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*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,等级式薪酬制度设计,方案大全,分组，名字联想,每组选出组长。,我们来做“名字联想”游戏，保证彼此相识。,名字联想游戏：,我们每个组长都编两句话，要求前后押韵；,比如：我的名字叫华丰，相识华丰路路通；,然后我们每个成员分别介绍一下自己。,书目,薪酬体系,职位评估,薪酬调查,薪酬设计,全面薪酬体系,总报酬,精神,雇佣安全感,学习的机会,发展空间,公司文化,工作环境,福利和服务,保护项目,社会保障,商业保险,其他,非工作报酬,休假,病假,节日,员工服务,免费用餐,职工班车,会员卡,休闲设施,薪酬,现金,团队,个人,固定收入,变动收入,短期激励,长期激励,薪酬制度,1,2,3,4,有策略,有规则,可限制,有效果,核心价值观,组织用人原则,公司薪酬策略,职位,/,薪级对套表,薪级,/,薪等数据表,员工,/,薪资对套表,薪酬结构与薪酬制度,薪酬调整方案,薪酬应用方案,外部均衡性,内部均衡性,个体均衡性,薪酬满足度调查,人性化制度设计,劳资谈判,人力成本分析,薪酬总额限制,薪酬数据分析与限制,完善的薪酬体系,薪酬制度的建立流程,一、准备阶段,二、结构设计,三、制度设计,公司的中长期发展规划,公司人力资源规划,职位分析,职位评估,现有薪酬数据盘点,外部薪酬数据调查,明确薪酬策略,确定薪酬结构,绘制公司原有薪酬曲线，确定与市场曲线的关系,确定公司薪酬可承受范围,确定新的薪酬曲线,与员工对套,初步研讨,编制制度,试运行,反馈修正,正式执行,确定薪酬策略,策略,劳动力市场定义,职位评估系统,内部,/,外部导向,薪酬市场定位,员工的差别待遇,薪酬组合/结构,业绩/实力的作用,薪酬结构的一般构成,基本工资,职位津贴,绩效奖金,年终奖金,特殊奖金,本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。,本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，依据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。,依据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成状况的结果发放的奖金。,依据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资依据年底发放管理。,依据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献赐予相应的嘉奖。,书目,薪酬体系,职位评估,薪酬调查,薪酬设计,职位评估的目的,总经理,生产经理,机长,调度,工人,工人,销售经理,业务,业务,财务经理,出纳,会计,HR,经理,人事,行政,经理级,主管级,员工级,￥,通过职位评估能解决什么问题？,评估工具介绍,-IPE3.0,Innovation,Complexity,Communication,Frame,Knowledge,Teams,Breadth,Contribution,Impact,Organization,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,学问,沟通,框架,创新,困难性,学问,团队,宽广度,贡献,影响,组织,因素描述,-,沟通,在同一组织內，說服那些持怀疑看法或不愿接受新概念、慣例和方法的人,1,2,3,4,5,外部共享,内部共享,范围,外部分歧,内部分歧,沟通,传达,接受和沟通,影响,协商,策略性协商,职位评估转换表,职位评估的结果,部门,级别,人力资源,财务,销售,选购,生产,经理,经理,经理,经理,经理,会计,办公室主任,人事主任,助理睬计,主管,主管,选购主任,.,.,.,.,.,.,14,13,12,11,10,09,08,级别矩阵举例,我们现在做一个简洁的评估模拟,活动要求,大家依据项目的描述来进行评估,留意，评估的是职位，不是具体的人,评估过程可以问组长问题，但不要相互沟通,评估完成之后，组长汇总评估数据,然后大家谈一谈评估过程的感受,职位描述-聘请主管,主要职责：,依据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的聘请需求，编制年度人员聘请支配；,建立和完善公司的聘请流程和聘请体系；,利用各种聘请渠道发布聘请广告，寻求聘请机构；,执行聘请、甄选、面试、选择、安置工作；,进行聘前测试和简历甄别工作,充分利用各种聘请渠道满足公司的人才需求；,建立后备人才选拔方案和人才储备机制。,任职资格：,教化背景：人力资源、管理或相关专业高校本科以上学历,培训经验：受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本学问等方面的培训,阅历：三年以上聘请工作阅历,技能技巧：,熟悉企业的聘请流程及各种聘请渠道；,熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件；,具有较好的英文实力。,人际关系良好，责任心强，性特别向，良好的职业道德,职位评估的流程,标精确定阶段,评估操作阶段,数据处理应用,选择评估工具,修订评估标准,验证评估标准,选定评估小组成员,培训评估小组成员,确定标杆岗位,试打分,打分,现场数据处理,现场修正统一,统计评估结果,提出初评看法,二次打分,统计评估结果,编制评估报告,我们必需保证每个阶段都是公允公正的！,书目,薪酬体系,职位评估,薪酬调查,薪酬设计,外部薪酬数据调查,探讨：获得市场薪酬数据的方式与利弊,优,针对性强,劣,征集难,/,缺工具,优 低成本干脆获得,劣 真实度偏差/不全面,优,获知涨跌势,劣,数据源于企业报表,优 低成本干脆获得,劣 信息不全面/难类比,优,数据完整详尽,劣,花费过高难承受,自行调查,购买报告,面试询问,网络狂搜,同行挚友,查统计局,优,信息量超大,劣,来源不详,/,信息凌乱,获得薪酬数据的前提性条件,行业地区,职位匹配,数据时间,管理幅度,规模性质,中华英才网-数据共享,英才招聘宝,全年,网络招聘,HR,经理人,期,HR,网络专家,（,HRP,）,职位发布,35-300,个,简历下载,100-3000,份,招聘甄选,季度更新,政策法规,每月更新,薪酬,查询与比较,半年更新,“英才聘请宝”的产品结构,聘请宝解决与聘请相关的八大问题,聘请标准,不清晰,聘请流程,不规范,突然离职,补充急,解决问题,没头绪,劳资关系,难处理,薪酬没有,竞争力,HR,体系,不完善,工具参考,没依据,书目,薪酬体系,职位评估,薪酬调查,薪酬设计,薪酬设计的相关概念,薪资(货币价值),薪级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,(a-d)/(c-d):,b:,a:,（,a-b,）,/b:,e,、,f,、,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,（,f-e,）,/e:,相邻等级级差,概念说明,等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资,等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资,带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大,重叠度：相邻两个薪资等级的重叠状况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所确定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低,级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大,通用惯例,多少等级？,最多,24,级,级差多少？,15-40%,之间,幅宽多大？,25-60%,之间,重叠度多少？,一般不超过三级,Grade,0,5000,10000,15000,20000,25000,30000,35000,40000,45000,1,2,3,4,5,市场薪酬曲线,90百分比,90th Percentile,75,百分比,75th Percentile,中位數,Median,25,百分比,25th Percentile,10,百分比,10th Percentile,RMB,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,400,000,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,职位评估的结果,部门,级别,人力资源,财务,销售,选购,生产,经理,经理,经理,经理,经理,会计,办公室主任,人事主任,助理睬计,主管,主管,选购主任,.,.,.,.,.,.,14,13,12,11,10,09,08,级别矩阵举例,把职级转化为薪级,阅历法,首先确定薪酬体系须要多少个薪酬级别；,在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层；,依据阅历在其次步的基础上合并相邻的职级为一个薪级；,探讨、修正、定稿,确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值,回来法,我来给大家演示一下设计过程,薪酬方案分析,-,新方案与现有方案对比,从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度,落在矩阵中各点的数量和位置,各点与趋势线的偏离程度,是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少,是否还存在与违反公司薪资战略的点或矩阵,实际薪资分析,如何理解实际薪资点在所处等级中的位置,说明(对于正常绩效员工),所处位置,需提高个人薪资,实际薪资较接近最低值,实际薪资在最低与最高值中间,实际薪资较接近最高值,需冻结或限制个人的薪资增长,需调整带宽,低于50%,50%,高于50%,志向的情形,需调整带宽,最大值-最小值,目前薪资-最小值,X 100%,推断公式=,红点和绿点,最高值,最低值,中位值,红点,X,绿点,Y,红点建议,一次性补贴,职位晋升,减缓增长,更新薪资结构,绿点建议,转成试用期,提升至等级最低薪资点,更常常地增长,降职或解雇,薪酬方案分析,-,估算新体系成本,薪酬方案分析-准备薪资执行支配,阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路,薪酬结构的选择,具体各等数值调整的过程,怎样调整、设计以满足公司战略须要的,分析方案的优、缺点,保证了外部竞争性/内部公允性,可承受性,可操作性,提出薪资变更的原则及建议方法,薪酬调整,周期性,调整,工资,普调,岗位,异动,业绩,调整,周期性调整（年度调薪）,首要考虑外部的竞争性！,如何阐释薪资比率,外部竞争比率,薪资比率值,实际薪资低于市场比率,表明公司薪资处于落后的状态,低于1.00,高于1.00,1.00,内部竞争比率,在结构中仍有较大的上提空间,实际薪资低于中位值,实际薪资高于中位值,中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素),实际薪资与市场比率相当,实际薪资高于市场比率,反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位,理想的情形,实际薪资与中位值相当,公司平均薪资,=,外部竞争比率,(,实际薪资比市场薪资,),市场平均薪资,公司中位值,公司平均薪资,=,内部竞争比率,(,实际薪资比现有体系,),岗位异动,取决于公司的激励策略！,1,级内调整：,1、依据绩效管理的制度调整到等；,2、依据绩效管理的制度调整比例。,3,2,跨级晋升：,1、保持原薪资不变，试用过后按级差比率增长/或上调至最近一等；,2、干脆依据级差比率增长/或上调至最近一等。,跨级降级：,1、保持原薪资不变，试用过后按级差比率降低/或下调至最近一等；,2、干脆依据级差比率降低/或下调至最近一等。,业绩调整,充分激励绩效优秀的员工！,若当年公司加薪总预算为,8%,，绩效考核分为四等：,工资水平,低于,50,分位,50,至,75,分位,高于,75,分位,绩效考核,排序,分布,比例,低,中,高,平均调薪,比例,卓越,A,20%,6%,5%,4%,3%,超越要求,B,20%,5%,4%,3%,2%,基本达到要求,C,40%,3%,2%,1%,2%,需要改进,D,20%,2%,1%,0%,1%,总计,100%,8%,依据公司在不同工资水同等级的人数，遵照前述原则调整这些比例，使最终的公司整体预算达到或接近8%的水平,工资普调,首要考虑内部的公允性！,￥,中值前进,标准工资,薪级,
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