erp沙盘模拟授课(师资)

UFSOFT 2003 Corporate,UFSOFT 2003 Corporate,UFSOFT 2003 Corporate,UFSOFT 2003 Corporate,企业经营沙盘模拟,一、简介,大家在国内能看到的企业经营沙盘模拟课程大多是国外引,进的,沙盘模拟课程在国外被统称为simulation课程。由于是,仿真真实商业环境而开发的,具有很强的实战性,所以被译作,“沙盘模拟、“模拟经营、“商业模拟等,其中“沙盘模拟这,一名称认可度最高,“ERP沙盘是局部ERP软件厂商特别使用,的名称。,Simulation课程可以分为棋盘类沙盘（boardbased,simulation国内俗称“物理沙盘）和软件模拟类沙盘software,simulation国内俗称“电子沙盘）两大类。在欧洲棋盘类沙盘,受欢送,而美国则更认同软件模拟沙盘。,一、简介,第一代沙盘采用物理沙盘,手工操作。,第二代沙盘采用物理沙盘加execl表操作模式,也有采用参数设置纯电子沙盘。,棋盘类沙盘和软件模拟类沙盘结合的第三代企业经营管理沙盘系统。,起源于美国哈佛大学的,MBA,教学,游戏教学,知识性、趣味性、对抗性,诠释企业经营管理沙盘对抗训练,课程安排,一、组织准备工作,二、模拟企业概况,三、初始状态设定,五、实际模拟训练,四、企业运营规则,六、教师点评讲解,供给商,一、组织准备工作,沙盘结构介绍,生产中心,营,销,与,规,划,中,心,物流中心,财务中心,制,造,业,运,营,流,程,一、组织准备工作,1,、职能定位,营销总监,总裁,CEO,运营总监,财务总监,财务助理,采购总监,总经理,财务主管,营销主,管,生产主管,供应主,管,市场调查分析,市场进入策略,品种发展策略,广告宣传策略,制定销售计划,争取订单与谈判,签订合同与过程控制,按时发货应收款管理,销售绩效分析,日常财务记账和登账,向税务部门报税,提供财务报表,日常现金管理,企业融资策略制定,成本费用控制,资金调度与风险管理,财务制度与风险管理,财务分析与协助决策,制定发展战略,竞争格局分析,经营指标确定,业务策略制定,全面预算管理,管理团队协同,企业绩效分析,业绩考评管理,管理授权与总结,编制采购计划,供应商谈判,签订采购合同,监控采购过程,到货验收,仓储管理,采购支付决择,与财务部协调,与生产部协同,产品研发管理,管理体系认证,固定资产投资,编制生产计划,平衡生产能力,生产车间管理,产品质量保证,成品库存管理,产品外协管理,2,、人员定位,一、组织准备工作,心态开放,亲历亲为,团队协作,换位思考,成员及职能定位：,总裁,CEO,营销总监,CSO,运营总监,COO,财务总监,CFO,财务助理,采购主管,商业间谍,信息主管,首席执行官（CEO）,制定企业开展战略规划,带着团队共同决定企业决策,审核财务状况,听取企业盈利（亏损）状况,提示：活动中如果大家意见向左,由CEO拍板决定,营销总监（,CSO,）,开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场,销售管理：,预测市场制定销售方案；,合理投放广告；,根据企业生产能力取得匹配的客户订单；,沟通生产部门按时交货；,监督货款的回收。,生产总监方案的制订者和决策者,生产过程的监控者,负责企业生产管理工作,协调完成生产方案,维持生产本钱,落实生产方案和能源的调度,保持生产正常运行,及时交货,组织新产品研发,扩充改进生产设备,做好生产车间的现场管理,采购主管,编制并实施采购供给方案,分析物资供给渠道和市场变化,为企业做好后勤保障,财务总监（CFO）,筹集和管理资金,做好现金预算,管好用好资金,支付各项费用,核算本钱,按时报送财务报表,做好财务分析,财务助理,日常现金收支管理,定期审核企业经营状况,核算企业经营成果,制定预算,对本钱数据进行分类和,分析,职能定位与职责,商业间谍,监控竞争对手的情况,明确竞争对手的动向,提示：对于由实践经验的受训者来,说,可以选择与实际任职不同的职,位,以体验换位思考。在课程进行,的不同阶段,也可以互换角色,以,熟悉不同职位的工作及流程。,职能定位与职责,信息主管,提供涉及到信息资源的各种决策信息,跟踪、掌握先进信息技术对企业业务影响的动态,二、模拟企业概况,公司开展与股东期望,本企业长期以来一直专注于某行业,P,产品,的生产与经营，目前生产的,P1,产品在本地,市场知名度很高,客户也很满意。同时企业,拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。,最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为,P,产品,将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。,为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，,他们希望新的管理层,投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。,开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。,扩大生产规模,采用现代化生产手段,获取更多的利润。,三、初始状态设定,P1,M,1,个,资 金,产品,/,在制品,P2,R1,R2,R3,R4,原料,(,供应商,),P3,P4,原料订单,三、初始状态设定一生产中心,厂房,40M,设备价值,13M,P1,在制品,8M(4,个,),P1,产品,P1,产品,P1,产品,P1,产品,3M,3M,3M,4M,3Q,2Q,1Q,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,3Q,1Q,2Q,三、初始状态设定一物流中心,P1,成品,6M(,3,个,),R1,原料,3M(3,个,),R1,订单,2,M(2,个,),三、初始状态设定一财务中心,20M,20M,长期贷款,40M,现金,20M,应收账款,15M,金额,销售收入,+,36,直接成本,-,14,毛利,=,22,综合费用,-,9,折旧前利润,=,13,折旧,-,5,支付利息前利润,=,8,财务收入,/,支出,+/-,4,额外收入,/,支出,+/-,税前利润,=,4,所得税,-,1,净利润,=,3,资产,金额,负债,+,权益,金额,现金,+,20,长期负债,+,40,应收款,+,15,短期负债,+,0,在制品,+,8,应付款,+,0,成品,+,6,应交税,+,1,原料,+,3,一年到期的长贷,+,0,流动资产合计,=,52,负债合计,=,41,固定资产,权益,土地和建筑,+,40,股东资本,+,50,机器和设备,+,13,利润留存,+,11,在建工程,+,0,年度净利,+,3,固定资产合计,=,53,所有者权益合计,=,64,总资产,=,105,负债,+,权益,=,105,利润表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业目前的财务状况及经营成果,三、模拟企业概况,三、初始状态设定一营销与规划中心,已取得,P1,生产资格,已拥有本地市场,国际,本地,区域,亚洲,国内,四、企业运营规则,1,、市场划分与市场准入,企业目前在本地市场经营,新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场。,不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单。,所有已进入的市场，每年最少需投入,1M,维持,否则视为放弃了该市场。,市场,开拓费用,持续时间,区域,1M,1,年,国内,2M,2,年,亚洲,3M,3,年,国际,4M,4,年,四、企业运营规则,2,、销售会议与订单争取,每年初各企业的销售经理与客户,见面并召开销售会议,根据市场,地位、产品广告投入、市场广告,顺序选择订单。,首先,由上年在该市场的订单价值决定市场,领导者,并由其最先选择订单；其次,按产品的,广告投入量的多少,依次选择订单；,假设在同一产品上有多家企业的广告投入相同,则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；,假设市场的广告投入量也相同,则按上年订单销售额,的排名决定顺序；否则通过招标方式选择订单。,投入和市场需求及竞争态势,按,4 P3,8M/,个,= 32M,帐期：,2Q,ISO9000,本地市场,2 P3,8.5M/,个,= 17M,帐期：,4Q,本地市场,3 P3,7.6M/,个,= 23 M,帐期：,4Q,本地市场,2 P3,9 M/,个,= 18 M,帐期：,1Q,ISO14000,本地市场,注意：,各个市场的产品数量是有限的,并非打广告一定得到订单。能分析清楚“市场预测、并且“商业间谍得力的企业,一定占据优势。,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,2,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,5,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,1,P4,1,第四年,-C,组（本地）,1,第四年,-A,组（本地）,1,第四年,-B,组（本地）,3,、市场竟单实际操作（以,P3,为例）,32,+ 17,23,18,3,4,+ 2,2,四、企业运营规则,4、厂房购置、租赁与出售,厂房,买价,租金,售价,容量,大厂房,40M,5M/,年,40M,（,4Q,）,6,条生产线,小厂房,30M,3M/,年,30M,（,4Q,）,4,条生产线,年底决定厂房是购置还是租赁,出售厂房计入4Q应收款,购置后将购置价放在厂房价值处,厂房不提折旧。,5、生产线购置、转产与维护、出售,生产线,购买价格,安装周期,生产周期,转产周期,转产费用,维护费用,出售残值,手工线,5 M,无,3Q,无,无,1M/,年,1M,半自动,8 M,2Q,2Q,1Q,1M,1M/,年,2M,全自动,16M,4Q,1Q,2Q,4M,1M/,年,4M,柔性线,24M,4Q,1Q,无,无,1M/,年,6M,所有生产线都能生产所有产品,所需支付的加工费相同,1M/产品。,转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付,一定转产费用,最后一笔支付到期一个季度前方可更换产品标识；,购置：投资新生产线时按安装周期平均支付投资,全部投资到位的下一个季度领取产品标识,开始生产；,四、企业运营规则,柔性线,1Q,全自动,1Q,半自动,1Q,2Q,手工线,1Q,2Q,3Q,维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；,出售：出售生产线时,如果生产线净值小于残值,将净值转换为,现金；如果生产线净值大于残值,将相当于残值的局部转换为现,金,将差额局部作为费用处理（综合费用-其他）。,折旧：每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不提,折旧,当生产线净值小于3M时,每年提1M折旧。,6,、产品生产与原材料采购,采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库,并按规定付款或计入应付款。,用空桶表示原材料订货,将其放在相应的订单位置上,R1、R2订购必须提前一个,季度订货；R3、R4订购必须提前两个季度订货。,生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费,各条生产,线生产产品的加工费均为1M。,各线不能同时生产两个产品,四、企业运营规则,上线生产操作例子（以P2为例）,R1,原料库,R2,原料库,现金,柔性线,手工线,半自动,全自动,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,1Q,1Q,上线生产必须有原料,否则必须“停工待料,原材料在生产线上无产品时才能上线生产,一条生产线同一时间只能生产一个产品。,7,、产品研发,新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；,但只有完成投资后方可接单生产。,研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取,产品生产资格证。,产品,P2,P3,P4,研发时间,6Q,6Q,6Q,研发投资,6M,12M,18M,四、企业运营规则,P2,研发,P3,研发,P4,研发,8,、市场开发和,ISO,认证,市场开发：市场开发投资按年度支付,允许同时开发多个市场,但每个市场每年最多投资为1M,不允许加速投资,但允许中断。市场开发完成后持开发费用到指导教师处领取市场准入证,之后才允许进入该市场竞单。,ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期,相应投资完成后领取ISO资格证。,研发投资与认证投资计入当年综合费用。,1M/,年,=3,年,ISO14000,1M/,年,=2,年,ISO9000,所需投资,建立时间,管理体系,四、企业运营规则,市场,区域,国内,亚洲,国际,完成时间,=1,年,=2,年,=3,年,=4,年,投资规则,1M/,年,1M/,年,1M/,年,1M/,年,ISO9000,资格,ISO14000,资格,本地市场,准入,区域市场,准入,国内市场,准入,亚洲市场,准入,国际市场,准入,9,、融资贷款与资金贴现,长期贷款最长期限为5年,短期贷款及高利贷期限为1年,缺乏1年的按1年计息。,长期贷款每年需还利息,短期贷款到期时还本付息,资金贴现在有应收款时随时可以进行,金额是7的倍数, 不管应收款期限长短,拿出每7M需交1M的贴现费。,贷款类型,贷款时间,贷款额度,年息,还款方式,长期贷款,每年年末,权益的,2,倍,10%,年底付息，到期还本,短期贷款,每季度初,权益的,2,倍,5%,到期一次还本、付息,高 利 贷,任何时间,20%,到期一次还本、付息,资金贴现,任何时间,视应收款额,1:6,变现时贴息,四、企业运营规则,贷款只能是,20,的倍数。,10,、综合费用与折旧、税金,综合费用：,行政管理费、市场开拓、产品研发、,ISO,认证、广告费、,生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。,折旧：设备折旧按余额递减法计算,每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。,当年建成的生产线不提折旧,当生产线净值小于3M时,每年提1M折旧。,税金：每年所得税计入应付税金,在下一年初交纳。,四、企业运营规则,维修费,管理费,转产费,租金,广告费,其他,折,旧,税金,市场开拓,产品研发,ISO,认证,五、企业竞争模拟,起始年,五、实际模拟训练,订单号,XXX,市场,本地,产品,P1,数量,6,账期,2Q,销售额,成本,毛利,1、销售会议完成后,请将市场订单登记在本表中,交货时填写,新年度规划会议,参加订货会,/,登记销售订单,制定新年度计划,支付应付税,季初现金盘点,更新短贷,/,支付利息,/,获得新贷款,更新应付款,/,归还应付款,原材料入库,/,更新原料订单,下原料订单,更新生产,/,完工入库,投资新生产线,/,变卖生产线,/,生产线转产,向其他企业购买原材料,/,出售原材料,开始下一批生产,更新应收款,/,应收款收现,出售厂房,向其他企业购买成品,/,出售成品,18,2,0,11,0,24,1,32,2,、每年运行流程,五、企业竞争模拟,1,1,按订单交货,产品研发投资,支付行政管理费,其他现金收支情况登记,支付利息,/,更新长期贷款,/,申请长期贷款,支付设备维护费,支付租金,/,购买厂房,计提折旧,新市场开拓,/ISO,认证投资,结账,现金收入合计,现金支出合计,期末现金对账,4,4,4,1,1,1,1,15,2,1,2,4,14,14,11,3,2,15,24,12,32,44,1,0,0,起始年说明,1、不进行任何贷款,2、不投资新的生产线,3、不进行产品研发,4、不购置新厂房,5、不开拓新市场,6、不进行ISO认证,7、每季度下 1个R1原料的采购订单,8、生产持续进行,3,、,填写商品核算统计表,五、企业竞争模拟,P1,P2,P3,P4,合计,数量,6,6,销售额,32,32,成本,12,12,毛利,20,20,4,、,填写费用明细表,五、企业竞争模拟,项目,金额,备注,管理费,4,广告费,1,保养费,4,租 金,转产费,市场准入,区域 国内 亚洲 国际,ISO,资格认证,ISO9000 1SO14000,产品研发,P2,（ ）,P3,（ ）,P4,（ ）,其 他,合 计,9,上年,本年,销售收入,+,35,32,直接成本,-,12,12,毛利,=,23,20,综合费用,-,11,9,折旧前利润,=,12,11,折旧,-,4,4,支付利息前利润,=,8,7,财务收入,/,支出,+/-,4,4,额外收入,/,支出,+/-,税前利润,=,4,3,所得税,-,1,1,净利润,=,3,2,资产,年初,本年,负债,+,权益,年初,本年,现金,+,20,44,长期负债,+,40,40,应收款,+,15,0,短期负债,+,0,0,在制品,+,8,8,应付款,+,0,0,成品,+,6,6,应交税,+,1,1,原料,+,3,0,1,年到期的长贷,+,流动资产合计,=,52,58,负债合计,=,41,41,固定资产,权益,土地和建筑,+,40,40,股东资本,+,50,50,机器设备,+,13,9,利润留存,+,11,14,在建工程,+,年度净利,+,3,2,固定资产合计,=,53,49,所有者权益,=,64,66,总资产,=,105,107,负债,+,权益,=,105,107,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,五、实际模拟训练,五、实际模拟训练,请做好准备,现在由你们经营,请做好准备,现在由你们经营,1,、年度经营规划及营销方案,15,分钟,2,、各组按竞单规则选择订单,-,10,分钟,3,、组织企业运营及财务关账,-,45,分钟,4,、教师进行业绩分析并点评,-,40,分钟,时,间,要,求,第一年：感性认识,1,、企业经营的本质,企业利用一定的经济资源,通过向社会提供产品和效劳,获取利润。,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接本钱,银行,股东,销,售,产品,未分配利润,政府,流动资产,固定资产,资产,股东权益,短期负债,长期负债,资本,关注,!,1,、企业经营的本质,开源,努力扩大销售,开,拓,市,场,扩大市场范围,进行品牌认证,合理广告投入,研制新的产品,研究竞争对手,盈亏平衡分析,增,加,品,种,改进生产装置,增加新生产线,研究生产组织,扩,大,产,能,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,销,售,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,销,售,1,、企业经营的本质,节流 尽力降低本钱,广告开拓费用,租金维护费用,行政管理费用,分摊利息贴现,可,变,成,本,收益大的市场,赢利大的产品,竞争对手分析,增,加,毛,利,折 旧,费 用,直接成本,净利润,税 金,利 息,销,售,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,销,售,原材料费用,加工费用,生产组织,直,接,成,本,经营绩效评估,ROA,、,ROE,流动资产,固定资产,股东权益,短期负债,长期负债,销,售,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接,成本,2,、透视经营的利器,资产报酬率,企业价值,ROA,权益报酬率,股东回报,ROE,ROA =,净利润,总资产,=,净利润,销售额,销售额,总资产,=,销售净利率,资产周转率,ROE =,净利润,权益,净利润,总资产,总资产,权益,=,=,总资产净利率,1,1,资产负债率,负债经营合理吗？,项目,A,B,C,财务杠杆,1,2,3,1,2,3,1,2,3,自有资金,600,400,200,A=1,长期借款,200,400,B=1.5,长期资金总额,600,600,600,C=3,息税前利润,60,72,42,60,72,42,60,72,42,减：利息费用,20,20,20,40,40,40,税前利润,60,72,42,40,52,22,20,32,2,自有资金利润,10%,12%,7%,10%,13%,5.5%,10%,16%,1%,假设其他条件不变,息税前利润在现有根底上增加20%,情况如何？,假设其他条件不变,息税前利润在现有根底上减少30%,情况又如何？,负债经营,用他人的钱去赚钱,2,、透视经营的利器,分析工具,杜邦财务分析体系,销售收入,直接本钱,毛利,息前利润,综合费用与折旧,净利润,利息与税金,所有者权益,总负债,总资产,固定资产,流动资产,存货,速动资产,ROA,ROE,第二年：理性思考,3,、企业经营的规划,呼吸系统,排泄系统,咀嚼系统,生殖系统,消化,系,统,循环系统,。系统,血液,系,统,物流,系,统,采购库存,生产运输,制造委外,研发销售,信息系,统,预测预算,决策管理,规划计划,资金,系,统,应收应付,税务利息,资金贷款,配称均衡,经营规划的功能,所谓规划,就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。,哈佛大学商学院研究院教授 迈克尔. 波特,思维系统,视觉系统,神,经,系,统,你会用数字说话吗？,3,、企业经营的规划,1,、企业想进入哪些市场？,2,、企业想开发哪些产品？,3,、企业想投资什么样的生产线？,4,、企业是否需要进行,ISO,认证？,5,、企业的融资策略是什么？,6,、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？,年初经营会议上需要考虑的因素,数字说话,经营规划的方法,目标评价,财务运作,预算控制,目标运作,筹资规模,筹资方案,量化目标,确认产品,分析市场,投入产出分析？,3,、企业经营的规划,经营决策,产品赢利性分析,固定成本,折、维、市、广、利,变动成本,直接成本,销售收入,用手工线生产,P4,产品合理吗？,用柔性线生产,P1,产品合理吗？,变动：,原材料,4+,加工费,3=7,单价：,9.5,固定：,折旧,1+,维护,1+,市场,0.25+,广告,0.25+,利息,0.25=2.75,盈亏平衡点产量,=2.75/(9.5-7)=1.1=2,产能：,1,变动：,原材料,1+,加工费,1=2,单价：,4,固定：,折旧,5+,维护,1 +,市场,0.25 +,广告,0.25+,利息,1.2=7.75,盈亏平衡点产量,=7.75/(4-2)=3.88=4,产能：,4,亏损！,平衡！,Q,*,Q,*,=,固定成本,单价,-,单位变动,效益,直接成本,效益,市场开拓,效益,研发投入,效益,广告投入,效益,全成本,3,、企业经营的规划,成本太高？,销售不足？,利润不足！,市场细分？,竞争能力？,行业空间？,内部改进？,对外合作？,加大市场投入,快速改进,确定合作伙伴,重新定位,行业调整,收入增加,成本降低,控制成本,生产效率最优吗？,资金成本合理吗？,市场投入合理吗？,不充分,不够大,不够强,没可能,没可能,有可能,成功,不,成,功,有可能,成功,不,成,功,充分,够大,够强,是,是,否,系统思考,经营规划的调整,第三年：科学管理,管理的科学性,管理人员的认知与经验,发达国家,中国现状,中国未来,20%,80%,80%,20%,50%,50%,科,学,艺术,突发性,创造性,难量化,系统性,可复制,可学习,今天的问题来自昨天的解决方案,盲目乐观,自知之明,随心所欲,胸有成竹,无,知,识,有,知,识,不知道,知道,管理的科学性与艺术性,经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了,“,哥伦布式管理,”,方法：,走的时候，不知道去哪儿,到的时候，不知道在哪儿,回来的时候，不知道去过哪儿了,4,、市场分析与定位,市场调研,透彻了解市场,需求,时间,开发,导入,成长,成熟,衰退,产品寿命周期,一个产品在不同市场上的寿命周期,一个市场上的不同产品的寿命周期,国际,亚洲,国内,区域,本地,总体,数量,收入,价格,毛利,4,、市场分析与定位,市场细分,目标市场的选择,细分,市场,目标,市场,选择,M1,M2,M3,P1,P2,P3,选择性,专业化,M1,M2,M3,P1,P2,P3,市场,专业化,M1,M2,M3,P1,P2,P3,产品,专业化,M1,M2,M3,P1,P2,P3,全面进入,M1,M2,M3,P1,P2,P3,单一产品,集中化,机会与实力的匹配,进入与退出的依据,市场优先级的选择,描述竞争对手条件,企,业,规,划,目,的,工,具,确定,4P,策略的依据,指引销售队伍的方向,分配资源的参考标准,把握市场趋势的关键,市,场,营,销,地理,时间,产品,4,、市场分析与定位,市场定位 时机与实力的平衡,瘦狗,-4,金牛,-2,问题,-3,明星,-1,市,场,增,长,率,毛利率,机会,实力,产品,本地,区域,国内,亚洲,国际,P1,4,4,4,4,3,P2,3,3,3,3,2,P3,3,2,2,1,1,P4,2,1,1,1,2,企业通过市场调查与分析可能发现许多时机,但还需要分析自己有没有实力。时机大而实力不够会出现什么情况呢？你吃不下；如果发现时机很小而企业实力很大,你吃不饱,可能会饿死。,为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活法,就是它要把握这个时机和实力的平衡。各有各的战场各有各的地盘,大企业不能做小市场,小企业也不能做大市场。,5,、生产与运营管理,职能管理,Functional,Management,职能整合,Functional,Integration,供需整合,Supply-Demand,Integration,预见管理,Advanced,Management,链接管理,Chain,Management,多,好,省,快,盟,数量,品质,成本,速度,协同,提速,BOC,：,Basis Of Competition,敌无我有 敌有我优,敌优我廉 敌廉我走,竞争演变,管理能力,5,阶,5,、生产与运营管理,产销排程,销售驱动生产与采购,计,划,体现销售计划的指导,确定物料需求时间,/,数量,/,品种,生产计划,/,引导采购的制定,控制采购,/,生产订单的下达,控制供应商的按时到货,控制库存物料的入库和出库,控,制,制造业的通用公式,ERP,解决方案,产能计算,A,、生产什么？,B,、用到什么？,C,、已有什么？,D,、还缺什么？,订单、预测,主生产计划,MPS,采购计划,生产计划,物料需求计划,MRP,产品,信息,BOM,库存,信息,（可用量）,1,、手 工 线,2,、半自动线,3,、全自动线,4,、柔 性 线,市场要什么？,卖什么？,买什么？,做什么？,5,、生产与运营管理,物料需求,制造业供需链管理：,MRP,时 间,1,2,3,4,5,6,计划产出,计划投入,计划产出,计划投入,毛 需 求,计划接收,预计库存,净 需 求,计划产出,计划投入,MPS,MRP,MRP,R2,R3,U1,U2,U3,2,*U4,P3,销售,生产,采购,独立需求,相关需求,客户,销售,生产,库存,供应商,供产销部门,物料信息的,集成,既不出现短缺，又不存在积压,10,10,10,30,0,0,10,10,10,10,10,10,10,10,10,20,20,20,20,20,10,10,10,10,10,0,20,5,、生产与运营管理,库存控制 供给商库存管理：VMI,T,T,T,定货点,定货点,最大量,正常,加快,减慢,安全量,管理,发出定单、进行催货,物料真实需求的确定靠缺料表,按照过去的经验预测未来需求,定货点法的实质,补充库存,要求保留一定的安全库存储备,传,统,定,货,点,法,VMI “供给商管理库存,是目前国际领先的物流管理模式。它要求供给商,等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产,与库存信息,并对下游客户的库存调节作出快速,反响,最大程度地降低供需双方的库存本钱。,供应商,零库存管理,第四年：全面预算,6,、全面预算管理,资金管理,困惑与风险,客户,销售,规划,研发,库存,生产,采购,供应商,库存,产品,需求,产品,物料,物料,物料,销售订单或预测,计划,计划,需求,订货,技术要求,设计工艺,设计工艺,设,计,工,艺,产,品,财 务,资金固化,资金固化,资金固化,资金固化,资金固化,资金固化,资金固化,这些资金怎么形成的？我们能做到压缩吗？,6,、全面预算管理,健康的现金流量,企业的血液与氧气,企业不一定因为亏损而倒闭,但由于断流而死亡,管理费用,固定资产,财务费用,投资,生产采购,现金流出,销售费用,业务与融资,业务与融资,现金流入,营销中心,6,、全面预算管理,全面预算,作用与内容,为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图,为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据,实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应,有效提高工作效率和质量，增强企业经营的计划性和监管性,理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理,激励,全面预算,功能,协调,控制,沟通,规划,多层次,战略规划、业务计划、财务预算,多部门,销售部、生产部、采购部、行政,多类型,收入预算、费用预算、利润预算,全过程,预算编制、预算控制、预算分析,目标下达,预算编制,汇总审批,执行核算,分析调整,考核评价,预算编制,资源配置,预算控制,过程管理,预算分析,结果管理,初创期资本投资 成熟期本钱预算,成长期销售预算 衰退期现金流量,6,、全面预算管理,集团总部,二级单位,基层单位,建立预算体系,部署预算体系,执行预算体系,总预算,二级预算,基层预算,预算执行控制,预算执行控制,预算执行控制,预算执行分析,预算执行分析,预算执行分析,下发预 算体系,汇总上 报预算指 标,汇总上 报结果,上报 结果,上报预 算指标,下发预 算体系,审 批,审 批,集团公司,全面控制监督业务的执行,防范经营风险,掌握集团的预算执行结果,为修正预算,科学编制提供实际依据,建立多级组织结构的预算制度,将经营考核内容一致起来,发挥成员企业的主观能动性,形成集团的共同奋斗目标,预算编制 根本流程,6,、全面预算管理,预算执行,控制分析,以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度；在进行分析的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素后进行分析。,经过批准并发布的预算，进入预算执行的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是对费用和资金的控制。,企业管理工具,协助管理层提高管理效率与经营效益,依赖于各级管理层的重视与有效执行,制定严格高效的执行控制流程与制度,预算管理保障,预算管理效果,本年广告宣传,计划,本年计划,订单,上年未销,订单,本年销售,计划,本年应收账款,计划,上年应收账款,情况,年末应收账款,计划,本年应收账款,到期计划,销售系统,市场开拓,计划,ISO,认证,计划,愿景、企业开展战略、竞争格局、时机威胁、优势劣势、业务策略、经营目标,6,、全面预算管理,沙盘企业预算流程,生产系统,本年期初,库存,本年出产,计划,年初在制品,情况,本年上线,计划,年末在制品,计划,年末产品库存,计划,设备购置,计划,设备维护,计划,设备转产,计划,厂房购置,计划,厂房租赁,计划,加工费支付计划,产品研发计划,本年原料采购,计划,年初原料库存,情况,年末原料库存,计划,供应系统,原料费支付计划,长期融资计划,短期融资计划,资金贴现计划,利息支付计划,折旧计提计划,税金交纳计划,现金流量预算,财务系统,行政费支付计划,收入预算,成本费用预算,利润预算,资本预算,固定资产预算,流动资产预算,第五年：化战略为行动,7,、平衡记分卡管理,主要是：,全面的业绩评价系统,战略管理系统的基石,战略性人力资源管理体系,化战略为行动,What is,The Balanced Scorecard,什么是,平衡计分卡,(BSC),跨国企业：,很强的战略规划能力,有战略,执行能力差,（90%以上的好战略没有被很好地实施）,中国企业：,使命,/,愿景,/,核心价值,/,长期目标,？战略管理意识？,战略？清晰的战略？,战略管理的流程,？,企业绩效与员工绩效的关系？,战略性人力资,源管理体系,？,美国最新研究成果：,有形资产在市场价值中所占的比重：,1985,：,60%,1992,：,38%,2000,：,10-15%,7,、平衡记分卡管理,传统上：,财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法。,常用指标: ROI/ROA,利润率,销售额,仅对财务评估存在的主要问题：-后视镜驾驶,-财务指标是滞后的指标,不能指示公司未来是否会成功,导致公司/管理人员严重短视,阻碍对未来开展的投资,尤其是对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的缺乏,使公司丧失可持续开展能力。,公司业绩衡量,业绩,衡量,1992,1996,2000,2004,整合,沟通,战略,管理,“,The Balanced Scorecard, Measures that Drive,Performance”, Jan-Feb 1992,没有衡量就不能管理,7,、平衡记分卡管理,研究结果：四个主要成效区,What was the Result-The 4,KRA,财务,Financial,客户,Customer,学习与成长,Innovation &,Growth(Learning),内部业务流程,Internal,Business Process,远景与战略,顾客如何看我们?,How Do Customers See Us?,我们如何看待股东?,How Do We Look to Shareholder?,什,么是我们必需卓越的?,What Must We Excel At?,我们是否能不断地改进和创造价值?,How do we Continue to Improve,and Create Value?,通过学习和创新,优化内部业务流程,为客户创造价值,最终实现财务目标。,7,、平衡记分卡管理,财务指标-非财务指标,过程-结果,绩效-能力,长远目标-短期目标,现在-末来,内部-外部,投入与产出, ,平衡股东和用户的外部指标,平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标,平衡反响以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标,平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断性的业绩驱动指标,平衡计分卡平衡什么？,财务,Financial,客户,Customer,创新和增长,(,学习,),Innovation &,Growth(Learning),内部,业务流程,Internal,Business Process,平衡计分卡,Balanced Scorecard,7,、平衡记分卡管理,果实好比,财务,；枝叶好比,市场,；树干好比,流程,；,而根则是学习和创新能力。,要叶茂、果多,长期收获,必须培养强壮的树干和根系；,但很多人却无视这一点。,企业好象一棵树,7,、平衡记分卡管理,财务角度,FINANCIAL PERSPECTIVE,目的,GOALS,量度,MEASURES,求存,流动资金,每季销售增长和部门的营运收入,成功,繁荣,增加市场占有率和,ROE,未来,表现卓越,学习和创新角度,INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE,目的,GOALS,领先科技,量度,MEASURES,学习制造,专注产品,引进市场,时间,要开发另一代的时间,成熟的所需时间,相等于销量80%的产品百份比,引进新产品,VS,竞争,顾客角度,CUSTOMER PERSPECTIVE,目的,GOALS,量度,MEASURES,新产品,新产品的销量百份比,反应性,提供,依时付运,(由客户界定),优先,供货商,分享主要客户的购买,顾客伙伴,机器合作努力的次数,内部业务角度,INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVES,目的,GOALS,量度,MEASURES,制造几何,VS,竞争,运转周期,每单位价钱,生产,创造,基本物料效率,引进,新产品,实际引进时间表,VS,在市场的,第一个计划,竞争名利,指定产品 + 科技流程,我们是否能不断地改进和创造价值?,How do we Continue to Improve,and Create Value?,甚么是我们必需卓越的?,What Must We Excel At?,我们如何看待股东?,How Do We Look to Shareholder?,顾客如何看我们?,How Do Customers See Us?,(,KPI),(,KPI),(,KPI),(,KPI),主要表现指针 (,KPI),Key Performance Indicators,(KPI),科技能力,卓越制造,生产力,机器效率,BSC,案例,7,、平衡记分卡管理,财务绩效,ROA,ROE,销售指标,利润增长率,学习和成长,团队合作能力提升,现金流控制能力提升,财务预算与实际差异改进,岗位成本绩效能力提升,内部流程管理,各市场开拓,采购定货及时率,融资及时率,研发及时率,生产及时率,ISO9000,投入,ISO14000,投入,按时交单,客户和市场,销售额比例,各市场售额比例,各市场保持,用户满意度,沙盘企业,7,、平衡记分卡管理,财 务,ROA,ROE,销售指标,利润增长率,学习和 能力成长,团队合作能力提升,现金流控制能力提升,财务预算与实际差异改进,岗位成本绩效能力提升,内部流程管理,融资及时率,研发及时率,采购定货及时率,生产及时率,市场开拓,9000,投入,14000,投入,按时交单率,现金流控制合理,客户和市场,销售额比例,各市场售额比例,各市场保持,客户满意度,沙盘企业,第六年：企业信息化管理,企业经营成败的关键是什么？,8,、企业信息化管理,决策,$,10.5,亿,$,1.5,亿,企业管理驾驶仓能不能犯一个“小错误 !,8,、企业信息化管理,科学的经营决策需要什么做支撑？,数据,方法,工具,企业整体信息化建设！,3 5 7,6 7 8,数据,5 7,6 7 8,1,季,收入,成本,时间,2,季,3,季,信息,美国钢铁大王,-,卡内基,资源,100,年,-,百万富翁,美国石油大王,-,洛克非勒,能源,50,年,-,千万富翁,美国电脑奇才,-,盖茨,信息,10,几年,-,亿万富翁,收入,利润,知识,8,、企业信息化管理,业务相互脱节,业务流程割裂 产供销不协调,财务业务脱节 财务数据滞后,信息孤岛严重 会议低效协调,缺乏实时、动态、准确的信息支持决策、方案、控制,内部管理混乱,凭证满天飞 报表一大堆,一家一个数 责任相推诿,决策无依据 老总难指挥,财务风险增加,资金回笼困难,成本局高不下,市场机遇丢失,资金变紧张了,利润被吞蚀了,经营运作困难 管理效率低下,管理为什么需要,信息化,信息不及时 市场难分析,信息不共享 数据难统一,信息不通畅 业务难协调,管理不规范 责任难分清,能力吃不饱 任务吃不了,生产不均衡 效率难提高,库存数量大 短缺不配套,成本失控制 盈亏难知道,设备管理,人事管理,库存管理,电算会计,局部最优不等于总体最优,部门效率,整体效率,信息孤岛,手工管理,难以解决的问题,8,、企业信息化管理,信息集成,信息化管理的必要特点,设备管理,人事管理,库存管理,电算会计,来源唯一,实时共享,信息充分,多路查询,通则不痛,不通则痛,管理标准化,流程合理化,工作效率化,管理扁平化,决策数据化,信息化管理的核心理念,8,、企业信息化管理,经营信息透明化,业务流程可视化,员工动作标准化,8,、企业信息化管理,企业物流、信息流、资金流的集成,采购,加工,装配,销售,原材料,在制品,半成品,产成品,供应,市场,需求,市场,物流,/,增值链,资金流出,资金流入,财务与成本控制,资金流,信息流,需求信息,供应信息,信息集成 形成一体 整体绩效,8,、企业信息化管理,信息化管理,提升企业竞争力,一、改变过去手工管理业务的习惯,二、把企业的流程无缝的连接起来,三、提高你使用信息的能力及水平,如果要提升你企业的竞争力,你必须从根本上彻底改变你的企业,8,、企业信息化管理,企业信息化成功,关键因素,统一的信息平台,统一的基础数据,统一的财务业务规范,集中,信息资源的集中,管理信息的集中,标准、规范的授权与监控,经营过程的实时监控,控制信息的实时反馈,支持移动通讯平台,整合,业务财务核算自动化,与外部系统集成应用,协同,成员单位间计划协同,成员单位间的业务协同,跨管理层级工作、审批流,绩效,基于数据仓库的,企业绩效管理平台,标准,敏捷,信息化,推动企业管理进步,提高管理,水平,信息集成,信息共享,提升核心,竞争力,规范流程,实时响应,全面分析,正确决策,整体优化,协同运作,信息技术,管理措施,企业目标,=,管理模式的变革,管理水平“质的飞跃,8,、企业信息化管理,8,、企业信息化管理,供需链管理,信息技术的应用,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,客户,客户,客户,客户,客户,客户,联盟（虚拟）企业,供应公司,制造部,销售公司,主体企业,办事处,代理商,批发商,服 务,代销点,代销点,零售商,零售商,维修点,服务点,客户,客户,直销,MRP/MRP,II,DRP,CRM,SCM,ERP,电子商务,B TO B,B TO B,B TO C,运输、仓储,运输、仓储、配送,今后的竞争是,供需链,对,供需链,的竞争,什么是,ERP,？,8,、企业信息化管理,ERP是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件,同时也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思想的办公手段。它从市场需求分析、物料采购方案、仓储管理、往来业务管理、生产过程管理、工程管理、设备管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、销售管理,特别是通过工艺料单这个动态核心模块的动态监控,使企业实现以销定产,以产定料,以料的需求来驱动资金的良性循环,从而不断压缩企业投资规模、加快企业资金周转,修正日常运作中的偏差,并使企业处于全面受控状态。,中外管理,的权威论述,全世界的企业经理之所以对ERP情有独钟,就是想借助电脑来帮助他们脱离经营的苦海,提高产品和效劳的质量,加大客户的满意度,提升企业的综合竞争能力,而ERP是使他们这一美梦成真的最新希望。,总得分,=,结束年所有者权益（,1+,总分,/100,）,企业决胜,总分为以下各项之和：,开发完成并形成销售的市场：区域 ：,10,分 国内：,15,分 亚洲：,20,分 国际：,25,分,研发完成并形成销售的产品：,P12,：,5,分,P3,：,10,分,P4,：,15,分,目前拥有自主产权的厂房： 大厂房 ：,15,分 小厂房：,10,分,目前拥有的生产线： 手工 ：,5,分,/,条 半自动：,10,分,/,条 全自动,/,柔性：,15,分,/,条,完成管理体系认证：,ISO9000,：,10,分,ISO14000,：,15,分,信息化投资完成： 自动报表 ：,5,分,MRP&ATP,：,10,分 资金预算：,15,分,请各企业,CEO,总结,1,、企业经营成败的关键因素,2,、本次沙盘训练的主要体会,本次培训过程中您印象,最深,的,内容,是什么？,您认为,做对,或,做错,哪些事？带来什么,结果,？,如果有机会,继续,经营或重来，您会如何做？,您有什么,感受,和,想法,能带到,明天,的工作中？,培训内容的总结,财务管理领域,：,企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系,企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“,ROA,、,ROE”,现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的,融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率,全面计划预算理论,费用成本控