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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,一、库存管理概述,（一）库存的概念,供应商,原材料库存,零部件库存,购买,加工,组装,产成品库存,运输,分销中心库存,当地仓库,运输,用户,库存,企业在生产经营过程中所有的物资储备。包括四大类：原材料、在制品、产成品、一般消耗品。,1,（二）库存对企业运作的影响,1,、库存有利于调节市场需求的波动，更好的满足顾客需求；,2,、库存有利于均衡生产，保持全年任务均衡（淡季积累旺季销售）；,3,、库存有利于保证生产连续进行（某环节的故障不影响后续工作的进行）；,4,、安全库存可以降低缺货风险，防止脱销；,5,、增加库存可以降低采购成本；,6,、库存可以避开价格上涨的不利影响。,有利影响：,2,1,、库存代表着现金量，库存量大，占用的流动资金多，产品成本将增加；,2,、过量的库存占用场地，增加保管费用；,3,、库存保管不善将造成不必要的损失；,4,、库存掩盖了生产运作过程中存在的问题（制造质量、人员缺勤、供应商的产品质量、作业计划安排不当等问题）。,不利影响：,3,（三）库存管理,库存管理工作：,（,1,）明确库存细项，建立库存控制决策系统；,（,2,）进行可靠的需求预测；,（,3,）了解生产进度与生产提前期；,（,4,）对库存存储成本、订货成本、缺货成本进行合理评价；,（,5,）建立库存物资管理系统。,库存管理就是对企业库存物资进行有效管理的总称，包括：采购、运输、用料控制、仓储等环节。,4,二、库存决策模型,库存细项分类,不要库存,要库存,一次性订货,重复性订货,独立需求,相关需求,MRP,控制,有效预测,独立需求,相关需求,定期、定量控制,MRP,、,JIT,控制,5,装,配,工,序,部,装,工,序,加,工,工,序,市,场,原材料外构件,零件,部件,成品,商品零件,从属需求,独立需求,从属需求,投入部分,转换部分,产出部分,生产过程中的不同需求类型,6,三、物资储备定额,指企业在一定的生产技术组织条件下，为确保生产过程的正常进行所必须的最经济合理的物资储备数量标准。,作 用,是企业物资管理的基础，是确定物资订货量、采购量，正确组织企业物资供应，核定企业储备资金和定额的依据。,储备分类,经常储备,保险储备,季节储备,为保证日常供应而建立的储备,为预防意外情况发生而建立的储备,为适应进料或用料的季节性而建立的储备,7,时间,库存量,保险储备,经常储备,Q,min,Qm,ax,平均储备量,物资储备定额关系示意图,经常储备定额,=,平均日需求量,合理储备天数,平均日需求量,=,计划期物资需要量,/,计划期天数,合理储备天数,=,平均供应间隔天数,+,验收入库天数,+,使用前准备天数,（由采购周期确定）（由经验统计确定）,保险储备定额,=,平均日需要量,保险储备天数,（按平均误期天数确定）,8,最高储备量（,Q,max,）,=,经常储备定额,+,保险储备定额,最低储备量（,Q,min,）,=,保险储备定额,平均储备定额,=,经常储备定额,/2+,保险储备定额,季节性储备定额,=,平均日需求量,季节性储备天数,四、库存控制模型,库存控制解决的基本问题,什么时候再定货？,一次定货的数量是多少？,9,（,1,）保管成本,=,仓库设施的折旧费、保险费,+,存货的失效、损坏和丢失费,+,所占用资金的机会成本；,（,2,）定货成本,=,订货人员的工资、差旅费,+,谈判过程所需要的资料费、通讯费；,（,3,）缺货成本,=,由于缺货造成订单丢失、企业声誉受到的无形损失,+,缺货造成的停工待料、在制品积压、交货期延迟、加班费增加等。,三种主要的库存成本：,10,假设条件：,（,1,）库存需求率已知；,（,2,）库存订货提前期已知且恒定；,（,3,）不允许出现缺货；,（,4,）材料以批量方式订货或生产，全部一次到货入库；,（,5,）订货费用不变且没有折扣；,（,6,）保管费用已知且恒定。,（一）确定型独立需求的库存控制模型,11,1,、定量控制系统（连续观测系统）,连续不断的观测库存余量的变化，当库存余量下降到某一特定数值时就提出订货，经过一段时间后订货到达补充库存。如下图示。,在这个模型中需先确定订货点,R,和订货量,Q,R=,日需求量,订货提前期,=q L,Q,采用经济订货批量计算,库存总费用,=,库存物品价格,+,订货费用,+,平均库存保管费用,TC=P,N+A N/Q+1/2 Q c,由此可求出,TC,最小时的经济订货批量,Q*,保险库存,R,时间,库存量,L,L,Q,定量库存控制模型,12,定量控制模型适用于对价值较大、关键零部件等重要物资的控制。,优点：,（,1,）连续检测库存状况，有利于库存控制，一旦库存水平低于订货点就发出订单；,（,2,）能够保证稳定的顾客服务水平，维持较低的安全库存水平；,（,3,）定货批量固定，有利于采用经济批量，从而控制库存资金,。,缺点：,（,1,）为保持记录需增加成本；,（,2,）频繁检查库存水平要花费较多工作量；,（,3,）库存实际数量仍需要定期检查，看是否与记录相符，有无损坏、丢失等现象。,实际中的“两仓系统”、“双箱法”、“双堆法”就是这种控制模型的应用。如标准件和某些低值易耗品的库存控制。,13,2,、定期观测库存控制系统（订货间隔期法）,每隔一段固定时间对库存水平检查一次，并根据预先设定的目标库存水平与实际库存水平之差，发出订单补充库存。模型图如下。,在这个模型中需要预先确定库存目标量,（,S,）,和固定的订货周期,（,T,）,目标库存,S=,检查周期内的平均需求,+,订货提前期内的平均需求,+,安全保险库存,实际订货量,Q=,库存目标,实际库存,+,订货提前期内的需求量,=S I+R,固定订货周期,T,由实际情况确定,时间,库存量,保险库存,S,T,T,T,L,1,L,2,L3,14,定期控制系统适用于重要性较低的库存物资,优点：,（,1,）在规定的时间检查库存，简化了工作；,（,2,）可使许多库存细项同时订货，降低了订货处,理成本和运送成本。,缺点：,（,1,）两次检查之间缺乏控制，易发生缺货的危险；,（,2,）为防止缺货要持有较高的保险库存，导致库,存成本增加。,实际中的“单箱法”、超市的货架、加油站的油箱等，都是采用定期控制系统，容器的大小正是目标库存量。,15,3,、定量控制系统（,QR,）与定期控制系统（,TS,）的区别,：,（,1,）,TS,系统一般不设置订货点而设立目标库存，,QR,系,统要设立订货点的库存量,R,；,（,2,）,TS,系统不按经济订货批量（,EOQ,）补充库存，每,次补充的库存数量不同，而,QR,系统每次定货的批,量是固定的，可以采用经济批量；,（,3,）,TS,系统中订货间隔期是固定的，,QR,系统是变动的。,库存控制对企业的资金周转、费用支出、均衡生产、满足顾客需要非常关键，加之非常琐碎繁杂，故是最早、最成功的应用计算机进行管理的领域。许多企业将库存控制建立成自己的优势竞争领域。,16,(,二）相关需求的控制,主要是应用,MRP,软件或理念进行控制,存货多已不再是财富的象征，存货少却是世界级企业的标志！,17,五、库存管理,ABC,法,ABC,分析法又称巴累托分析法。它是根据事物有关方面的特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。,ABC,分析法起源于意大利社会学家维尔雷多,巴累托对人口和社会问题的研究。约上个世纪末至本世纪初，巴累托依据一些国家的历史统计资料，对资本主义国家国民收入分配问题进行研究时，发现收入少的占全部人口的大部分，而收入多的却只占一小部分。他将这一关系利用坐标绘制出来，就是著名的巴累托曲线。,1951,年，管理学家戴克将其应用于库存管理，定名为,ABC,分析，使巴累托法则从对一些社会现象的反映和描述发展成一种 重要的管理手段。,18,ABC,分析法的基本原理，可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为,A,、,B,、,C,三类，以,A,类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。,ABC,分析法包括“开展分析”与“实施对策”两个基本程序。,1.,开展分析,这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤：,(1),收集数据,。即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。,(2),计算整理,。即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累计百分数。,(3),根据一定分类标准，进行,ABC,分类，列出,ABC,分析表。,习惯上常把主要特征值的累计百分数达,70%,80%,的若干因素称为,A,类，累计百分数在,10%,20%,区间的若干因素称为,B,类，累计百分 数在,10%,左右的若干因素称,C,类。,A,类因素通常占累计因素数目的,5%,15%,，为主要因素或重点因素；,B,类因素占累计因素数目的,20%,30%,，为次要因素；,C,类因素占累计因素数目的,60%,80%,，为最次要因素。,(4),绘制,ABC,分析图。,以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按,ABC,分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成,ABC,分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。,2.,实施对策,这是“分类管理”的过程。根据,ABC,分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定,ABC,分类管理标准表，对三类对象进行有区别的管理。,19,（一）应用步骤：,（,1,）明确企业所有库存物资细项及年需求量；,（,2,）计算各库存细项年占用资金的数量（单价,年需,求量）；,（,3,）将各库存细项按由大到小的顺序排列；,（,4,）计算各库存的品种累计百分比和资金累计百分比；,（,5,）画出,ABC,分类曲线图；,（,6,）将库存物资,ABC,分类；,（,7,）对,ABC,三类物资采用不同的管理控制方法。,20,（二）应用说明,品种及其累计百分比,资金及其累计百分比,100,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,（,100%,）,20,40,60,80,A,B,C,A,类：占库存资金的约,75%,，,品种占总数的约,20%,。,B,类：占库存资金的约,15%,，,品种占总数的约,30%,。,C,类：占库存资金的约,10%,，品种占总数的约,50%,。,对,A,类库存采取重点管理，定期、定量控制。,对,C,类库存采取粗略管理，进行定期控制。,B,类库存管理与控制方法介于,A,类和,C,类之间。,21,六、物资的采购、搬运与仓储,物资的管理,是对企业整个物料流的管理，包括：采购、收货、厂内运输、生产物料控制、厂内仓储、物料搬运、发货与分配、厂外运输、厂外仓储等环节。,一般对企业而言物资的管理有下列区别：,物流管理,指对物资输出部分的管理，包括发货、分配,厂外运输、厂外仓储等环节。,物资管理,指物资输入部分的管理，包括采购、收货、,物料搬运、厂内运输、厂内仓储等环节。,22,（一）物资的采购,1,、采购部门的目标与责任：,（,1,）确定原材料和外购件的供应地区和厂家，对其进行评价，并按企业的需要寻找新的供货来源；,（,2,）同供应商建立良好的关系，保证供货的质量、交货期和不合格品的退货与替换；,（,3,）为企业寻找新的原材料、零配件及其来源；,（,4,）用与质量相匹配的价格购买物品，同时还需考虑使用成本；,（,5,）开展降成本的活动，进行价值分析、进行自制或购买的研究；,（,6,）维持企业内各部门、企业与供应商、企业与潜在供应商的联系；,（,7,）让企业高层经理随时掌握影响企业盈利的采购费用和市场变化。,23,2,、采购步骤,（,1,）从各职能部门和库存管理部门获取对各种物资的需要量；,（,2,）了解各种物资的技术要求和等级；,（,3,）按不同的供应来源将物资分类编组；,（,4,）对特定的物资进行招投标，按质量、价格和交货期等进行评价；,（,5,）选择供应商；,（,6,）发出订单后进行催
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