精益生产lean基础知识培训课件

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,孙亚彬：精益生产基础知识培训,11/26/2024,1,内 容 安 排,精益生产在中国是个挑战,丰田式制造业的启发和努力,减少浪费是精益的基础,推和拉式生产系统,看板和拉动系统,U,型布局提高生产单元柔性,SMED,快速换模、换线,建设精益供应链,精益推行策略,11/26/2024,2,第一章 精益生产在中国是个挑战,中国人对精益的理解,精益的核心,-JIT,精益生产,-5,个原则,精益企业竞争优势,构筑精益企业之屋,案例：世界级企业指标,11/26/2024,3,中国人对精益的理解,L,ean,P,roduction,精益生产,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施,JIT,生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。,JIT,因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,11/26/2024,4,精益的核心,-JIT,JIT,的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。,JIT,的核心是：,零库存,和,快速,应对市场变化。,J,ust,I,n,T,ime,适品 适量 适时,11/26/2024,5,制造系统演化史,1900年代以前：手工生产,1910标准零件、大量生产、销售标准化产品,1914 亨利福特发明大量生产式的裝配,生产导向,19201979年代：大量生产(,Ford),丰田汽車的大野耐一(,Taichi,Ohno,),已有及時的生产概念（超級市場的啟示）,1970年代：精益生产(,Toyota),为丰田度过能源危机,11/26/2024,6,精益生产五个原则,Lean,Manufacturing,精益生产,站在客户,的立场上,Value Stream,价值流,从接单到发货,过程的一切活动,Flow,流动,象开发的河流,一样通畅流动,Demand Pull,需求拉动,按需求生产,Perfect,完美,没有任何事物,是完美的,不断改进,Value,价值,降低成本、改善质量、缩短周期,11/26/2024,7,精益企业的竞争优势,生产时间减少 90%,库存减少 90%,生产效率提高 60%,到达客户手中的缺陷减少 50%,废品率降低 50%,与工作有关的伤害降低 50%,否则，要检查一下你在哪里做错了！,在三到五年的时间里：,11/26/2024,8,构筑精益企业之屋,全员现场5,S,活动 观念革新 全员改善活动,TQM,精,益,质,量,保,证,柔,性,生,产,系,统,现,代,IE,运,用,生,产,与,物,流,规,划,TPM,全,面,设,备,维,护,产,品,开,发,设,计,系,统,均,衡,化,同,步,化,精益企业,挑战七零极限目标,11/26/2024,9,案例分享：世界级企业指标,按时交货 - 98%,交付周期时间 - 10 天,缩短交付周期时间 (5年) - 56%,缩短生产周期时间 (5年) - 60%,生产周期时间 - 3 天,库存周转 12次/年,库存减少 (5年) - 35%,在制品周转 80次/年,使用精益生产的工厂 - 96%,11/26/2024,10,第二章 丰田式制造业的启发和努力,精益生产追求的,7,个零目标,制造业是“服务业”,对待质量的心态和改进工具,缩短交付周期,提高增值比,现场,6S,、目视管理,案例：一流的现场管理,11/26/2024,11,精益生产追求的,7,个零目标,7个“,零,”目标, 零切换浪费, 零库存, 零浪费, 零不良, 零故障, 零停滞, 零事故,11/26/2024,12,7个“,零,”目标,精益生产追求的,7,个零目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,切换,浪费,多品种,对应,切换时间长，,切换后不稳定,经济批量,物流方式,JIT,生产计划标准化,作业管理,标准化作业,零,库存,发现,真正,问题,大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里,探求必要库存的原因,库存规模的合理使用,均衡化生产,设备流水化,零,浪费,降低,成本,“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除,整体能力协调,拉式生产彻底暴露问题,流程路线图,11/26/2024,13,7个“,零,”目标,精益生产追求的,7,个零目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,不良,质量,保证,低级错误频发，,不良率高，,批量事故多发，,忙于,“,救火,”,三不主义,零缺陷运动,工作质量,全员质量改善活动,自主研究活动,质量改善工具运用,零,故障,生产,效率,故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多,效率管理,TPM,全面设备维护,故障分析与故障源对策,初期清扫与自主维护,零,停滞,缩短,交货期,交货期长、延迟交货多,顾客投诉多，加班加点、赶工赶料,同步化、均衡化,生产布局改善,设备小型化、专用化,11/26/2024,14,7个“,零,”目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,事故,安全,保证,忙于赶货疲于奔命，,忽视安全事故频发，,意识淡薄，人为事故多,安全第一,5,S,活动,危险预知训练,定期巡查,安全教育活动,安全改善活动,精益生产追求的,7,个零目标,11/26/2024,15,制造业是“服务业”,制造业,服务业,以生产企业为主导,以消费者为主导,批量生产,个性化服务,追求消费者满意,设法增加产量,11/26/2024,16,制造业是“服务业”,项 目,生产企业主导,消费者主导,P（,品种）,少品种,多生产一些好,多品种,量大固然好，,品种也重要,Q（,质量）,防止投诉,不良不可避免,抽检为中心,高质量,构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检,C（,成本）,按成本定价,成本+计划利润,低价格,将,“,干毛巾拧出水,”,，消除浪费,D（,交期）,月单位交货,每月集中出货,快速交货,JIT,S（,安全）,生产优先,先保证出货，,安全嘛,安全第一,符合标准,安全第一无工伤,符合技术法规,F（,柔性）,以产定销,只有这个能力,快速应变,随时满足,11/26/2024,17,不仅仅是“结果面”的质量,下个工序是,客户!,“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度,“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量,11/26/2024,18,对待缺陷 三不政策,DONT ACCEPT,不接受！,DONT MAKE,不制造!,DONT DELIVER,不传递!,11/26/2024,19,缩短交付周期,企业的,生产流程,包括：订单处理、物料计划、采购下单,供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验,和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,订单处理,采购下单,供应商备料,运输,来料检验,原料存储,搬运和等待,加工,检验及返工,成品存储,成品发运,货款回收,制造周期,交付周期,11/26/2024,20,从增值比看改善的空间,增值比率,增值时间（,Value added time）,制造周期（,Manufacturing cycle time）,X 100%,=,增值时间,：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间,如：,改变形状,、,改变性能,、,组装,、,包装,等,物料从进厂到出厂，只有,不到,10%,的时间是增值的！,11/26/2024,21,现场5,S,管理,Sustain or Discipline,保持 / 教养,将 5,S,进行到底!！,Always follow,the specified and Standardized procedures,.,按规定和标准操作,11/26/2024,22,案例,素养,整理,整顿,清扫,清洁,安全,节约,5,S,7S,11/26/2024,23,现场目视管理,每个零件都有指定的,存放位置，什么东西,不在位置上，一目了然,因为有很好的,标记，,需要时很快就能找到,所要东西,TOOLS,Everything has its place,and everything in its place,每件物品有指定的位置，,每件物品在它的位置上!,11/26/2024,24,现场颜色管理,合格品或安全区,待审查区,固定位置,的物品,废品、返工区,有害物品或,防撞标识,Red,Blue,White,Yellow,Grey,一般区域,11/26/2024,25,公司现状评估：,做的好的方面？,1、,2、,3、,4、,5、,哪些需要改进？,1、,2、,3、,4、,5、,11/26/2024,26,第三章 减少浪费是精益的基础,不同的经营思想,全面生产系统的浪费,工厂中常见的8大浪费,库存是万恶之源,智力浪费是最大的浪费,案例练习：寻找浪费,11/26/2024,27,不同的经营思想,成本中心型,（高新产品、垄断行业、铁路、民航等）,售价中心型,（缺乏改善意识）,利润中心型,（不断消除浪费；降低成本；积极进取,）,按照“,利润中心型,”的,思想经营，企业就可以,在竞争中立于不败之地,11/26/2024,28,全面生产系统的浪费,什么是浪费?,不增加价值的活动，是浪费；,尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“,绝对最少,”的界限，也是浪费。,11/26/2024,29,工厂中常见的 8大浪费,M U D A,NO,制造现场的浪费,说明,管理部门的浪费,1,不良的浪费,制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费,低可靠性带来的各种事中、事后的浪费,2,加工的浪费,与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费,作业浪费,3,动作的浪费,步行、放置、大幅度的动作,动作的浪费,4,搬运的浪费,物料搬运的浪费,搬运步行的浪费,11/26/2024,30,工厂中常见的 8大浪费,M U D A,NO,制造现场的浪费,说明,管理部门的浪费,5,库存的浪费,成品、中间品、原材料的库存浪费,超前储备的浪费带来大量的管理浪费,6,制造过多/早的浪费,在不必要的时候制造不必要的产品,超前预计市场的结果,7,等待的浪费,人、机械、部件在不必要时发生的各种等待,等待的浪费,8,智力的浪费,只用了员工的手，没利用员工的脑,员工智力浪费,11/26/2024,31,1,、不良、修理的浪费,材料的损失；,设备、人员、工时的损失；,额外的修复、选别、追加检查；,额外的检查预防人员；,降价处理；,出货延误取消定单；,11/26/2024,32,2,、加工的浪费,需要多余的作业时间和辅助设备；,生产用电、气压、油等能源浪费；,管理工时增加。,11/26/2024,33,3,、动作的浪费,物品取放、反转、对准,作业步行、弯腰、转身,11/26/2024,34,4,、搬运的浪费,物品移动所需要的空间浪费；,时间的耗费；,人力、工具的占用,。,搬运是一种不产生附加价值的动作；,搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。,11/26/2024,35,5,、库存的浪费（含中间在制品）,库存量越多，资金积压越大。,库存包括：,成品的库存,半成品的库存,零部件、材料的库存,已向供应商订购的在途零部件,已发货的在途零部件,11/26/2024,36,库存隐藏的问题,11/26/2024,37,无形损失比有形损失更可怕：,一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；,二是设备能力及人员需求的误判。,5,、库存的无形损失,库存是,万恶之源,11/26/2024,38,6、制造过多（早）的浪费,生产多于下游客户所需,Making More Than Needed,生产快于下游客户所求,Making Faster Than Needed,劳模？,11/26/2024,39,7,、等待的浪费,生产线的品种切换；,每天的工作量变动很大；,因缺料而使机器闲置；,工序不平准；,机器设备发生故障；,劳逸不均；,管理指令问题,。,11/26/2024,40,8,、智力的浪费,只用了员工的手，没利用员工的脑！,提案改善建议,团队建设/员工参与,班组（而非个人）考核体系,11/26/2024,41,我们的工厂存在哪些浪费?,请列出：,1,、,2、,3、,4、,5、,6、,.,11/26/2024,42,第四章 推和拉式生产系统,生产模式演变,推进式（,Push）,控制系统,拉动式（,Pull）,控制系统,追求的不同管理指标,精益生产计划,案例分析,11/26/2024,43,生产模式演变,少品种,大批量,多品种,小批量,多品种,小批量,多品种,小批量,流水线生产,精益生产,11/26/2024,44,生产模式演变：案例,假设1次作业准备切换时间为1,H，,单位产品加工时间为1,Min，,生产批量为3000个，求此批产品总的作业时间。,如果压缩作业准备切换时间为1/10即6,Min,生产批量也减小为1/10即300个，求此批产品总的作业时间。,对比两种批量生产的不同。,哪种应对市场需求的能力更强？,11/26/2024,45,推进式（,Push）,控制系统,生 产 计 划 部 门,1,2,3,N-1,N,信息流,工作点,物料流,11/26/2024,46,推进式（,Push）,控制系统,产品订单,A,车间生产,计划,X,车间生产,计划,甲供应商,11/26/2024,47,拉动式（,Pull）,控制系统,1,信息流,工作点,物料流,2,3,N-1,N,生产计划部门,11/26/2024,48,拉动式（,Pull）,控制系统,产品订单,主生产,计划,仓库出库,采购订单,供应商的,准时送货,A,车间,生产指令,A,车间的上一,工序车间指令,指令信息流,11/26/2024,49,推进式（,Push）,系统的管理指标,库存太多，受不了,注意,超产好啊！,11/26/2024,50,拉动式（,Pull）,系统的管理指标,库存,超产,欠产,单位生产时间,单位生产成本,准时,11/26/2024,51,讨论、分析：,公司的生产系统属于哪种方式？,各有何优缺点？,该如何改进？,11/26/2024,52,第五章 用看板拉动生产系统,超市如何及时补充商品,用看板拉动,看板的机能、种类,拉动系统,案例讨论：,11/26/2024,53,超级市场不仅可以,非常及时地满足顾客,对商品的需求，而且,可以非常及时地把顾,客买走的商品补充上,当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充。,11/26/2024,54,用看板拉动,不生,产,不需要的東西,高品,质,、,坚,強的供,应,商,关系,稳,定、可預測的最,终产,品需求,Pull,11/26/2024,55,看板的机能,生产以及搬送的作业指令,防止过量生产和搬送,进行“目视管理”的工具,改善的工具,看板操作的6个规则,没有看板不能生产，也不能搬送,看板只能来自后工序,前工序只能生产取走的部分,前工序按收到看板的顺序进行生产,看板必须与实物在一起,不能把不良品交给后工序,11/26/2024,56,看板的种类,In-Process (IPK) - Paces the Production,工序看板,(,IPK) -,“,生产的节拍器,”,Squares / Containers,方块/ 容器式,Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption,补充看板,-,“,基于消耗量的零件流动,”,2-,bin (multiple-container),Card / container,Electronic,两箱式 (多容器),卡片 /容器式,电子式,11/26/2024,57,拉动系统,我们只在需要的时候发运需要的物料,拉动系统,配料,地址,0017-0010-002,R,11/26/2024,58,物料运动目标,What are the goals,目标?,在,正确,的,时间,以,正确,的,方式,按,正确,的,路线,把,正确,的,物料,送到,正确,的,地点,。,每次都刚好及时！,11/26/2024,59,拉动系统模型,总装,部件,加工,部件,加工,半成品,加工,半成品,加工,物流方向,补充信号,客户,看板工作指令,零部件加工,11/26/2024,60,讨论：,如何传递信息流和物流？,公司传递方法如下：,1）,2）,3）,4）,5）,6）,11/26/2024,61,第六章,U,型布局提高生产单元柔性,按顾客需求确定生产节拍,TAKT,及生产线速度,让,TAKT,动起来,“U”,型布局和连续流,“U”,型单元,各种节奏下的,TAKT,11/26/2024,62,按顾客需求确定生产节拍,11/26/2024,63,TAKT,节拍与生产线速度,TAKT Time,determines the rate at which work must be accomplished at,each,operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.,节拍时间,确定了每一工位必须完成工作的速率,（操作周期时间）,TAKT is the,rhythm,or,beat,of the flow line.,节拍时间是流动线的,节奏,或,拍子,11/26/2024,64,TAKT,节拍与生产线速度,Takt,节拍时间,=,可用工作时间,客户需求数量,争取使,每一工位,每3分20秒生产一件,合格,品,Takt,节拍时间,=,(60,X,工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间,=,258 件,例子:,节拍时间,=,(60,x 17.0) - (15+15+30+20)x2),=,860 分钟,258 件,=,860 分钟,x 60,秒/分,200 秒/件,ABC,装配线,节拍时间,每天客户需求数量,258 件,11/26/2024,65,“,U”,型布局与连续流,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,1,2,10,9,3,4,8,5,6,7,Flexible Line Capacity,One - Piece Flow,Communication,Save Space,具有柔性生产能力,有利于单件流,便于员工沟通,员工多技能,节约场地,Why?,11/26/2024,66,“,U”,型单元高速生产状态,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,1,2,10,9,3,4,8,5,6,7,11/26/2024,67,“,U”,型单元中速生产状态,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,1,2,10,9,3,4,8,5,6,7,11/26/2024,68,“,U”,型单元低速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,1,2,3,4,5,6,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,11/26/2024,69,第七章 快速换模、换线,SMED,简介,典型的切换基本过程,为何切换要很长时间,内部时间,外部时间,SMED,模型,11/26/2024,70,SMED,简介,什,么是,SMED ?,S,ingle,M,inute,E,xchange of,D,ie,(,快速,换模),SMED,系统,是一种能有效,缩短产品,切换,时间,的理论和方法,SMED,在,20,世纪,50,年代初期,起源,于日本,S,ingle,的,意思是小于,10,分钟(,M,inutes),它,帮助丰田企业产品切换时间由,4小时,缩短为,3分钟,11/26/2024,71,典型,的切换基本过程,30%,准备和清理,准备,部件和工具，并检查其状况,移,走部件和工具，并进行清理,5%,装配和移开部件,15%,测量,、设置和校正,50%,试,运行和调整,11/26/2024,72,为什么切换要花这么长的时间,传统的切换观念,要求很高的知识和技巧,只有通过经验的积累才能提高,为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大,以上均是错误的观念!,这些都是基于切换时间不能大量减少的结论,11/26/2024,73,为,什,么切换要花这幺长的时间,混淆,了内部和外部的切换操作,内部,操作,: 必须在机器,停,车时进行的操作,外,部操作,: 可以在,设备,运转时进行的操作,很,多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的,切换,工作没有进行优化,没有,制定合适的标准 - 谁人何时做什幺,没有,进行平行作业,工具,、部件远离作业现场，难以找到,很多,部件需要装配,有,很多困难的设置，需要进行调整,11/26/2024,74,定义切换时间,从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计速度的时间,11/26/2024,75,切换过程中的时间损失,损失时间,停产时间,调整时间,生产速度,时间,订单一,订单二,11/26/2024,76,定义内部时间,只有当机器,停下来,才能进行的操作所需要的时间,11/26/2024,77,定义外部时间,可以在,机器运行,的情况下进行的操作所需要的时间,11/26/2024,78,SMED,模型,初期,内部,和外部的操作没有区分开,区分,内部及外部的操作,1,将,内部操作转化为外部操作,2,优化各操作,3,内部,外部,内部,外部,内部,外部,内部,外部,外部,内部,内部,1.,检查,表,2.,功能,检查,3. 改进,部件和工具的运输,1,.,预先准备操,作条件,2.,功能标准化,3. 部件集成化,1.,改进部件及工具的储存和,管理,1,.,平行操作,2.,功能,性夹具,3. 调试的,消除,4.,机械,化,11/26/2024,79,快速,切换的要求,不需要工具,普通,操作工就能进行,没有,调试时间,清楚,而精确的指导书,部件上,清晰,的色标和标记、设置点，并且文件化,配,件储存在现场，包括使用备件推车,11/26/2024,80,第一步：区分内部和外部的工作,将机器运行时即能做的工作与必须停机才,能做的工作分开,浪费时间的实例(内部时间-外部时间),停机以后才将部件或工具移至机器处,在装配时才发现工具或部件的缺陷,在部件安装好后才发现部件的缺陷,在,装配过程中更换和维修部件,在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等,11/26/2024,81,准备,和使用检查表,列出切换工作中需要的所有东西,工具、部件、标准操作规程以及需要的人员,合适的操作条件,温度、压力、转换开关设置、阀门等,.,产品的规格和尺度,标出已经准备好的项目,对于每一个操作过程均使用检查表,11/26/2024,82,进行功能检查,检查在切换时所有要使用的配件、工具状况是否良好、功能是否齐全,在切换开始,前,就要检查，以便能及时进行修理,11/26/2024,83,改进部件和工具的运输,所有新的部件和工具必须在,停车前,运到现场,-,外部操作,所有换下的部件和工具应在,切换结束后,才进行清理和转存,-,外部操作,将部件、工具存放于工作现场,.,切换,时只动手不动脚！,降低运输的时间和人力(人数),使工具和部件容易找到和存放,11/26/2024,84,第二步：将内部操作,转化为外部操作,了解每一步内部操作的真实目的和作用,找寻可将内部操作转化为外部操作的途径,以,陌生的眼光,观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样,11/26/2024,85,预先,准备操作条件,在切换开始前，准备好所需的材料、部件、工具和条件(温度、压力),检查仪表,将物品放在合适的位置,预热,制作临时支架等,在机器上制作两个标签架，以便在停车前将能将新的一卷标签准备好,ex.,Avellaneda,Brazil,11/26/2024,86,第三步,:,优化切换操作的各方面,了解切换每个操作的作用和目的并询问：,怎样更进一步改善切换时间,?,Why ? Why ? Why ?,分析,优,化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具,不,必寻找配件和工具,不,会使用错误的配件和工具,不,要进行不必要的移动,优化,内部操作,平行操作,功能性夹具,调试的消除，对于不可避免的进行改善,机械,化,11/26/2024,87,第八章 建设精益供应链,供应链图析,拉动式供应链,供应链开发的,5,种不同阶段,不同的供应链特征,不同的企业文化,案例,:,一流供应链之路,11/26/2024,88,供应链图析,客户的客户,现在要货！,缓冲,客户,3 天,制造商,缓冲,7 天,供应商,缓冲,7 天,供应商的供应商,缓冲,5 天,周,MRP,1,2,周 交付周期,4 周,“,执行,”,时间,8,周缓冲预测变动,11/26/2024,89,客户的客户,现在要货！,缓冲,客户,1 天,制造商,缓冲,3 天,供应商,缓冲,1 周,供应商的供应商,缓冲,1周半,3 周,拉动信号,13 天 交付周期,品种增加,交货,拉动式供应链,11/26/2024,90,供应链开发的不同阶段,第一阶段：传统做法,特征：,敌对关系,价格是决定因素,正规认证,企业文化： 供应商是可以牺牲掉的,11/26/2024,91,第二阶段：,SCM,供应链管理,特征：,长久关系,质量是决定因素,减少供应商数量,企业文化：与供应商一起改进质量、成本 和交货期,供应链开发的不同阶段,11/26/2024,92,第三阶段：生产联盟,特征：,时间是决定因素,关注关键工艺能力,尝试一同开发项目,企业文化： 部分生产开始在供应商处进行,供应链开发的不同阶段,11/26/2024,93,第四阶段：战略联盟,特征：,业务及流程一体化,一致的战略、政策,电子商务、电子信息流,企业文化：业务战略伙伴,供应链开发的不同阶段,11/26/2024,94,第五阶段：世界级水平,特征：,起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作,世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力、,企业文化： 在整个价值链上不断完善,供应链开发的不同阶段,11/26/2024,95,案例介绍,:,一流供应链之路,强大稳定的供应链系统是丰田,TPS,成功的基石,;,500,强企业的管理重心延伸向供应链,.,11/26/2024,96,第九章 精益推行策略,精益系统差距评估,精益培训,精益征程,员工多技能要求,精益实施案例,11/26/2024,97,精益系统差距评估,11/26/2024,98,通过培训转变观念,转变观念比改善流程更难,全员培训精益思想、了解精益生产基础,约,10%,的人员需要扎实的培训,关键流程的主管和精益推行者掌握精益工具,11/26/2024,99,精益征程：路有多长？,在各种环境下都会有不同,建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快,依赖于,“,企业文化,”,的改变步调,Typical,“,典型的,”,Pilot area - 12 weeks,First wall-to-Wall line half to one year,Plant 3-5 years,生产试验区 3个月,第一个,“,全方位,”,的生产车间 半年到一年,工厂：,3 - 5,年,11/26/2024,100,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,多技能员工,姓 名,插件1,插件2,插件3,自动,插件,焊接,组装1,组装2,检测,包装,张惠妹,徐小凤,金 庸,韦小宝,F4,拉 登,萨达姆,吕不韦,培养多技能员工,11/26/2024,101,提问&答疑,Thank You,11/26/2024,102,