或津贴,长期奖励计划,利润分成计划,一般员工的奖励计划,如果公司利润超过某个最低水平，雇员就可以获得奖金。奖金数量是超额利润,的某个百分比，10到30。分成利润可以在财政年度结束时直接付给雇员，,40的公司采取这种做法。更常见的是延期支付，纳入退休或死亡保险基金。,优点,它可以促使雇员对公司更加关心，,减少浪费，更加努力工作,可以在不增加固定成本的情况下，,为雇员提供养老金和其它福利，,因为这些费用只发生在获得利润,的当年。,缺点,工作绩效与奖励之间的联系较弱，,甚至比班组奖励计划还弱,付出努力和获得奖励之间的时间,差太大,很多雇员不了解利润如何计算出,来，或者怀疑利润报得太低,雇员认为会使福利和养老金失去,保障，因为只在盈利时提供基金,能力开发系统主要包括三个方面的内容,能力开发系统：内容,能力开发系统,贯彻管理制度,增,强,组,织,活,力,开,发,职,工,能,力,以提高职工知识技能水平为目的的教育训练体系,使员工能够充分发挥能力的组织机构和环境,为确保以上两项任务所需的管理制度,员工培训的内容有三个方面,员工培训：内容,工 作,公 司,环 境,技,能,知,识,态,度,知识除完成本职工作必 须的以外，还包括经营 的基本情况，如战略、 目标、方针、经营状况 、规章制度等,技能包括完成工作的基 本技能，以及谈判技能 、操作技能、人际技能 等，也要开发员工潜能,态度培训要建立公司与 员工间的相互信任，培 养员工的忠诚和专业精 神，增强主人翁意识,不 同 类 别 人 员 的 培 训 项 目 应 该 不 同,员工培训： 项 目,公 司 经 理,教会经理有效应用他们的经验、发挥他们的才能,帮助经理及时掌握公司外部环境和内部条件的变化,帮助经理掌握一些必备的基本技能,使新上任的经理迅速了解战略、方针、 目 标、关系,基 层 管 理 人 员,多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管,理经验，所以必须通过培训使他们尽快掌握必要的管理技能、,明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、,习惯新的工作方法,专 业 人 员,让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通与协调，使他,们能从公司整体出发共同合作,不断更新专业知识，及时了解本领域大额最新知识,一 般 职 工,依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的,工作技能，以求能按时有效地完成本职工作,员工培训的方法有很多,员工培训： 方法,公,司,培,训,战,略,及,规,划,在职培训、脱产培训,直接传授式培训,参与式培训,职工上岗前培训,职工再培训,其它方法,个别指导,开办讲座,会议,小组培训,案例研究,角色扮演,模拟训练,头脑风暴,参观访问,工作轮换,事务处理训练,影视法,公司概况,基本知识,精神态度,读书活动,函授进修,征文建议,培训工作程序,员工培训： 程序,确定培训项目,制定培训计划,设计培,训课程,选定培,训方法,准备培,训条件,制定培,训人员,实施培训计划,分析评估效果,评价培训的有效性,评价培训的效益性,企业内教育的形式与 内容,能力开发系统：教育培训,企,业,战,略,与,企,业,文,化,职能教育,现场教育,函授教育,分层次系统教育,自学资助制度,外语教育,新员工教育,监督指导层教育,管理层教育,经营层教育,课堂教授法,问题讨论法,事例研究法,情节发展法,模拟训练法,思潮法,行为示范法,课程学习法,经营演习法,感受性训练,企业内教育的形式与 内容,能力开发系统：教育培训,类别,对象,目的,内容,就业前,教育,录用对,象（应,届毕业,生）,消除不安心理，培养对本企业的,亲近、信赖感,帮助认识未来的企业生活,提供职业教育预备知识,企业情况介绍会，含参观等,寄送资料：就职须知、企业刊物,就职仪式要点等,新,职,工,教,育,1,高,中,毕,业,生,学习职工必须的基础知识和业务,知识,完成从学生生活到职业生活的顺,利过渡,企业概况介绍与参观,基础知识：礼仪、安全、标准化,目标管理、小组活动,劳动条件和规章制度教育,自我认识：简易亲和图分析,新,职,工,教,育,2,大,学,毕,业,生,完成从学生生活到职业生活的顺,利过渡,实现意识和行动上的转变,学习职工必须的基础知识和业务,知识,企业概况与组织机构、企业环境,、产品说明、经营机制,基础业务知识,劳动条件和规章制度,自我认识,企业内教育的形式与 内容,能力开发系统：教育培训,类别,对象,目的,内容,新,职,工,集,中,住,宿,研,讨,高,中,毕,业,生,理解职工的身分与地位,解答职工生活中的疑难问题,互相启发,新职工研讨总结,典型事例分析：幻灯（工作热情）,认识生产率的概念,用,KJ,法找出职业生活的问题与,对策,野外活动：测验和增进体力,文娱活动,大,学,毕,业,生,树立准确的社会观、劳动观,学习生产性理论,消除工作分配中的不安,培养协调性、积极性,培养自我提高、自我开发的热情,讲授生产性理论及其与各种工作,的联系,用,KJ,法找出职业生活的问题对策,通过野外活动增强和测验体力,文娱活动,新,职,工,集,中,住,宿,研,讨,企业内教育的形式与 内容,能力开发系统：教育培训,类别,对象,目的,内容,骨,干,员,工,研,讨,G4,级,员,工,对生产性和提高生产率运动进行,再认识,理解骨干员工的地位和作用,理解企业的经营过程及企业整体,生产率与个人作用的关系,讲授生产性，本企业提高生产率,的途径及成果,讲解骨干员工的工作能力，人事,关系及解决问题的过程,通过经营演习，理解企业经营内,容及动态关系，计划的重要性，,外部条件影响，资金流向，经营,决策过程,新,晋,升,的,L1,级,干,部,明确认识指导级干部的地位、作,用、职责,正确理解目标管理的工作方法,理解管理的行动准则,讲解指导干部手册,目标管理讲座,讲解现场管理：就业规则、人事,考评、增强集体活力、作业改善,由经营者讲解经营思想、方针,新,任,指,导,职,研,讨,企业内教育的形式与 内容,能力开发系统：教育培训,类别,对象,目的,内容,指,导,职,研,讨,中,级,指,导,干,部,正确掌握管理问题的正规解决方,法，,KT,方法,使指导级干部成为解决问题的主,力军,充实业务计划能力和计划实施能,力,用事例分析法讲解解决问题的过,程，从分析状况到检查差异、寻,求原因，反复进行详细的实习,高,级,指,导,新,L3,全,体,学习未来管理干部必须的基础知,识和能力,通过自我认识，做到扬长避短,掌握多次研讨情况，确定发展、,培养方向，提高组织效率,领导能力开发训练：管理干部须,知，集体工作中的领导力，主动,倾听法，洞察自己和理解他人,MAT,型管理职务适应性测验，进,行自我认识、设定自我发展和开,发目标,经营者讲话，提高积极性教育,高,级,指,导,职,领,导,能,力,开,发,企业内教育的形式与 内容,能力开发系统：教育培训,类别,对象,目的,内容,高,级,指,导,课,题,解,决,训,练,高,级,指,导,干,部,L3,第三年,同领导能力开发训练,通过各种形式的综合练习与演习,进行事例分析，提高解决问题的,能力。同时认识自己的管理方式，,弱点、长处，并相应制定自己的,能力开发计划,复习正规管理问题解决方法，设,定课题，编制实施计划,新,管,理,职,M1,培养管理干部应有的全局观点,认识企业发展的正确方向和管理,干部的应有作用,给定课题，编制业务计划和实施,计划,技术管理干部应有的管理知识,通过经营演习，体会经营过程，,资金流转及组织效率,讲授经济动向、技术动向,经营者讲解经营思想和方针,讲解业务计划的正确应用,讲解劳资关系和管理干部作用,体力测定与健康管理,新,任,管,理,职,研,讨,