流程与流程管理流程管理的含义课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,服务流程设计,第一讲 概论,一、流程,二、流程管理,一、流程,（一）流程的含义,Hammer,定义：流程是把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动,。,ISO9000,定义：流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的活动进程。,输入资源,若干活动,相互作用,输出结果,我满意是因为流程为我创造了价值,顾客,(,二,),流程的要素,流程的,6,个要素,输入资源,活动,活动的相互作用（结构）,输出的结果,顾客,价值,结构性,普遍性,目标性,层次性,动态性,整体性,企业的任何经营活动都是由流程组成的,根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象,流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程,流程可以根据行动按层级划分,不同的流程人员之间应有比较一致的理念,（三）流程的特性,战略,/,信息,/,计划,/,创新,/,品牌,/,企业文化,技 术 研 发 管 理,人 力 资 源 管 理,财 务 会 计 管 理,行 政 后 勤 管 理,采,购,仓,储,计,划,调,度,车,间,质,检,成,品,分,销,配,送,服,务,战略流程决定经营（业务）流程的方向，,管理（保障）流程是战略流程和经营流程的基础。,（四）流程分类,（五）,流程的层次,第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。,第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。,第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。,小结：把握流程的本质,目的,岗位分工、流程图、管理制度与管理标准等，都是为流程管理服务的。,流程的本质是流程存在的目的、意义与价值。,把握流程目的，流程设计才有灵魂、方向；流程优化才清楚什么是增值,把握流程本质的关键点,分析、识别并实现流程对客户及公司的价值。,对客户的价值源于客户需求分析,对公司的价值源于公司的战略及经营目标,简单理解,顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客。,订单？,订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。,问题,1,什么是顾客？,所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的,面向客户需要就是流程的,目的,；,满足客户需要就是流程的,价值,。,所以，对顾客的理解：,一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。,比如消费者。,二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一个流程的投入，那么下个流程就是上个流程的过程客户。,第一点，顾客要求要快（,fast,）。,他会说,“,我马上要,”,。,第二点，顾客要求要正确（,right,）。,第三点，顾客要求要便宜（,cheap,）。,第四点，顾客要求是要容易（,easy,）。,容易与之做生意。,问题,2,你知道顾客将会哪些要求吗？,顾客喜欢什么？你要做什么？,4P,、,4C,4P(,鲍敦,):,Product,（产品）,Price,（价格）,Place,（地点，即分销或曰渠道）,Promotion,（促销）,4C(,劳朋特,),：,Customer,（顾客）,Cost,（成本）,Convenience,（便利）,Communication,（沟通）,还有什么？,Time (,时间,),Quanlity,（质量）,Cost,（成本）,Service,（服务）,问题,3,你清楚你所处的组织环境么？,在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门涉足了？,换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？,传统组织中的陷阱,价值时间与流逝时间,一个常用公式计算被浪费掉的时间,就是,VT,除以,ET,，即有,价值时间,除以,流逝时间,。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于,1,。那么，在一个典型的组织中,VT,除以,ET,是多少呢？,它多是小于,1,。如，它等于,0.4,。也就是有超过,60,的时间被白白的流逝掉了。,一个大保险公司，其处理一个新申请的,VT,是,26,分钟，那么流逝的时间呢（,ET,）？,28,天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的,VT,与,ET,之比是,0.001,，即,99.9,是浪费掉的时间。,为什么会这样呢？,原因：就是存在着组织之间的隔墙,我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；,我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。,为什么呢？,还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。,误解、错误传达和沟通,信息的不对称。,两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！,A,机场,B,机场,A,B,出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,（六）,常见的流程缺陷,以局部利益为中心、牺牲整体利益,新产品的推出速度放慢，贻误了市场机会，甚至被竞争对手提前推出相似产品，浪费了营销推广费用,研发部,工艺部,制造部,产品从研发到生产的传统模式,产品设计,产品实验,工艺制作,产品试制,批量生产,产品设计，实验和工艺制作可以并行处理，却囿于条框，串行处理,条框太多，可并行流程串行处理,传统管理普遍存在的问题,坚固的部门墙,机构设置,只关注各自孤立的活动,部门职能,只关注上司的感觉,关注点,只关注局部的效率,考核点,传统的职能型的组织的利弊,优点：专业化分工,拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。,这里的假设是：给简单的人简单的任务。,缺点：关注的中心,“,老板“而不是”客户”,执行、监督和决策权严格分离,“横向“流程没有统一的控制，难以协调,对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。,职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求。,“是流程决定组织，而不是组织决定流程”,强健,肥胖,有利环境,不利环境,强健的组织在有,利环境变现强劲,肥胖的组织在有,利环境变现安逸,强健的组织在不,利环境斗志高昂,肥胖的组织在不,利环境摇摇欲坠,“金字塔”,“扁平化”,人治的危害,人治产生的原因,企业人治的原因是多方面的,有生产力总体水平的原因，也有在社会意识的引导和推动，更有企业家个体心理的原因。,对于我国企业而言，还有几千年封建社会意识传统的影响。在这样的情况下，无论是国有老企业，还是新兴的民营企业，“人治”的现象都非常严重。,人治的,表现,人是权力的化身，事无巨细均由领导个人说了算。,人治管理还常表现为有章不循或无章可循,一方面企业缺乏完善的管理流程；,另一方面虽订有流程，却束之高阁，而习惯于长官意志。,人治的,危害,管理混乱、规则虚设、关系至上、流程不清、标准不明、反应迟钝、成本上升,为什么流程存在问题？,市场环境变化，流程不能适应,企业战略和发展阶段变化，流程不能支持,面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下,流程受人为因素影响多，管理不规范,落后管理手段制约了流程的效率,正确的做法,流程就是接力跑,最后冲刺快的团队是怎么跑的呢？,一个准备给棒；一个提前起跑、准确接棒、接棒时候不用总回头看的，体现“无缝对接”。,跑不好的团队呢？业余队的水平怎么跑呢？,接棒的人总回头找棒，给棒的人已经跑偏了；,虽然，给棒的人准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并行加速，还在原地坐等呢；,还有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的问题、是他的问题。人家都跑到终点了。,二、流程管理,（一）流程管理的含义,通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。,（二）对流程管理的理解,流程管理,-,不是,-,流程图管理,流程管理,-,不是,-,某个部门的内部管理,流程管理,-,不是,-,孤立的管理方法,流程管理是什么呢？,流程管理,-,不是,-,流程图管理,1.,目的,2.,适用范围,3.,术语,4.,分工职责,4.1.XX,的职责,4.2.XX,的职责,5.,工作程序,6.,相关文件,7.,附录表格,不画流程图也可以做流程管理,流程管理,-,不是,-,流程图管理,如果,是,：,写文件成为负担，流程文件质量不高，并常被束之高阁；,流程管理只是企管部关心；,实际工作没有起色；,写的和做的“两张皮”。,流程管理,-,不是,-,某个部门的流程管理,流程管理,-,不是,-,某个部门的内部管理,如果,是,：,跨部门的问题没法化解；,退货流程是哪个部门的事情？促销流程呢？,其他部门不关心，也不希望其他部门关心；,会议室申请流程只是行政部的事情？招聘流程呢？,流程文件没有讨论，直接会签；,流程图只是“端到端”的流程的一部分；内容零碎割裂。,流程管理,-,不是,-,孤立的管理方法,流程管理是管理大森林的一颗树！,流程管理,绩效与目标管理,流程,制度,企业文化,组织架构,流程管理,-,不是,-,孤立的管理方法,流程管理和其他管理方法的关系：,宏观上靠绩效考核、微观上靠流程规范；,90%,的事情靠流程来规范、,10%,的事情靠制度来限制；,企业文化需要通过具体的流程和制度来真正落地,以人为本、客户至上是否体现在流程和制度中？,首问责任制？员工奖惩制度体系了企业文化的哪些方面？,流程管理,-,不是,-,孤立的管理方法,文化留人,文化一张网,制度两道墙,流程推着走,绩效引方向,制度管人,流程助人,绩效激人,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,再认识流程,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,理解,理解,流程是由一系列活动组成,活动有增值活动和非增值活动之分,流程活动是一组共同给客户创造价值的活动,流程管理关注流程的增值,客户愿意付费的就是增值的，因为我们所有的流程最终都是由客户买单的,可对关键流程设立指标，考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值,流程管理核心意义：去除不增值环节，增加和保留增值环节,四类不增值环节,/,活动：,检查：质检、复核、审批、签字,说明：质量不是检查出来的，是做出来的,输送：单据传递，除了财务单据公司内所有的纸质单据都不必需,各种会议室的申请流程；,共用表格,VS,单据传递,耽搁：排队、等候、寻找,存储：库存,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,流程,A,流程,B,客户需求,给客户创造价值的是流程而不是部门,把流程从部门后面浮现出来：管理流程而不是管理部门,单个部门的高绩效没有绝对价值,理解,流程管理,vs,部门管理,正确通道,一般员工,组长,部长,一般员工,组长,部长,部门,1,部门,2,信息孤岛,信息孤岛,典型的倒,U,型沟通模式,副总,副总,主任,主任,只按部门管理的公司典型,的倒,U,型沟通模式：,1,、事情需要通过上级委派,2,、问题需要共同领导沟通,3,、平行之间依赖人际关系,4,、跨部门会议讨论较少,5,、跨部门项目开展困难,理解,4.,流程运营需要有优异的流程管理,1.,企业的使命是为顾客创造价值,2.,给顾客创造价值的是企业的流程,3.,企业的成功来自于优异的流程运营,从流程的视角来理解管理,虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。,