06目标与目标管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第六讲 目标与目标管理,一 目标管理,二,企业资源计划,三 业务流程再造,目标管理,目标管理的基本思想,目标的性质,目标管理的过程,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,业务流程再造,2,目标管理是美国管理学家彼得,德鲁克,(Peter F.Drucker)1954,年提出的,我国企业于,1980,年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效,目标管理,目标管理,目标管理的基本思想,目标的性质,目标管理的过程,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,业务流程再造,3,企业,的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现,目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则,每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献,管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制,企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标,目标管理基本思想,目标管理,目标管理的基本思想,目标的性质,目标管理的过程,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,业务流程再造,4,目标的性质,目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络,目标具有如下的特征：,多样性,可考核性,目标网络,挑战性,层次性,伴随信息反馈性,可接受性,目标管理,目标管理的基本思想,目标的性质,目标管理的过程,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,业务流程再造,5,目标的层次性,组织目标形成一个有层次的体系,这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务,目标网络,目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作,目标网络的内涵,目标的多样性,企业任务的主要目标，通常是多种多样的,在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的,目标的性质（续）,目标管理,目标管理的基本思想,目标的性质,目标管理的过程,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,业务流程再造,6,目标的可考核性,目标考核的途径是将目标量化,目标的可接受性,工作积极性效价,期望值,（维克多,弗鲁姆）,效价是对目标有性性的评价,期望值是对目标顺利完成可能性的评价,目标的挑战性,弗鲁姆 的期望理论,目标的伴随信息反馈性,把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况,目标的性质（续）,目标管理,目标管理的基本思想,目标的性质,目标管理的过程,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,业务流程再造,7,孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标,目标管理会经历如下过程：,制定目标,明确组织的作用,执行目标,评价成果,实行奖惩,制定新目标并开始新的目标管理循环,目标管理的过程,目标管理,目标管理的基本思想,目标的性质,目标管理的过程,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,业务流程再造,8,目标管理的过程（续）,明确组织,的作用,制定新目标,开始新循环,制定目标,实行奖惩,目标管理,的过程,执行目标,评价成果,两熊赛蜜,黑熊与棕熊比赛酿蜜。,目标管理实施案例,一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。,销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。,他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。,然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。,思考题,1,、本案例的问题可能出在哪里？,2,、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？,1.,设定,的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标,。,2.,因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。,3.,各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。,4.,修改后的系统仍然存在定性或主观评估。,目标管理,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,物料需求计划,闭环物料需求计划,制造资源计划,企业资源计划,业务流程再造,13,企业资源计划（,ERP,）发展的四个阶段：,1960,年代,开环的物料需求计划,(MRP),1970,年代,闭环的物料需求计划,(MRP),1980,年代的,制造资源计划,(MRP),1990,年代的,企业资源计划,(ERP),企业资源计划,目标管理,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,物料需求计划,闭环物料需求计划,制造资源计划,企业资源计划,业务流程再造,14,MRP,的基本内容是,编制零件的生产计划和采购计划,步骤：,首先，必须落实最终产品的出产进度计划，即主生产计划,其次，需要知道产品的零件结构，即物料清单,(BOM),把主生产计划展开成零件计划,同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量,依据：,主生产计划,(MPS),；物料清单,(BOM),；库存信息,物料需求计划（,MRP,）,目标管理,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,物料需求计划,闭环物料需求计划,制造资源计划,企业资源计划,业务流程再造,15,MRP,的基本构成及其逻辑关系：,物料需求计划（,MRP,）,生产什么？,主生产计划,MPS,物料需求计划,MRP,物料清单,BOM,库存信息,每一项加工件的建议计划,开始生产日期和完工日期,需求数量,每一项采购件的建议计划,订货日期和到货日期,需求数量,有什么？,需要什么？,生产作业计划,采购计划,目标管理,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,物料需求计划,闭环物料需求计划,制造资源计划,企业资源计划,业务流程再造,16,闭环,MRP,系统除了物料需求计划外，还将,生产能力需求计划,、,车间作业计划,和,采购作业计划,纳入,MRP,，形成一个封闭的系统,基本,MRP,系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环,MRP,闭环的物料需求计划,目标管理,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,物料需求计划,闭环物料需求计划,制造资源计划,企业资源计划,业务流程再造,17,闭环,MRP,逻辑流程图,生产作业计划,资源需求计划,可行否？,物料需求计划,能力需求计划,可行否？,执行能力需求计划,执行物料需求计划,库存信息,物料信息,是,是,否,否,目标管理,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,物料需求计划,闭环物料需求计划,制造资源计划,企业资源计划,业务流程再造,18,在,1980,年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划，简称,MRP,MRP,最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成,在物料需求计划的基础上向物料管理延伸,系统扩展到产品成本核算、成本分析,向前又可扩展到销售管理业,制造资源计划（,MRP,）,目标管理,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,物料需求计划,闭环物料需求计划,制造资源计划,企业资源计划,业务流程再造,19,MRP,工作逻辑图,营销计划,生产计划大纲,生产计划,粗生产能力,可行否？,物料需求计划,能力需求计划,可行否？,生产活动控制,采购,财务与成本管理,是,是,否,否,目标管理,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,物料需求计划,闭环物料需求计划,制造资源计划,企业资源计划,业务流程再造,20,进入,1990,年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在,MRP,的基础上发展出,ERP,系统,Gartner Group,公司通过一系列的功能对,ERP,的界定,超越,MRP,范围的集成功能,支持混合方式的制造环境,支持能动的监控能力，提高业务绩效,支持开放的客户机服务器计算环境,企业资源计划,目标管理,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,物料需求计划,闭环物料需求计划,制造资源计划,企业资源计划,业务流程再造,21,从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解,ERP,：,ERP,是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在,MRP,基础上进一步发展而成的面向供应链,(supply chain),的管理思想,ERP,是综合应用了客户机服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言,(4GL),、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品,ERP,是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统,企业资源计划（续）,目标管理,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,物料需求计划,闭环物料需求计划,制造资源计划,企业资源计划,业务流程再造,22,从开环,MRP,经过闭环,MRP,直到,MRP,，其发展基本上是沿着两个方面延伸：,其一，资源概念内涵的不断扩大,其二，计划闭环的形成,这种发展均没有突破两个局限,其一，资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源,其二，功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策,ERP,发展突破了这两个局限,企业资源计划（续）,目标管理,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,物料需求计划,闭环物料需求计划,制造资源计划,企业资源计划,业务流程再造,23,ERP,与,MRP,、闭环,MRP,、,MRP,的区别：,在资源管理范围方面的差别,在生产方式管理方面的差别,在管理功能方面的差别,在事务处理控制方面的差别,在跨国,(,或地区,),经营事务处理方面的差别,在计算机信息处理技术方面的差别,企业资源计划（续）,目标管理,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,业务流程再造,业务流程再造的概念,业务流程再造的过程,24,业务流程再造,(business process reengineering,BPR),，又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默,(Michael Hammer),和钱皮,(Jame Champy),提出的，并将它引入西方企业管理领域,哈默提出了流程再造的七个原则,围绕结果而不是任务进行组织,让使用流程最终产品的人参与流程的进行,将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去,对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理,将并行的活动联系起来而不是将任务集成,在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中,在信息源及时掌握信息,业务流程再造的概念,目标管理,滚动计划,网络计划技术,企业资源计划,业务流程再造,业务流程再造的概念,业务流程再造的过程,25,业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度