供应商评价体系及案例分享39116

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2017/7/11,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2017/7/11,#,2017,年,6,月,金茂上海区域业务大讲堂课件,供应商评价体系及案例分享,上海,区域招标采购,部,目 录,2.,3.,4.,1.,5.,适用范围,职责,供应商分类及来源,供应商资格评审及履约,目的,1,目的,目的,1,规范供方管理，搭建稳定、安全的供应链体系和基础，通过优胜劣汰的方式选择并积累优质供方资源，同时对不良供方进行限制和禁止，以保证合约采购质量，降低履约风险，提升公司综合,竞争力,。,2,适用范围,适用范围,2,适用范围,适用于中国金茂控股集团有限公司、下属全资子公司、控股公司,(,控股比例,50%),及明确由金茂方操盘的工程建设类及营销类的供方管理（含酒店和商业开发阶段的供方管理）,。,不适用范围,不适用,土地,拓展类、报批报建类、资金运作类、财务税费类、行政管理类、人力咨询类以及酒店、商业运营阶段的供方管理等。,3,职责,职责,3,区域,/,项目,总 部,HSE,管理部,成本合约部,Jeju,区域,/,项目招标采购部,区域,/,项目成本管理部,区域,/,项目工程及,HSE,部,Jeju,区域,/,项目设计管理部,三个部门,四部门,总部产品研发部,职责,-,总部成本合约部,3.1,1,、,负责,公司供方的全面管理，主要包括定级及审批、奖惩等；,2,、,负责,相关供方管理业务的规范、专业指导及培训。,3,、,负责,组织和管理全国供方的履约评价工作。,4,、,负责,建立“绿色供应链”系统并进行定期管理维护及更新。,5,、,解决,供方管理工作中业务难点及业务体系性问题。,职责,-,总部,HSE,管理部、产品管理中心,3.2,（,1,）,参与,总部全国类战略供方资格评审工作。,（,2,）,参与,重要供方的定期约谈,（,3,）,负责,对供方提出安全文明施工的管理要求，并对安全文明施工方面进行评价。,参与,总部全国类战略供方资格评审,工作,参与重要供方的定期约谈,负责全国设计类相关供方的整体管理，负责对供方在质量方面提出管理要求，并对工程质量进行全面的评价。,总部,HSE,管理部,总部,产品管理中心,职责,-,区域,/,项目招标采购部,3.3,参与区域,/,项目供方资格审查、评审,工作,。,负责制定本区域,/,项目的供方管理标准及实施细则,。,负责组织和定期派发供方履约评价，以及问题供方的专项履约,评价,。,负责,解决本区域,/,项目供方的,投诉,，,负责协调解决供方现场配合的,问题,。,负责区域,/,项目范围内合作供方的全面管理，并制定定期高层会谈机制，保证与供方的良好,沟通,。,区域,/,项目招标采购部,负责本区域,/,项目的供方定级、,奖惩,。,职责,-,区域,/,项目成本管理部,3.4,参与区域,/,项目供方资格评审,工作,。,负责对于成本造价咨询,类,安全文明,施工,营销,类,等专业条线,供,方,的,供方进行,管理,。,区域,/,项目其他职能部门,4,供应商分类及来源,供应商分类,4.1,按照,供应商的施工能力、产品及市场的划分进行分类,，,如施工类、设计咨询服务类、前期类、监理类、造价咨询类等,。,潜在,供方：在绿色供应链系统中进行注册待审核的供方,。,认证,供方：在绿色供应链中进行注册，资格预审评审为合格，且考察结论为考察合格的供方,。,根据供方的履约评价成绩、同类供方中的排名顺序等方法对供应商等级进行认定，共分为优秀供方、合格供方、,暂时冻结（单次履约不合格）供方,、不合格供方及黑名单供方,5,个等级。,从,合约类型进行分类,从“供应链系统”登记情况分类,从,供方的绩效评价等级进行分类,供应商分类,4.1,(1,),普通,供方：与项目发生合约关系，但合作为短期选择的供。,(2,),战略,供方：形成长期稳定合作的供方，战略供方分为全国战略供方和区域战略的供方,。,区域,战略分为：框架型（无执行战略价）、落地型（有执行战略价）两种,（,1,）生产厂商；,（,2,）产品经销商或代理商,根据分部分项工程的进行分类，如建筑装饰装修工程、建筑给水排水及供暖、通风与空调、电气工程、建筑智能化工程等,从供方合作期长短进行分类,从供方性质进行分类,从,专业角度进行分类,供应商来源,4.2,（,1,）,供方的公开招募,：对于公开招标的项目须在政府认可的报纸和网站登录招标信息招募供方；对于其他采购可通过公司网站、第三方资源平台发布招募信息。,（,2,）,内部推荐,：各单位、各部门都有义务推荐优秀的供方资源；,（,3,）对于同一区域内的同一类招标项，,连续三次招标入围的单位均一致的情况时采购组织部门须引入新的合作资源或者考虑战略合作方式招标。,供应商来源,5,供应商资格评审及履约评价,供应商资格评审及履约,-,资格评审,5.1,供方认证：,绿色供应链系统进行供方,注册,，,审核通过后，供方将,由,潜在,供方变为认证供方,。,资格评审方式：,会议,评审,、,资格评审小组,评审,，,采取,少,数服从,多数法确定最终结论,。,考察：,考察应避免形式主义，将复核资格预审提报,资料,真实性,、确认生产及服务能力、与招标同类项目业绩履约,能,力,三个方面作为考察重点，并须留存考察的图片,、考察详细信,息,和结论作为考察报告,存档,。,资格审查：,财务状况,审查,、,近期的业绩,审查,、,联合体,审查,、,资质,及,能力,等全方位,审查,。,一、供方资格评审要素,5.1,财务状况审查：主要判断是否有足够的资金承担本工程,。,资格审查之要点,近期的业绩审查：主要审查是否有与招标标的相类似的工程业绩,，,并,须提供充足的证明（例如合同）该业绩是投标人施工或完成,。,过去,承担的工程中如有因投标人的责任而导致工程没有完成,，,可构成,取消其资格的充分理由,。,联合体审查：以,资质较低者,作为联合体投标资质的等级的认定,。,须,提供联合体协议，在协议中须明确联合体各方的权利和义务,。,资质及能力的审查：资质等级应与工程规模相匹配,。,项目,经理、安全工程师等须有相应的执业资格,。,2,4,3,3,3,1,供应商资格评审及履约,-,资格评审,5.1,招标采购组织部门须在建委网站、招投标网站核查是否有不良记录、在工商部门披露有质量,问题。,谨慎选择存在法律纠纷的供方等,；,谨慎选择成立时间较短的企业。谨慎选择注册资金与承揽合同,金额,相差巨大的供,方,。,资格审查之要点,不接受工程的,挂靠,不接受定级为不合格的供方,。,严格排查围标、串标行为，一旦发现将取消入围,资格,。,优先选择一般纳税人资格的企业，谨慎选择小规模纳税人,。,6,8,3,7,3,5,供应商资格评审及履约,-,资格评审,5.1,考察小组,，,不少于,2,个部门,3,人组成,。,在项目的,“,合约规划,”,审批时对于领导参与考察的重点项进行明确,考察之要点,2,3,1,考察对象,工程类项目，所考察的在施和已完工项目的选择需由该投标单位完成且与投标内容相关的业绩项目。投标单位应提供业绩清单，由考察小组选择待考察的项目。,供货类项目，项目单项采购,必须,考察投标的,代理商或经销商,，项目公司可根据需要增加考察所选产品的生产工厂；对于,战略集采必须考察生产工厂,。,对于联合体投标的单位需考察组成联合体的各个单位,。,供货安装类产品的战略集采，须考察当地的经销商、安装队伍，从投标单位提供的业绩清单中抽查，,安排对其物业进行暗访,，获取服务能力和水平的真实情况。,考察对象应由项目需求单位负责人及考察小组成员,共同确定,。,供应商资格评审及履约,-,资格评审,5.1,考察之要点,3,考察结论与报告,考察小组成员须独立自主的完成考察对象打分和评审，招标组织部门汇总各评分表和考察人员的考察意见，投标人的考察得分为考察组人员打分的算数平均分。,平均分大于等于,60,分为合格。对于个别考察人员打分低于,60,分，首先须打分人说明理由，进行会议评审。考察结论出现分歧时，采取少数服从多数原则，并将参会人员的所有意见记录在案，并须有明确结论,。,如有总部参与的考察项（包括全国战略项以及总承包、机电、精装修、幕墙、外窗、园林单项及区域战略采购项），总部参与人员有一票否决权。,考察报告必须包括考察时间、对象、地点、考察人员、被考察单位及相关业绩情况的详细介绍并附考察图片，以及明确的考察结论，并由所有考察人员签字。,免,考察条件,满足以下条件之一的可免考察，但如果采购组织部门认为有必要，将仍可组织进行考察。,(,1),自,考察合格起,2,年内，再次参与区域,/,项目范围内相同招标采购业务时，不必再次考察。,(2,),战略,供方在合作期限内执行应用,。,(,3,),本,项目或区域定级为优秀的供方或者全国优秀级供方。,供应商资格评审及履约,-,资格评审,供应商资格评审及履约,-,履约评价,5.2,供方奖惩措施,：,优秀供方的奖励措施,，,质量联检和,HSE,联检,排名,，,总,承包,处,罚措施,，,履约不合格的供方惩罚,措施,，,评价的反馈与双向,评价,，,供,方投诉的,处理,机制,。,供方的,定级,：,优秀供方,、,合格,供方,，,暂时冻结供,方,，,不合格供,方,，,黑名单,供方,。,履约,评价,得分,：,加权平均,做每家供应商履约合同得分。,履约评价要点,：,上半年完成时间在,6,月,30,日前，下半年完成时间在,11,月,30,日前,。,二、履约评价要素,5.2,所有,的履约评价均须在,“,绿色供应链,”,系统上进行。对于工程建设类及相关的合同评价率应为,100%,，必须保证履约评价的全覆盖,。,履约评价之,要点,履约评价的组织部门为各区域,/,项目公司的招标采购管理部,。,各区域,/,项目公司须设置供方管理工作的岗位,（招标,采购管理部）,。,。,履约评审人须为部门负责人或专业条线的分管,领导,。,履约评价的主评审部门为工程部、,HSE,部、设计管理部,、,招标,采购部、成本管理,部,。,1,2,3,4,5,供应商资格评审及履约,-,履约评价,5.2,供应商资格评审及履约,-,履约评价,过程评审,时间：合同签署之后履约完成之前，每半年评审一次；,目的：,问题预警、改善和提高，实现绩效改进,；,后期评审,时间：承包商及供应商提交竣工报告（如有）或结算报告之后一个月内；,目的：对供应商在合同履约期间进行全面评估，并作为年度评审依据；,年度评审,时间：每年年终评定一次；,目的：,为区域,或项目,公司承包商及供应商激励和淘汰提供依据,；,履约评价的分类,5.2,履约,得分计算,供方考评体系是从两个角度来进行评审的,合同,供方,原则,：,各使用部门对履约合同进行的评价，评价的结果对应单个合同,。,原则,：,将多个合同的履约评价分数汇总并进行加权平均，总承包类合同增加,HSE,和质量联检的分数权重，战略类增加总部评审权重后得出供应商的得分,供应商资格评审及履约,-,履约评价,5,.,2,分,值,计,算,1,）,单个合同的履约评分,计算,公式：,即单个合同的履约评价分数,=,（履约评价,1+,履约评价,2+,履约评价,N+,后评价,1+,后评价,2+,后评价,M,）,(N+M,),不分,权重,2,）,普通类供方的年度合作分数,计算,：,普通供方评价分数,=,合同,1,的履约评价分数合同金额权重比,%+,合同,2,的履约评价合同金额权重比,%+,合同,n,的履约评价合同金额权重比,%,合同,金额权重比,%=,合同金额,/,同一供方所有签约金额总和,100%,3,）,全国类战略类供方分数,计算,全国类供方评价分数,=,（合同,1,的履约评价分数合同金额权重比,%+,合同,2,的履约评价合同金额权重比,%+,合同,n,的履约评价合同金额权重比,%,）,60%+,总部评分,40%,5,）,总承包单位的履约,评价分数,=,（合同,1,的履约评价分数合同金额权重比,%+,合同,2,的履约评价合同金额权重比,%+,合