供应链物流管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,供应链物流管理,理论与实务,供应链物流管理,主要内容,1,、物流模式,14,、海尔制造业物流的典范,2,、采购物流,15,、沃尔玛物流配送体系,3,、生产物流,16,、,宝供物流,4,、配送中心,5,、改进传统物流系统,6,、电子商务物流系统,7,、如何控制物流成本,8,、零库存,9,、盘点,10,、选择与评估供应商,11,、采购模式,12,、物流绩效的评估方法,13,、物流主管培训,1、物流模式,1、物流模式,自营物流,国内的大部分企业还停留在自营物流上，就是自己运输、自己仓储，没有想到叫别人来帮他一起做，比如说外包等等。,外包物流,也叫做第三方物流，加入WTO以后国内外包物流比较,热，因为企业核心竞争力不在于物流，物流可以外包给别人去做。,自营外包,就是自己的仓储运输能力比较强，或者资源比较丰富的时候，在完成自己任务的同时也可以接外面的活儿，也就是说也可以充当第三方物流角色进入市场的竞争。,从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客,什么时候需要物流外包,OEM的意思是外协加工,;,ODM的意思是外形设计加工,;,这样的企业也往往需要物流外包。,国际贸易的物流基本是外包,;,当物流是非核心竞争力的时候也可以外包。,物流外包的注意事项, 注意外包成本。因为选择外包主要是为了节约成本，所以外包的时候要注意成本是不是划得来，是不是足够低。, 注意外包时对方的反应速度，或者对方的速度是不是能够达到要求。, 注意对方的服务质量。一方面是外包方要求的质量，另一方面是外包方的顾客所需要的服务质量。,案例1,上海通用汽车物流外包给中远,做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应,；,门到门运输配送使零部件库存放于途中,；,生产线的旁边设立“再配送中心”。,货物到位后两个小时以内就用掉了,；,每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。,案例2,联合利华物流包给上海友谊,联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。,友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运；,为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，按照客户的分布对物流的路线进行策划。,2、采购物流,2、采购物流,采购物流包含哪些内容,：,生产企业的原材料、零部件,零售企业的销售包装商品,企事业单位的固定资产和日用品,.,采购物流应该特别注意哪些问题,:,供应商的选择与评估,供应商的动态分类管理,采购模式的整合与流程再造,采购订单而不采购库存,库存是万恶之源,市场需求拉动采购,少批量、多批次、多品种,采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。,对于制造型企业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。对销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。,戴尔采购订单而不采购库存,没有订单不采购,库存的只是信息,装配时邻居供货,第二方物流节省运费30美元/单, 增利6%。,第二方物流就是供应商送货上门,家乐福采购实践操作细则,家乐福是全球第二大零售企业，它的操作细则规定的十分严格。, 交货条件: 市场最低价, 库存天数, 随货发票/说明；, 奖罚条款: 延误交货或结款每天罚货物总额0.5%；, 付款细则: 到货天数, 扣除:新品上架费/品牌, 新供应商费/家, 促销赠品,促销费700元/台, 广告赞助400元/家, 年节收1000元赞助费/次/家. 每年店庆收赞助金3000元/家。,采购订单而不是采购库存,采购库存,3、生产物流,生产物流包含哪些具体内容,原材料、在制品、半成品、成品在厂内流通,通过自动化存取,与生产流程同步,通过MRP自动生成物料需求与供应,生产物流过程中所要关心的是从初级产品到成品过程中货物的流动，生产物流基本上限制在厂内。,生产物流也包括外协加工厂货物的流动，因为外协加工最终还要送回本厂总装，所以这一块也纳入生产物流的范围；,还包括为了完成生产计划任务所需要开展的一些物流活动。货物的流动过程有入库和出库，这与生产的流程应该是同步的，否则生产计划就无法如期完成。,生产物流应特别注意哪些问题,市场调查直接拉动销售预测,销售预测直接拉动销售计划,销售计划直接拉动生产计划,生产计划直接拉动采购计划,在企业中，生产计划是根据企业的销售计划来制定的，而销售计划是根据企业对于市场的销售预测来决定的，销售预测又是根据企业所做的市场调查得出的。,订单需求如何拉动生产物流,没有订单不生产,生产订单不生产库存,不审单不生产,传统生产物流流程图,材料直送工位,物流系统分析案例（一）,某汽车制造厂热处理车间多年来物流系统不佳,常常影响正常生产。为了提高效益，最近对该车间物流系统进行了全面调查与分析，并做了相应调整。该车间主要工作是对已锻造工件进行热处理，之后清理氧化皮、校正、检验、入库等。,(1)系统环境及外部衔接分析。,该车间是该厂生产流程中的一部分，夹在锻造车 间与成品库之间。物料的输入依靠转运车1和转运车2，输入频率较高。输出依靠转运车18和转运车19，车间内搬运由两个5t行车完成。,(2)输入因素分析。,该车间长年稳定生产139种锻件的热处理件。经过ABC分类法，确定轴件、齿轮件和连杆共10条物流为A类和B类物料，其物流状态将决定全车间系统状态。由于锻件表面状态要求不高，属于毛坯件，故取当量系数为1，即以t为当量t。搬运工位器具基本标准化，料箱、料架、托盘均为2当量t承载容积。,(3)流程分析。,首先，绘制反映该车间布置情况的平面图，对主要工作设备(热处理炉、油压校正机、检验站、清理设备、酸冼池)、储存地、转运车等进行编码，共编定19个物流设施。根据A、B类物料工艺路线和物流设施编码绘制系统物流流程表。根据该表绘制物流流程图,如图所示，物流图和相关分析图省略。,案例分析（一）,案例分析（一）：某车间原始物流流程图,北,案例分析（一）,(4),物流系统状态分析。,该车间物流交叉，迂回严重其中设施,7,、,8,、,9,、,10,为连续式热处理炉，每天处理锻件几百吨，主要工作量在,7,、,8,、,9,三个炉上。处理后锻件的清理氧化皮工作绝大部分在设施,16,酸洗部完成。由于风向等环境因素的约束，设施,16,只能设在车间最西部。而轴,l,、轴,2,、轴,3,都需要从最东边的转运车,3,入成品库，造成物流迂回和混乱状态；,车间内大流量物料搬运距离较长，两台天车工作繁忙，且互相干涉，影响效率；,由于到料频繁，工件损失严重，且工作地不整洁，易产生工伤事故；,工位器虽采用标准化料箱料架，但因无负责部门，维修管理不善，损坏严重。,案例分析（一）,流量距离图,流量,根据物流流程图可计算流量矩阵和距离矩阵，得到系统搬运工作量为年。流量,-,距离图的绘制和搬运设备与容器选择对方案的改进与形成很重要。,距离,(5)可行方案建立及最佳方案选择。,由于该车间酸洗部16位置不佳，造成全系统物流状态不合理，并且该工艺也应改换。因此，可将酸洗工艺改为喷丸处理，同时调整部分设施位置。调整后的物流系统比较顺畅、合理，虽然存在少量物流交叉，但无大规模迂回、倒流，有利于提高管理水平。,新、旧方案的具体数值如表所示。经过计算，新系统方案的搬运工作量为年，总工作量下降了年，仅为原方案的。,案例分析（一）,案例分析一：某车间改进物流流程图,新旧方案基本参数对照表,序号,从至,f,ij,(t),d,ij,(m),W,ij,(t.m),d,ij,(m)（新）,W,ij,(t.m)（新）,1,13,60.3,4,241.2,4,241.2,2,14,51.7,8,413.6,8,413.6,3,15,8.4,12,100.8,12,100.8,4,25,58.8,4,235.2,4,235.2,5,26,79.9,8,639.2,8,639.2,6,37,98.9,4,395.6,4,395.6,7,48,51.7,4,206.8,4,206.8,8,59,11.2,15,168,15,168,9,510,56,4,224,4,224,10,69,15.3,4,61.2,4,61.2,11,611,64.5,25,1612.5,25,1612.5,新旧方案基本参数对照表(续),序号,从至,f,ij,(t),d,ij,(m),W,ij,(t.m),d,ij,(m)（新）,W,ij,(t.m)（新）,12,716,98.9,110,10879,12,1186.8,13,815,51.7,45,2326.5,10,517,14,916,26.5,20,530,20,530,15,1016,56,45,2520,15,840,16,1112,3,105,315,40,120,17,1117,61.6,120,7392,55,3388,18,1213,3,4,12,25,75,19,1319,3,30,90,20,60,20,1418,15.3,40,612,55,841.5,21,1516,51.7,20,1034,12,620.4,22,1614,15.3,30,459,30,495,新旧方案基本参数对照表（续）,序号,从至,f,ij,(t),d,ij,(m),W,ij,(t.m),d,ij,(m)（新）,W,ij,(t.m)（新）,23,1618,98.9,110,10879,12,1186.8,24,1617,118.9,110,13079,14,1664.6,25,1718,129.7,10,1297,8,1037.5,26,1719,11.2,80,896,60,672,合计,56618.6,17496.7,物流系统案例分析（二）,某机械制造厂设施布置与物流系统分析,步骤：,1、物料分类；,2、绘制工艺流程图；,3、划分物流量等级；,4、编制现状物流图（现状分析）；,5、绘制现状物流量距离图；,6、编制综合相关表、综合关系图；,7、绘制规划总平面布置及物流图；,8、初步效益。,物流系统案例分析（二）,一、物料分类：,1,1,物流系统案例分析（二）,二、绘制,流程图,和,搬运活动一览表,。,流程图记录物料的类型、数量、流动路线及加工与处理的工序。（略）,搬运活动一览表把全部物料搬运的活动的主要数据汇总在一张表上，便于查询计算，是各设计步骤不可少的基础资料。（略）,三、,划分物流量等级,A，E，I，O，U，其系数分别为4、3、2、1、0。,在本例中流量等级的划分结果是：A级三对，E级八对，I级九对，其余为O级。,四、,编制现状,物流图,(,现状分析,),该图是将物料类别、流量大小、流动路线等在工厂现有的总平面上绘制而成的（是流程图与平面布置图叠加的结果）。,流程说明：,（1）,a类,物流量最大，涉及到装配、试车两个,生产部门和两个成品库,；,（2）,b类,物流量居第二位。物料进厂后流经铸件毛坯库、机加工车间、半成品库及装配,车间。,（3）,C,类,物流量居第三位。板材库位于这段流程的中段，钣材向北流经下料工段、冲压,车间、冲压件库、焊接车间，然后向南到达油漆车间、装配车间及出口成品库。,（4）,d类,物料流量居第四位，它由东门进厂后进入装配车间 。,（5）,e类,物料从东门进厂后，存放在北面库房，然后再运到南面装配车间 。,（6）,f类,物料主要供应机加工车间 。,现状物流图：,d,a,c,物流系统案例分析（二）,分析与讨论：,对现状物流图进行分析，找出工厂平面,布置中的问题，提出改善意见。,物流系统案例分析（二）,（参考答案）存在的问题：,1、a类物料涉及到装配、试车两个生产部门和两个成品库，局部上看相互位置尚合,理，但从全厂看并不合理因为他们的物流量最大，而运距又最长。,2、C,类物流量居第三位。板材库位于这段流程的中段，钣材向北流经下料工段、冲压车间、冲压件库、焊接车间，然后向南到达油漆车间、装配车间及出口成品库，流程迂回严,重。,3、d类物料流量居第四位，它由东门进厂后进入装配车间，路线长,4、e类物料从东门进厂后，存放在北面库房，然后再运到南面装配车间，流程不顺。,5、f类物料主要供应机加工车间，而仓库与车间相距较远。,6、从全厂看，物料流过份集中在一条主干道上，因而交叉多，流程混乱,全厂仅有东面个出口，人流、物流交混，既不安全又影响办公区的工作环境，各,运输路线均长。,物流系统案例分析（二）,五、编制现状物流,流量距离图,该图能简明地说明总体布置的合理程度，做到一目了然。,本例中全厂38条路线的运量和运距同时出现在一张座标图上，从图上可见，运距超过三百米的有14条路线显然，这对采用“托盘+叉车”,的搬运系统是很不利的,六、编制,综合相关表、综合相关图,通过上述步聚，对工厂物流系统进行分析，发现工厂现状布置中存在若干问题，就需要进行改进设计，对现有布置进行调整。调整的主要依据是各设施之间的密切程度，并据其相互密切程度编制综合相关表。该厂是大量生产类型的机械工厂，设施之间的密切度以,物流因素为主，非物流因素次之。根据该厂特点，两者加权值定为,2,：,1,，即物流因素的,A,级为,4,分，非物流因素的,A,级为,2,分，其余类推。,物流系统案例分析（二）,讨论：,从综合相关图中，你看出了,哪些改进后布置上的特征？,物流系统案例分析（二）,七、绘制规划,总平面布置图,及,物流图,绘制的规划物流图与工厂现状布置相比，主要变化如下：,1、轮胎库迁至原随车工具库中；,2、随车工具库搬至成品库中；,3、汽车库迁至厂界南面新征土地；,4、钣材库搬到新建钣材库中；,5、钣材厍在原地重建；,6、工具车间移到机修车间南面；,7、冲焊车间及其仓库合并重建；,8、原轮眙库为简易建筑，应予以拆除，改为新产品车间；,9、原工具车间改为试制中心；,10,、南面增设一厂大门，作为物料出入口。,物流系统案例分析（二）,思考：,该改进方案主要对哪些部门进行了,调整，其好处在哪儿？,老厂的布置改造应注意哪些方面？,物流系统案例分析（二）,（参考答案）改进后具有如下特征：,(1)增加了一个厂大门，人流物流分开。,(2)机加工车间、装配车间和新增厂大门是全厂三个重要的活动中心其中，机加工车间与十一个部门有联系，而与半成品库、毛坯库及棒料库最为密切装配车间与半成品库、油漆车间、试车场及新增大门等五个部门有重要的物流关系；新增大门与八个部门有重要的物流关系，与一个部门有重要的非物流关系，它们是成品库、装配车间、钣材库、钢材库及汽车库等；,(3)物料流程在全厂形成了两个回路。,新增厂大门钢材库、毛坯库机加工厂车间半成品库、配件库装配车间试车场成品库、随车工具库新增厂大门,新增厂大门钣材库冲压车间冲压件库焊接车间焊接件库油漆车间装配车间新增厂大门。,物流系统案例分析（二）,通过相关图的分析组合；得出了,三个活动中心,和,两个回路,。简洁而有条理的物料流程，奠定了合理布置的基础，为工厂组成了紧凑而顺畅的生产系统。,此方案中主要还是就,仓库,进行了调整，所涉及的工作量和费用较小。对于老厂，一般难于进行一次性全面改造，需要在合理的设施规划指导下，结合需要与可能，分期予以实行。,物流系统案例分析（二）,初步效益,从,规划物流图,上可明显看出，全厂,33,条线路中，距离超过,300,米的仅剩下一条，流量大的线路缩短了，突出的迂回交叉现象减少了。从整体上看，调整了搬运系统中各环节，密切了设施之间的关系，明显地增强了企业的运营机制，大大有利于企业素质的提高。,物流因素,方面：计算表明，现状物流量为,22000,吨公里，,31000,当量吨公里；规划后为,14000,吨公里和,19000,当量吨公里，分别下降了,36%,和,38,，装卸次数共减少,34000,吨次,非物流因素,方面：办公部门与主要生产部门之间保持适当距离，既便于相互联系又消除了运输活动所引起的干扰。,经济因素方面,，明显可见的有：,1、运输量减少36%，估计可省3万元年；,2、装卸搬运量减少，估计可省6万元/年；,3,、仓库调整合并后，可省地,17,亩，估计可节省上百万元。,物流系统案例分析（二）,思考：,你从该案例中能总结出哪些经验？,如何看待本企业的设施布局？,物流系统案例分析（二）,（仅供参考）,无数经验说明，企业在进行任何技术改造时，都将引起设施间相互关系及布置上的变化。没有一个合理的总体物料流程图为指导，只能迁就现状，搞“填平补齐”。,应该认识到物流图式是合理设施布置的基础，一个正确的物流规划是有效生产活动的首要条件；按照物流图式有效布置设施将使各有关作业高效运转,必须指出的是，这项工作只是一次性的，随着市场的需求变化及科学技术的不断进步应经常进行只有这样，才能使目前尚不合理的流程逐渐地过渡到提高企业总生产能力而设计的规划流程。对此，工业化国家极为重视，并提出，一个企业有,50,一,70,的改进工作在于设施布置的合理性。往往在布置上做合理的调整，即可提高,10%,以上的生产效率，在节约投资方面则仅次于新设备的添置，成为第二位的技术措施。物流图式不但是工厂设计的基础，而且是企业成功的基础。,4、配送中心,什么时候需要建立配送中心,销售点比较分散,跨地区销售时,生产厂距离销售市场比较远时,物流的中心应该跟着销售市场的中心走，因为物流是销售的后勤，是为销售服务的。,应该把配送中心建在何处,销售主市场,运输半径短,储运成本低,运输半径比较短？就是选择的各个销售点，都是比较中心的位置，或者说可以离销售额特别大的城市近一点。,找一个相对成本比较低的地方，这个成本包括劳动力成本，包括仓库的租金。,另外要考虑辐射面是不是很广，比如北京辐射就多，它的陆空运输特别发达，,将配送中心建立在一个销售市场内，叫做地区配送中心(联合库存)。,如果做得好，配送中心就不用生产厂家和零售集团自己负责，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来租这个配送中心，这个是真正意义上联合库存的概念。,如何完善配送中心的数据库,序号,目的地,公路运输,船舶运输,铁路运输,里程,天数,价格,里程,天数,价格,里程,天数,价格,(1),(2),(3),序号,目的地,航空运输,速递服务,邮局包裹,里程,天数,价格,里程,天数,价格,里程,天数,价格,(1),(2),(3),【案例】,联想集团的配送中心,北京、上海、广州分别建立配送中心，覆盖华北、华东、华南,不是说一个地区只能有一个配送中心，应该是按照需要来的。,要在保证顾客满意的情况下，降低物流成本；让生产出来的东西，能够大批量的运到销售主市场去。,联想运输也是外包，因为它的核心竞争力不是在物流,联想的运输部门负责处理与物流承包商的合作关系，还包括对运输承包商进行选择，进行定期的考核和定期的评估。,联想通过运输外包和配送中心的设立，满足了全国3000多个销售点的需求。,建立配送中心要考虑的几个因素：,要有销售主市场；,要考虑到成本问题；,要考虑到附近周边地区的物流资源、物流设施。,按销售额等因素综合考虑设立配送中心,下面将以某公司在华北、华东、华南、东北等地区分公司销售额的例子说明建立配送中心需要考虑多方面的因素。,华北地区分公司,上半年月均销售额（元）,销售额占所在地区百分比,北京,11,243,597,20.83,天津,12,553,222,23.25,郑州,1,977,288,3.66,济南,9,888,567,18.32,青岛,7,997,666,14.81,乌鲁木齐,5,444,312,10.08,呼和浩特,4,879,452,9.04,合计,53,984,704,该地区占集团销售额 31.16%,华北地区销售额,华东地区分公司,上半年月均销售额（元）,销售额占所在地区百分比,上海,12,758,609,27.18,杭州,10,673,088,22.74,宁波,7,223,476,15.39,杭州,10,673,088,22.74,苏州,2,321,767,4.95,无锡,2,231,667,4.75,常州,1,111,117,2.37,合计,46,943,711,该地区占集团销售额 27.10%,华南地区分公司,上半年月均销售额（元）,销售额占所在地区百分比,广州,11,289,076,29.46,深圳,11,999,786,31.34,海口,4,556,698,11.89,长沙,3,997,777,10.43,重庆,2,333,435,6.09,武汉,1,222,321,3.19,贵阳,899,695,2.35,厦门,777,666,2.03,福州,1,243,576,3.24,合计,38,320,030,该地区占集团销售额 22.12%,东北地区分公司,上半年月均销售额（元）,销售额占所在地区百分比,哈尔滨,7,666,432,22.56,长春,6,541,276,19.25,大连,9,778,887,28.77,沈阳,9,999,768,29.42,合计,33,986,363,该地区占集团销售额 19.62%,销售额是建立配送中心一个很重要的参数，但不是唯一的参数。,沈阳占东北地区的，而大连占，两者差距很小，如果主要的制造厂是在南方的话，那么把配送中心完全按照销售额的比例放在沈阳就会出现迂回运输的问题。,从另外一个角度来看，要考虑到大连有港口，海运比较方便。,所以考虑这些综合因素，还是应该把东北地区的配送中心放在大连而不是放在沈阳。,华南地区销售额最大的是深圳，仅次于深圳的是广州，那么配送中心应该放在广州还是在深圳？,广州和深圳都有港口，广州运输车队相对来说比深圳要多。,深圳是一个特区，涉及到边防证的问题，货物的进出要边检。,从物流的效率、速度来说广州比深圳要方便一些，所以最后配送中心选在广州。,华东地区,上海的比例是该地区的，仅次于上海的是杭州，接着是南京。,这三者之间，尤其是南京和杭州，销售额差不多，这就需要考虑综合因素了。,如果放在杭州，就无法顾及南京，南京有，杭州是，上海是，综合考虑后选定放在上海。,运作时间长了可以发现，货物还要从上海倒回去拉到南京，因为南京的比例是，所以可以考虑在南京建一个小一点的配送中心，由南京来负责常熟、无锡、常州一带的配送。,配送中心运输配送方式选择模型分析,配送中心数据库常用表,载重量,长度（米）,宽度（米）,高度（米）,容量（立方米）,0.6吨车,2,1.3,1.5,3,1.25吨车,2,1.3,1.95,5,1.5吨车,3.2,1.3,1.95,8,2吨车,4,1.6,1.95,12,3吨车,4.5,1.6,1.95,13,5-6吨车,4.5,2.5,2.1,22,5,2.5,2.1,23,5.3,2.8,2.3,33,6,2.8,2.3,37,6.3,2.8,2.3,39,6.8,2.8,2.3,42,7,2.8,2.3,44,8,2.8,2.3,49,8吨车,7,3,2.3,47,8,3,2.3,54,10吨车,8,3,2.3,54,10,3,2.3,68,12,3,2.3,81,所谓的配送就是短途的运输，市内的送货,2吨或者3吨的非箱型车问题都不大。可以用绳子把货物捆好，有时候还需要用油布包裹再用绳子捆扎。,还要特别注意根据不同地区有各自的特点，比如有些比较落后的地区会遇到偷货的情况，在一些地方还要注意车辆的高度问题。,如果公司里有完整的数据库，就可以做很好的评测，评测可以大幅度地降低运输成本。,比如货物比较重，但是体积小，它可能只用了2/3或者一半的容积，就可以拼箱运输,还要注意配送中心建立后运输路线的安排,比如上海美玲的配送可以说是一个成功的模式，它在上海各个区都有很小的中转中心，可以在很短的时间里把它的矿泉水送到你家里。,它的运输路线选择，跟顾客资料的收集、顾客订单处理的及时与否都有关系。,在配送中心这一块，用户就是市场，多一个用户就多一份市场份额。,有这么一句话“市场份额是由许许多多用户组成的，小用户可以变成大用户，大用户一定要抓牢，100次中出现过1次严重的失误，对我们来说是1，但是对顾客来说就是100。”,在配送过程中要注意，第一个是速度问题，第二个是质量问题，,5、,物流系统改进,传统物流系统的主要弊端,供应链短路:,传统的物流系统供应链不是特别畅通，某一个部位或者某一个环节可能会出现问题，即出现短路。,不利于物流总成本的控制:,库存成本比较高，物流系统的反应速度比较慢，导致成本也相应提高。部门各自为政，不能互相配合，使得物流成本不好控制。,市场反应慢,传统物流系统中，物流的主要精力集中在仓储和运输方面，没有涉及到整个供应链的反应速度。,在相互协调过程中，大家都看着自己的利益，为本部门的利益着想去做物流工作。,改进传统物流系统,传统物流系统最大的弊端就是供应链的短路，供应商和销售点的库存，往往相互之间不通气，无法进行信息共享, 造成双方都积压库存，或者某个地方库存很多，另外一个地方却断货了;,有人认为库存是商业秘密，其实库存不应该是秘密，整个供应链的库存应该是透明的。,要使库存透明，可以通过库存软件，大家共享信息达到快速反应。这样成本可以达到最低，效率可以达到最高。,要改进传统物流系统，要注意国外称为“一把伞管理”的管理方式。,管理上最忌讳的是多头领导，领导的意见不一致，下属做也不行，不做也不行，不知道应该怎么样。,一把伞管理就是令从一处出，只听一个人的指令，一个人只有一个上司，就有了一个统一的指挥系统。,传统物流系统组织结构图,在传统概念中，财务部负责库存控制、盘点对账、物流的成本管理。,制造部门负责物料需求、采购物流、原材料的仓储，还有生产物流。,销售部门负责销售预测、物流的顾客服务，还有成品的储存保管、销售物流及配送中心管理。,各个部门分别负责各自的物流模块工作，很难进行团队合作。,他们的问题是缺乏物流方面的专业人才。除了急需人才之外，还需要大企业带头实行一套比较完整的物流系统。,6、,电子商务物流系统,电子商务物流系统的子系统,第一套系统称为EOS系统，就是电子订货系统。,第二套系统称为ARS系统，有时候也简称AR，是自动供应系统。当生产线上的用料或者安全库存到了再订货点，供应商会通过自动供应系统的信息，自动补货过来。,第三套系统称为GPS系统，GPS就是全球定位系统。,电子商务物流系统的运作平台,三个要素：网络、通讯和计算机技术，也就是三网合一,在网络运行中，必须把供应商、制造商、销售商三者之间联网。,互联网（Internet）的成本低，效率高,企业内部的局域网Intranet投入的成本比较高,我们要充分利用互联网;,要充分利用通讯技术。通讯技术不断地更新，速度也越来越快，要通过不断地引进新技术改善物流系统。,计算机技术有助于建立各种各样的数据库。包括运输、仓储，包括各种费用、各种车辆的运行，都要通过数据库来运行.,电子商务供应链物流的优越性,优越性表现在：,第一，即时性。所谓的即时性就是实时监控，可以随时了解信息。,第二，低成本。电子商务是通过提高运行的效率来降低成本的。效率高能够带来一种商流，先有商流，然后有物流，然后有资金流，物流是商流和资金流之间的一个桥梁。无论是商流、物流还是资金流必须要通过一个操作平台，这个平台就是信息流。,第三，透明性。就是整条供应链上的物流的信息，都应该是透明的。,电子商务供应链系统流程图分析,建立电子商务供应链物流系统在组织上的调整,统一监控,统一指挥,统一标准,调整电子商务供应链物流系统，首先组织机构要减肥，也就是要简化组织机构。,号称世界第一的GE公司前任总裁杰克韦尔奇说：“管理最有效的方法往往是最简单、最直接的方法。”,要做到一把伞管理，通过统一的监控，统一的指挥，统一的标准，在组织结构上作一个有效的调整。,如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾,前向一体化:,如果通过销售网站，就可以解决生产和销售之间不统一的矛盾，这称为前向一体化（靠近顾客的方向称为前向）。,后向一体化:,通过供应网站，就可以与合作伙伴进行互相的后向一体化。,内部一体化:,把采购、销售、生产三者统一，这叫做内部一体化，,7、,如何控制物流成本,有效降低物流成本,物流是企业的第三利润源,第一利润源材料成本,第二利润源人工成本,第三利润源物流成本,企业物流成本的构成,显性成本是能够看得见的成本，一般包括装卸费、搬运费、保险费、运输费、配送费、采购费、包装费等等。,隐性成本是容易被忽视的部分，它包括人工费、管理费、折旧费、盘点费、信息费、积压费、缺货损失费、货损费等等,企业物流的显性、隐性成本,显 性 成 本,装卸费,隐 性 成 本,人工费,搬运费,管理费,保险费,折旧费,运输费,盘点费,配送费,信息费,采购费,积压费,包装费,缺货损失费,货损费,如何控制物流成本,预算与决算制,绩效考核奖罚制,降低显性物流成本的同时通过流程再造降低隐性物流成本,【案例】,方便顾客的同时降低物流成本,某软件公司生产和包装软件盘和手册，然后运送给批发商，再运给零售商出售给顾客。,顾客在家里或办公室拆开包装，花时间把软件输入硬盘，很多用户还看不懂使用手册。,市场后勤提出的问题是：能否为顾客服务得更好？,这个公司为了解决这个问题，想出了两种交货的制度。,第一种交货制度，顾客只要拨通公司的 ，订购一个软件，可以通过电子商务方式付款，之后软件就通过 线直接装入用户硬盘。,第二种方法就是可以通过软件，比如Windows98，Windows2000，WindowsXP，Windows me或者其他的一些操作系统，在顾客订购的时候，由电脑工厂直接装入计算机。,通过改变物流方式降低成本,宜家家俱连锁零售店成本节约的来源如下：,（1）公司大量购进家俱，从而获得低价格；,（2）家俱设计是,“,可拆装,”,形式，从而运输成本很低；,（3）顾客自运回家，降低了送货成本；,（4）顾客不要求商店组装他买的家俱；,（5）宜家与竞争者不同，它采取薄利多销的形式。,总之，宜家在同样的家俱上比竞争者少花20%的费用。,西尔斯巧用人才降低物流成本,西尔斯是美国老牌的零售企业，是美国三大零售企业之一。1993年西尔斯聘用了中将威廉,G,帕奇斯, 威廉,G,帕奇斯是一位三星将军，在,“,沙漠风暴,”,战中，他负责管理队伍的行动和给养。西尔斯任命他为市场后勤高级副总裁。,这个任命发出一个清楚的信号，西尔斯认为市场后勤在零售成功的战斗中是至关重要的。新领导上任以后，西尔斯送货上门的家电和家俱存货地点由50个减少到了7个，从而也减少了3亿美元的存货成本，同时减少库存70%。,物流冰山图,物流成本预决算用表,月份,预算开支,实际开支,误差率%,原因分析,（1）,（2）,（3）,（4）,（5）,（6）,（7）,（8）,（9）,（10）,（11）,（12）,合计,8、,零库存,寄售零库存,挑战供应链零库存的方式可分为两种:寄售零库存方式（,Consignment Stock,CS,)和供应商管理用户库存方式（,Vendor Managed Inventory,）。,零库存不是库存等于零，否则生产就没有原材料可以加工，销售就无货可卖，物流也就无物可流。所以零库存不可能是库存的数量等于零，这不可操作。可以用下面的三句话来概括零库存的概念。,何时需要何时供应，不早也不迟。,要多少就供多少，不多也不少。,要什么样的产品就供什么样的产品,正是所需,。,“少食多餐，看菜吃饭”。零库存做起来难度是比较大的，它其实是一种极限，就是非常靠近零，但是永远不等于零。,通过库存的周转速度提高库存水平 张瑞敏,寄售零库存对供应方的意义,把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零，供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。,需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。,需求方不用花钱去储备，这样供应方不是吃亏了吗？但是供应方的很多库存放在仓库里，需求方随用随拿，供应方实现了定向销售。,供应方也省掉了管理的费用。本来需要供应方管理的货物现在放在用户那里去，供应方就没有保管成本了，这就实现了双赢。,双赢,缩短采购周期,缩短生产周期,寄售零库存对供需双方都有利。对供应商来讲，直接把货物放在生产第一线，销售速度非常快，又节省了销售成本；生产方的采购和生产周期会非常短，同样会降低成本。,尤其是采购周期、生产周期的缩短，会大大增强产品的竞争力。,实施寄售零库存的条件,非标件,紧缺料,远距离,用一句话概括就是，采购难度大。,采用寄售零库存时应注意的问题,供应原料的质量要达到零缺陷,进行贮藏质检就是要把质量控制线延伸到供应商那头去，因为质量是设计出来的，最好是看看供应商的生产设计流程是怎样的，从源头控制质量。,不要等用的时候才发现问题，再来回返工，这样就把整个生产周期拉长了，就会引来一大堆问题。,联合盘点与单证操作,寄售零库存是一种合作，要尽量避免纠纷，最好是联合盘点，然后在同样的单据上双方签字确认，双方备份。,【案例1】,日本新力公司寄售零库存,寄售零库存由日本新力公司首次启用，并被命名为,“,自来水仓库,”,。就是在生产现场建一个仓库。,“,自来水,”,的含义就是什么时候需要喝水，打开水龙头就有水喝，不喝，关上就没有水了，所以不必为了喝水而用水桶储存，由供水公司储存就行了。,其基本观念是由供应厂商负担库存。新力公司所采购的电线、小螺丝、电阻器等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将供应商使用的库存空间无偿出借，并代为管理。这样，供应商在负担库存的同时免去了管理成本。,【案例2】,日本藤泽公司寄售零库存,日本精工藤泽公司则将此法发展成为“专柜库存”。将本公司的工具室分散管理的材料和零件统一集中到一个仓库中，并设立了NSK专卖店，使其成为材料供应中心，从而获得如下优势：,将供应厂商的6000多种材料和零件预先寄存在本公司内的专卖店中，用多少物品就付多少货款。,因为所有的工具室都取消了，使生产的操作空间大大扩增，提高了库存资金的利用率和固定资产的投资回报率。,由于每月一次按量付款，库存记账、品质验收等日常事务性的许多繁杂工作都大大减少了。,由于订立了3个月或6个月一次的意向采购协议，从而有效地简化了购买手续。,这叫大合同小批量送货。如果合同量订得小，供应商每天要送多次货，他的运输费用就会增加很多，零零星星发货是一件很烦琐的事情。,如果订立了大合同，然后叫他分批送，因为有个定向销售的好处，他就会非常乐意。这个合同不是真正的实施合同，它是一个意向书，意向书也有法律效力，从而简化了购买的手续，这样双方的成本可以下降。,供应商管理用户库存方式,VMI（Vendor Managed Inventory），即供应商管理用户库存，也就是用户需要的库存由供货商代为保管。,这种方式与寄售零库存刚好相反，寄售零库存是把库存放在用户这里，随用随取，用完以后付款；而VMI是把库存放在供货商那里，随用随送。,VMI有两种操作方式：一种是付定金，一种是不付定金。,不付定金常用于用量非常大的情况，几乎每天都要用，所以就用不着定金，付款方式方面给予优惠就可以了。,由供应商管理用户指定的库存,库存存放在供应商的仓库里，随用随送。,从零售角度来讲，也就是先给供应商一个意向的采购合同，在销售合同进展的时候不断补货进来，销售完了再付款。有代理制的形式，其中包括买断的形式，但是买断的风险比较高。,另外，库存放在供应商的仓库里面，随用随送，这叫自动补货系统。,比如用户生产线上库存消耗情况以及相关数据，通过IT技术可以共享，使供应商可以随时看到随时进行自动补货。,为什么要实施供应商管理用户库存方式,供应商实现了定向销售,从表面上看,这种库存管理方式好像把供应链库存风险转嫁给供应商了，实际上，从深层次来讲，供应商也得到很大的好处：首先，它的销售有了定向性和稳定性；第二，它的不确定性因素也减少了。这样，通过VMI方式，供应商实现了定向销售。,用户实现了零库存,从用户来讲，在资金上已经实现了零库存。用户没有必要按照传统的买卖方式一手交钱一手交货，也没有必要要那么多库存，用户能够适应市场的动态波动，使资金不至于被套牢。,所以VMI真正体现了双赢：既实现了用户的零库存，也实现了供应商的定向销售。,在什么情况下最有必要实施,VMI,对供应商来说，一是考虑距离和供货及时性的问题，二是质量问题。,供应商与用户相邻时,如果与供应商离得非常远，而用户需要的材料比较多或者很频繁，它可能无法及时送到。最好是供应商与客户离得比较近，这样才能保证及时送到生产线上。,供应商在用户附近联合库存时,用户用量比较大的情况下，供应商会非常乐意合作，所以即使比较远也可以联合建一个仓库，只不过是由供应商管理，在用户需要的时候马上送到生产线上。,采用,VMI,时应该特别注意的问题,双管齐下，一个是质量控制，另一个是交接单,。,驻厂检验,因为是供应商把货送到生产线上，在这样的情况下不可能对它进行现场的质量检验。但是用户需要零缺陷，所以最好的方式就是驻厂检验，即到供应商的厂家或者库房进行检验。,入库手续,货物送到生产线的时候还需要办理入库手续，以便于对财务进行跟踪和控制。,【案例】,美国DC公司的供应商管理用户库存,美国达可海德（DC）服装鞋业公司把供应商管理用户库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。,在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的互惠、信任和信息共享的关系。,为了对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。,DC公司采用WINDOWS NT，用PC机做服务器，带有5个用户终端，并且在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则，技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。,在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。,经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。,接着，DC公司将VMI系统进行扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新功能。,有些分销商要求提供一个最低的用于展示的商品数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备以后使用。,VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。,某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。,有些客户没有足够的销售历史数据进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。,为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。,所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。,一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。,公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。,9、,盘点,盘点的涵义、目的及原因,盘点工作往往容易被企业所忽略，虽说这是件很简单的事，但是它直接影响到库存数据的准确性和及时性，也会影响到仓储管理的质量。,盘点的涵义:盘点就是对企业全部资产进行衡量，然后跟资产的卡片和账目进行核对，存在质量或毁损的问题。经过点数、过秤、对账、质检，确定资产的真实情况。,经过盘点，资产的水分就会被挤掉，资产就比较真实。,有些上市公司第三方人员参与盘点，确保报表真实可靠，不能欺骗股民。盘点是企业不可或缺的一个流程。,按照中国会计法规定，每年的12月31日之前至少要做一次盘点。现在上市公司至少半年度要公布BS（资产负债表），其中就涉及到一些库存资产的问题。,为什么要盘点,核实资产：确保账、卡、物相符,首先要核实企业的资产，做到心中有数。账卡物相符这一点是盘点的主要目标。,账是财务的账或仓库账物员记的账；卡就是货物的上调卡，说明货物什么时候进来，什么时候出去，进多少，出多少；物就是实际的货物。这三者都要相符。,有时候卡上的数据跟财务上的数据不符，有时候卡跟实物不符，有时候卡跟实物相符了却与财务上的帐不符。,不符是难免的，不能保证百分之百正确。因为仓库是物流的中转站，要进要出，不断进出的操作过程中难免会有误差。,要按照实际情况来分析原因，采取相应的奖罚制度。眉毛胡子不能一把抓，要具体问题具体分析。,量化采购：使,采购清单,更趋合理,盘点还可以起到量化作用。因为做采购清单的时候盘点数据的依据是MPS（生产计划）按照产品结构图的分析，然后通过MRP系统自动生成一个采购清单，这个采购清单生成之前已经减掉了现有库存量，所以如果现有库存量不准确，得出来的清单采购量也就不准确了。所以盘点使采购量更加准确。,为库存、生产、销售、投资等决策提供准确依据,盘点为库存、生产、销售乃至企业的一系列投资的决策提供科学的依据。一项决策做得是否准确，很大程度上依赖于提供的基础数据是否准确和准时。,盘点的方法和流程,（,库存数据分析表,）,库存数据分析表,1,：出入结余,（,这种方式不计金额，只算数量，适用于固定金额的货物。,）,入库,出库,结余,月日,数量,累计,月日,数量,累计,3.1,65,65,65,3.3,15,80,80,3.4,20,20,60,3.5,20,100,80,3.6,30,50,50,3.7,10,60,40,库存数据分析表,2:,移动平均（,这种方式是将先后入库的同类但不同价的货物金额平均计算,）,入库,出库,结余,日,数量,单价,金额,数量,单价,金额,数量,单价,金额,1,20,10,200,20,10,200,2,10,10,100,10,10,100,3,10,15,150,20,12.5,250,4,10,12.5,125,10,12.5,125,5,20,20,400,30,17.5,525,库存数据分析表,3:,先进先出,（,这种方式是先入库的货物先出库，但结余时只能取平均数。,）,入库,出库,结余,日,数量,单位,金额,数量,单位,金额,数量,单位,金额,1,20,10,200,20,10,200,2,10,10,100,10,10,100,3,10,15,150,20,12.5,250,4,10,10,100,10,15,150,5,20,20,400,30,18.3,550,库存数据分析表,4:,后进先出,（,这种方式是后入库的货物先出库，但结余时只能取平均数。,）,入库,出库,结余,日,数量,单位,金额,数量,单位,金额,数量,单位,金额,1,20,10,200,20,10,200,2,10,10,100,10,10,100,3,10,15,150,20,12.5,250,4,10,15,150,10,10,100,5,20,20,400,30,16.7,500,库存数据分析表,5:,总平均法,（,这种方式不再纠缠在金额的计算方法上，而是最后对货物数量和金额进行结算。,）,入库,出库,结余,日,数量,单位,金额,数量,单位,金额,数量,单位,金额,1,20,10,200,20,2,10,100,10,3,10,15,150,20,4,10,150,10,5,20,20,400,30,合计,50,15,750,20,15,300,3