经典讲义：如何对员工进行培训？

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,如何对员工进行培训,您将,了解如下内容,培训与人力资源开发的区别与关系,为什么要进行培训,培训工作的流程,如何分析培训需求,常用的培训方法,一线主管对员工培训的责任,培训与人力资源开发的区别,培训,通过对员工教育或指导使其具备目前,工作所需要的能力与知识。,人力资源开发,企业通过培训及其他工作改进员工,能力水平和企业业绩的一种有计划,的、连续性的工作。,培训与人力资源开发的关系,培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一手段。,人力资源开发不仅跟培训有关，而且跟,HRM,的其他,职能有关，特别是跟绩效考核有关。,培训,为什么要进行培训,培训是,企业创造竞争优势,的重要途径,培训是,提高企业整体绩效水平,的有力武器,培训是,调动员工积极性,的有效方法,培训是,增强企业凝聚力,的有力杠杆,培训工作流程,培训流程的三个阶段：,培训需求分析阶段,培训设计和实施阶段,培训评估阶段,培训工作流程图解,培训需求评估,目标确立,培训内容和,方法设计,实施培训,制定标准,对象预先测验,培训过程监控,培训评价,效果评估,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,培训工作流程图,通过绩效考核，分析,造成业绩差距的原因,收集和分析关键事件,对员工及其上级进行,培训需求调查,进行职务分析，分析,完成任务所需的知识、,技能、行为和态度。,根据组织目标判定,知识和技术需求,将组织效率和工作,质量与期望水平对比,制定人事持续计划,对,员工进行知识审查,评价培训组织环境,如何分析培训需求,需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。,McGehee Thayer,分析模型,组织分析 任务分析 人员分析,判定组织的,培训目标,判定岗位的,培训内容,判定谁应该接受培训,和他们需要什么培训,简单分析培训需求的方法,培训需求可以从企业规划和日常管理工作中积累出来,企业发展规划,人力资源规划,日常对员工的观察,集中出现的错误或欠缺,绩效考核结果,业绩、能力、态度差距,员工绩效改善计划,新,项目的需要,普遍存在的能力不足,政策法规需要,必须持证上岗,必须继续教育,企业决策者,一线主管,人事部门,人事部门,确定培训目标,根据培训需求确定培训目标，培训目标可以指导培训内容、培训反方法,和培训效果评估的标准。,知识目标,行为目标,结果目标,培训后受训者将知道什么,受训者将在工作中做什么,通过培训要获得什么最终结果,如何正确使用测量仪器,正确使用测量仪器进行工作,测量员全部可以正确使,用测量仪器,测量员测量仪器操作培训,培训内容设计的原则,循序渐进，逐步深入,根据培训对象的接受能力设置培训内容,密切联系企业实际,理论方法与案例结合力求生动,常用的培训形式,授 课,学 徒 制,讨 论 会,工作轮换,录 像,工作模拟,案 例,局 域 网,远程教育,自 学,授课,成本最低,由于,MBA,教育模式的冲击，授课,式培训开始注重讲师与受训者的,互动，受训者经验与感受的交流,案例式教学法的应用，决定了授,课式培训人数不宜超过25人。,学徒制,师傅 (,n),学徒(2),学徒(,n),学徒,学徒(1),学徒(,n),师傅,学徒(1),师傅（1）,师傅,现行教育模式,传统模式,学徒制的变异,继任计划,培训周期长,培训目标明确,培训内容全面,讨论会,适用于人数较少的群体培训。,提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。,培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。,对,提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。,适宜由企业高层领导组织非知识性培训,工作轮换,能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多,方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。,企业因此而获得人员调配更大的灵活性。,工作轮换的原则,岗位工作内容应具有相似性,轮换对象应具有能力开发的潜力与动机,录像培训,企业可以购买或自制培训用的录像材料,可以异地培训，节约旅行成本,可以对不同对象重复使用而不增加成本,在,行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性。,不适宜进行技术、技能性培训,开发费用比较高，不适宜自行开发,模拟培训,适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确,反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。,经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等,培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系,使受训者获得改进工作的启发。,案例培训,对,真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典型的管理问题，也可以将若干管理问题综合在一起。,特点,：真实性、实用性、参与性强,案例分析采用个人思考、小组讨论与集体讨论的相,结合的形式，所以既可以锻炼受训者的分析能力，,又可以锻炼团队合作能力。,企业中采用案例的方法培训，最好采用本企业的案例可以有效的调动受训者参与的积极性，而且实用性更强。,局域网,网络与多媒体技术的发展为企业培训提供了便捷的手段,文字、图片、音像资料都可以成为培训材料,突破了培训必须统一时间与地点的传统概念,成为企业培训研究的新方向知识管理,远程教育,借助电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现,人员异地交互的一种教育培训方法。,与,局域网不同的是远程教育中人员彼此之间是可,视的，并能实现实时的沟通，就像在一间教室内,一样。不论大学教育还是公司培训这种方法日渐,普及。,自学,集体培训与自学结合。企业及可以要求员工通过,局域网自学，也可以指定或者提供学习资料，提,倡或要求员工利用业余时间自学。,培训效果评估,作用,决定是否在公司内继续该项培训,对,培训内容或形式进行改进,内容,反应,学习效果,行为,结果,受训者对培训的印象如何,受训者对培训内容的掌握程度,受训者接受培训后工作行为的变化,培训导致的组织相关产出的变化,回任考核,问卷调查 回任小结,培训策略,福利性培训,奖励性培训,将培训内容进行分类，培训制度与绩效制度紧密联系,将培训晋升的机会留给组织内的优秀员工，而不是吃,大锅饭人人有份，从而对员工进行有效激励。,公司基本情况介绍,管理能力与技巧培训,人力资源管理培训,管理制度培训,岗位操作技能培训,岗位必备知识培训,岗位轮换培训,进阶培训,员工的培训内容与岗位的结合,容易出现的问题,利益驱动,潮流驱动,应对策略,培训内容应以有利于提高岗位胜任能力为原则,培训内容应以企业需要为原则,培训内容应以员工绩效改善计划为基础,拿到证书就可以享受高薪,追赶社会潮流，赶时髦,根据不同的内容选择培训方法,知识培训内容,能力培训内容,态度培训内容,授课、学徒为主,模拟、案例为主,工作轮换、讨论会为主,技能培训内容,录像、学徒授课为主,制度培训内容,自学、授课、局域网为主,根据不同的对象选择培训方法,高级管理人员,一般管理人员,普通工作人员,局域网、录像、模拟、案例培训,工作轮换、讨论会、局域网培训,学徒、授课、自学、局域网培训,一线主管对员工培训的责任,向员工提供胜任岗位的培训信息,向人事管理部门提供部门的培训需求信息,对,人事管理部门的培训内容设计方案提出修改意见,配合人事管理部门组织培训实施工作,配合人事管理部门进行培训效果评估,向,人事管理部门反馈员工的培训申请,结束语,员工培训是提升组织整体绩效水平的有效工具，同样,培训是组织获的长远发展的坚实保障；培训是为员工、,为组织不断注入新的血液，以利于组织在不断创新中发,展、壮大；通过培训充分调动员工的积极性、增强企业,的凝聚力，创造企业的核心竞争优势。,