ERP顾问式销售-下-课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,方案：用友公司项目组,ERP,方案营销与效益分析,ERP顾问式销售-下-文档资料方案：用友公司项目组ERP方案营销与效益分析,一、 ERP顾问式销售的回顾,二、 ERP方案营销的认识,三、 ERP方案营销的工作重点,四、 ERP方案营销中的客户访谈及资料收集,五、 ERP方案营销中的客户需求确认、解决方案设计,及效益分析计算,六、 ERP方案营销中的简报、答辩与跟进计划,七、 ERP方案营销中的客户关系管理,八、 项目管理在方案营销中的应用,课程大纲 游戏规则,团结,一、,ERP,顾问式销售的回顾,二、,ERP,方案营销的认识,三、,ERP,方案营销的工作重点,四、,ERP,方案营销中的客户访谈及资料收集,五、,ERP,方案营销中的客户需求确认、解决方案设计,及效益分析计算,六、,ERP,方案营销中的简报、答辩与跟进计划,七、,ERP,方案营销中的客户关系管理,八、 项目管理在方案营销中的应用,课程大纲,游戏规则,第一章,ERP,顾问式销售过程的回顾,ERP,销售,培训的四个阶层,Level 1,基础知识,行业的认识及,信息化管理的机会,用友,ERP,产品及,技术的掌握,Level 2,中级技巧,ERP,顾问式销售过程,与所需技巧及能力,Level 3,高级技巧,Level 4,管理技巧,ERP,效益分析与,方案营销,ERP,销售管理与辅导,ERP,销售与实施,项目管理,ERP,销售,情景模拟,ERP,顾问式,销售过程,-,发现客户的困难,问题及影响,-,探索客户的需求,-,引导客户认识他企业问题并鼓励采取行动,-,说服客户对我们的产品和,-,评估销售机会 服务感兴趣,-,收集客户立项及关键人物信息,-,确认客户需求,-,组建项目销售团队,-,分析竞争对手及用友的优劣势,-,制定销售竞争策略及客户决策者的关系策略,-,编写销售计划,-,拜访客户高层领导,赢得信任,-,项目小组全面跟进,-,强化客户关系,-,提供个性化解决方案及初步报价,-,安排大客户简报,答辩,-,赢得客户初步认可,-,解释客户疑虑,-,增加客户信心,-,确定商务进度表,-,协商及谈判,-,审批合同,-,签约,收款,-,发货,-,取得客户的好感,-,拜访客户,-,收集客户全貌信息,-,分析客户的,SWOT,-,发现潜在销售机会,定位及挖掘目标客户,发现潜在销售机会,引导及确认客户意向,影响及跟进客户立项,赢得客户初步认可,进行商务谈判,完成销售成交,符合“,The Territory”,目标客户群特征,（实施方案营销）,在潜在商机、意向客户及立项客户的阶段,客户已经做了什么,见过销售代表并对他及他代表的公司有好感,提供给销售代表自己企业的背景资料,与销售代表初步讨论过目前碰到的困难,问题及其影响,告诉销售代表客户采取行动解决问题的决定,对销售代表所介绍的成功案例及他的产品及服务感兴趣,潜在商机阶段,意向客户阶段,客户已经做的,在潜在商机、意向客户及立项客户的阶段,客户已经做了什么,立项并设定采购小组采购时间,项目预算及供应商评审标准,提供销售代表项目有关信息,邀请销售代表提交方案建议书,立项,客户阶段,客户已经做的,第二章,ERP,方案营销的认识,ERP,方案营销中客户最常提的疑问,及其对供应商的影响,客户的疑问 供应商的影响,这方案能解决我们的什么问题,困难？,对方案不感兴趣或不信任,这方案能提供我们的效益是什么？ 杀价,方案可信吗？谁的方案最佳？ 采用竞争对手的方案,这方案值不值得现在投资？ 采购时间拖延,投资的风险和回报为何？,ERP,顾问式方案营销中的,3P,Problem,客户的困难、问题及其影响,Proposal,客户的方案:,如何,用我们的产品及服务,解决客户的,Problem,带给客户的效益,Benefits,我们与竞争对手不同之处,Price,客户的投资额,(,我们的报价,),投资回报率,(ROI),及回收时间,ERP,顾问式方案营销中的,3P,对客户问题的了解,(Problem),客户的方案投资额,(Price),(Proposal),客户方案的价值,方案营销,3P,之间的关系,对客户的困难,问题了解愈多,提交给客户方案的价值愈大,客户愿意付出的投资额愈高,顾问式,ERP,方案营销的目标,客户由方案获得最大价值,供应商由方案获得最大利润,客户及供应商达成双赢成果,Max,客户的价值,Max,供应商的利润,顾问式,ERP,方案营销的策略,了解客户的业务并最大限度地挖掘客户困难,问题,需求,整合现有产品及服务,提供客户个性化解决方案,以便最大限度地,满足客户需求,增添客户价值,应用客户方案的回报率说服客户投资,并最大限度的带给供应商利润,引导客户的购买意向,客户是基于想脱离痛苦，解决问题，才做出购买的决定,人们不爱解决小问题，只爱解决大问题,客户的痛苦,/,问题愈大,紧迫性愈高,愈易成交，而且,客户愿意支付的价格就愈高,引导客户认识问题的严重性，并鼓励采取行动,购买和实施,ERP,方案的综合费用,成本上升,生产力下降,应收帐的拖欠,质量不合格,交货的延误,买,不买,问题的 严重性,/,紧迫性,解决问题的代价,引导客户购买意向的方法,库存的积压,价值天平,ERP,方案营销中销售最常见的困难,客户效益的损失,供应商利润,的损失,对客户问题不充分了解,对客户的效益没有发挥,对客户方案投资 的回报无法证实,用友,ERP,方案营销的误区,(,一,),对客户的困难,问题,需求一视同仁,设定不切实际的客户期望值,对表面上无法满足的客户需求,转交给事业部要求修改产品,现 状,用友,ERP,方案营销的误区,(,二,),不知道抓住客户真正的关键需求,(80-20,原理,),及优先顺序,对自己的产品,服务的功能不清楚,对能提供给,客户的效益更是模糊,不知道进一步询问客户这项需求的真正目的,然后,探讨如何灵活变通现有的产品以满足需求,起 因,请讨论用友在,ERP,方案营销中的误区,所造成的影响,企业高层领导对,IT,投资的困惑,85%,的高层领导同意为了保持竞争优势,他们在,IT,上的投资绝不可免,-Computer World Survey-,高层领导为了无法评估,IT,投资对企业的,经济利益又困惑不已,.,-Booz Allen-,1. IT,投资能帮助实现企业的战略目标,2. IT,投资能增加企业的竞争优势,3. IT,投资能衡量出它的效益及回报,财富,500,的领导对,IT,投资的考虑,ERP,方案营销的特色,识别客户高层及部门领导为完成企业目标,所必须实现的关键成功要素,(CSF),及其所需的具体信息,明确,ERP,如何支持客户所需的关键信息,分析并量化,ERP,能带给客户的经济回收效益,关键成功要素,(CSF),分析法,概念最先由,MITs Sloane School of Management,的,John Rockard,在,1980,提出,此后该理论不断被完善,90,年代已成为许多企业为开发及选择信息系统的,分析方法,ERP,方案营销的益处,快速识别并了解客户高层所重视的关键信息需求,提升用友方案营销的生产力,量化的,ERP,经济回报效益,帮助客户高层作投资的决定,区分用友与竞争对手的差异,增加用友竞争力,借方案营销打开窗口,建立长久客户关系,第三章,ERP,方案营销中的工作重点,方案营销阶段之工作重点,1,、 项目小组分配任务，安排时间,2,、 进行客户,CSF,及焦点访谈,3,、收集客户现有信息系统，及生产,/,营业成本资料,4,、设计客户,ERP,解决方案，进行效益分析,5,、报告方案并取得客户认可进行下一步,6,、强化客户关系,借销售过程来整合公司内外资源,产品研发,产品市场营销,客户资源管理,高层领导,销售经理,客户经理,销售团队,售前咨询,合作伙伴,客户,客户的客户,1,2,3,4,5,6,7,l,准备并发,送用友介,绍信,l,安排客户,高层会议,l,确认客户,效益分析,的发起人,l,与客户发,起人安排,CSF,及用,户访谈时,间,l,确定客户,访谈人选,l,进行客户,CSF,访谈,l,进行客户,用户访谈,l,收集现有,信息系统,及设备资,料,l,收集生成,及营业成,本资料,l,分析访,谈记录,及资料,l,制,定效,益模式,l,计算,ERP,投资回,报,l,起草客,户解决,方案,l,与客户发,起人审核,初步方案,l,完成最终,客户方,案,l,安排方案,简报时间,l,排练简报,l,完成简报,l,取得客户,认可进行,下一步,大区销售经理,V,V,V,大区客户经理,V,V,V,V,V,V,V,大区,E,RP,顾问,V,V,V,V,事业部工程师,V,V,估计工时,1/2,小时,2,-,4,小时,4,小时,2,天,2,天,2,-,4,小时,1,天,实际工时,方案营销的时间安排及任务分配,第四章,ERP,方案营销中的客户访谈及资料收集,步骤一,:,取得客户高层领导对效益分析的承诺,是效益分析成功的,#1,关键,效益分析的发起人,(Sponsor),应是客户企业内,高层领导(,愈高愈好,如,CEO,President,VP ),发起人可指派项目经理或联络官(,Coordinator),来协调细节事项,请讨论为什么取得客户高层领导的承诺,是效益分析的成功关键,ERP,方案营销流程,针对主要障碍,问题进行深入了解,并探讨延伸的影响,3.,与客户焦点部门（,Focus Group,）访谈,报告方案,说明特色及效益,建议行动计划,(Presentation & Plan of Action),7.,提交方案并对客户作简报,确认客户需求,设计,ERP,解决方案,进行效益分析,(Solutions & Benefits Analysis),6.,用友项目小组设计方案,了解企业,目标,明确关键,成功要素,（,CSF,）,2.,与客户高层领导访谈,识别现存的,障碍,/,问题,及其影响,5.,收集客户生产,营业成本资料,1.,取得客户高层领导对效益分析的承诺,4.,与客户,MIS,部门访谈并收集现有系统及设备资料,步骤二,:,与客户高层领导的,CSF,谈判,包括企业高层决策领导,(,如,President,CEO,CFO,COO);,职能部,事业部领导,(,如,VP Sales,VP Mfg,VP X,产品事业部,);,地区领导,(,如华东区,GM ),访谈高层领导,4-6,人,以涵盖,ERP,影响范围为目的,每次访谈人数,1,位,访谈时间,45,分钟之内,访谈安排是一个连接一个,由上层往下,所有,CSF,访谈一天做完,目标,(Goals):,企业在某时间段内计划达成的,事项,(,通常带有指标,),企业的目标通常是由上,(,总部,),往下,(,事业部,大区,),落实,例如,:,在,2003,年消费,IT,产品事业部,计划增加,30%,销售额,不同行业中企业的目标,关键成功要素,(Critical Success Factors, CSFs):,为了达成企业目标,必须要做成功,(,不许失败,),的事项,例如,:,在年底前建立全国,23,个地市级的分销网点,最好说明如何衡量,CSF,并设定指标,不同类型软件业的关键成功要素,类型,关键成功要素,举例,大众市场软件公司,企业解决方案公司,专业服务公司,营销,合作活动,全球化,人员管理,开发,合作活动,服务战略,营销,人员管理,开发,人员管理,人力资源分配,软件开发,营销,合作战略,MS,、金山,SAP,、用友,“,Big Five”,、汉普,化工行业的典型,CSF,改进市场营销及客户服务的支持,降低成本,发展供应链中上下游关系,控制产能,保障产品的一致性,保证产品及工作环境的安全,维护设备的正常运行,减少新产品的开发时间,识别新的市场及产品需求,掌握竞争对手状况,降低物流成本,更新生产流程,高层领导,CSF,访谈指导手册,您企业有没有使命方针,?,企业目标与使命方针是否一致,?,这些目标如何量化,?,目标达成的时间,?,目标是如何被指定的,?,目标中何者最重要,?,为什么,?,员工如何得知企业的目标,?,那些行业趋势带动了您企业的目标,?,1.,请问您企业最关注的目标为何,?,您部门的目标为何,?,他们的优先顺序为何,?,高层领导,CSF,访谈指导手册,如何定义“成功”,?,如何量化这些,CSF?,你现在有什么信息来追踪及衡量这些,CSF?,这些,CSF,与上述的目标有什么关系,?,这些,CSF,是如何被决定的,?,这些,CSF,是否与从事的行业有关,?,这些,CSF,是否与你企业的外界因素,(,如经济环境,人文地理,政府条例等,),有关联,?,2.,请问为了达成上述目标,您认为那些是关键成功要素,(CSF)?,工具包,高层领导,CSF,访谈记录,(,一,),问题,(Issues),或障碍 (,Obstacles),阻碍我们达成,CSFs,的种种现状,例如:过时的手工记录和电话沟通方式,障碍被去除后企业应可顺利完成计划目标,高层领导,CSF,访谈指导手册,过去的困难,问题是哪些,?,及时反馈销售的状况对你是否重要,?,物流和分配是否畅通,?,成本的结构是否清楚,?,新产品的推广是否顺利,?,客户的需求是否明确,?,未来的困难,问题会不同吗,?,哪些,?,3.,有什么样的困难,问题阻碍了您实施,CSF?,牵连的影响,(Implication),障碍如不去除,还会有哪些被牵连的负面影响,例如,:,适时的信息传递方式会带给客户服务的不及时,高层领导,CSF,访谈指导手册,这些障碍会不会需要增加库存,?,机器设备是否因此而停工,?,会不会影响交货期,?,成本会不会而增加,?,会影响企业的某些认证资格或执照,?,客户的满意度或忠诚度会被影响,4.,上述的障碍如何在其它方面牵连影响你的业务,?,工具包,高层领导,CSF,访谈记录,(,二,),高层领导,CSF,访谈指导手册,你现在如何收到信息,?,频率,?,这些信息是否及时,?,是否准确,?,这些信息是否够用,?,是否太多,?,你对企业现有信息的处理有什么看法,?,5.,为了完成企业的目标及,CSF,并克服障碍您需要什么信息来帮助你作决策,?,那些其他部门,?,沟通的方式,?,沟通的频率,?,沟通什么信息,?,6.,你或你的部门平常如何与其他部门沟通,?,高层领导,CSF,访谈指导手册,强化了你的竞争优势,?,减低成本,?,改进生产力,?,改进服务水平,?,增加收入,?,帮助决策,?,7.,你对现有的信息管理系统熟不熟悉,?,它是否,改变员工工作的方法,?,改变员工沟通的方法,?,改变员工工作的士气,?,帮助企业组织的扁平化,?,8.,你认为安装及实施信息管理系统会如何影响您企业的架构,?,工具包,高层领导,CSF,访谈记录,(,三,),ERP,方案营销流程,针对主要障碍,问题进行深入了解,并探讨延伸的影响,3.,与客户焦点部门（,Focus Group,）访谈,报告方案,说明特色及效益,建议行动计划,(Presentation & Plan of Action),7.,提交方案并对客户作简报,确认客户需求,设计,ERP,解决方案,进行效益分析,(Solutions & Benefits Analysis),6.,用友项目小组设计方案,了解企业,目标,明确关键,成功要素,（,CSF,）,2.,与客户高层领导访谈,识别现存的,障碍,/,问题,及其影响,5.,收集客户生产,营业成本资料,1.,取得客户高层领导对效益分析的承诺,4.,与客户,MIS,部门访谈并收集现有系统及设备资料,步骤 三,:,与客户用户部门的焦点谈话,针对已识别出来的主要,2-3,个障碍,/,问题按其功能性质,(,如订单处理,分销管理,物流分配等,),作深入的了解,并探讨所牵连的负面影响并尽可能量化,(,如新产品投放市场时间会拖延,6,个月,),焦点访谈的对象应以每天接触障碍,问题的用户为主,每次访谈的人数,6-10,人,每次访谈时间大约,1,小时,访谈的安排是连续性,所有焦点访谈一天做完,为什么我们要与部门用户作焦点访谈,?,他们与部门领导会有什么不同,?,访谈者应注意些什么,?,工具包,部门用户的焦点访谈记录,ERP,方案营销流程,针对主要障碍,问题进行深入了解,并探讨延伸的影响,3.,与客户焦点部门（,Focus Group,）访谈,报告方案,说明特色及效益,建议行动计划,(Presentation & Plan of Action),7.,提交方案并对客户作简报,确认客户需求,设计,ERP,解决方案,进行效益分析,(Solutions & Benefits Analysis),6.,用友项目小组设计方案,了解企业,目标,明确关键,成功要素,（,CSF,）,2.,与客户高层领导访谈,识别现存的,障碍,/,问题,及其影响,5.,收集客户生产,营业成本资料,1.,取得客户高层领导对效益分析的承诺,4.,与客户,MIS,部门访谈并收集现有系统及设备资料,步骤四,:,与,MIS,部门访谈并收集资料,对象应是策划,MIS,采购的主管,(,如,CIO,MIS,经理,),访谈时间约一小时,除了询问,MIS,部门的目标、,CSF,与现存困难外,并加上他对用户部门主要障碍的看法及意见,收集现有系统及设备的资料,(,见工具,),客户名称,_,日期,_,客户现有系统及设备清单,(,一,),硬件部分,工具包,客户名称,_,日期,_,客户现有系统及设备清单,(,二,),软件部分,工具包,ERP,方案营销流程,针对主要障碍,问题进行深入了解,并探讨延伸的影响,3.,与客户焦点部门（,Focus Group,）访谈,报告方案,说明特色及效益,建议行动计划,(Presentation & Plan of Action),7.,提交方案并对客户作简报,确认客户需求,设计,ERP,解决方案,进行效益分析,(Solutions & Benefits Analysis),6.,用友项目小组设计方案,了解企业,目标,明确关键,成功要素,（,CSF,）,2.,与客户高层领导访谈,识别现存的,障碍,/,问题,及其影响,5.,收集客户生产,营业成本资料,1.,取得客户高层领导对效益分析的承诺,4.,与客户,MIS,部门访谈并收集现有系统及设备资料,步骤五,:,收集生产,营业成本的资料,通常是交给客户财务部门来收集资料,(,见工具,),资料主要用于计算,ERP,对客户的效益,客户如果没有准确数据,就大概估计,客户名称,_,办公室地点,_,日期,_,营 业 成 本,工具包,客户名称,_,工厂地点,_,日期,_,生 产 成 本,工具包,第五章,ERP,方案营销中的客户需求确认、解决方案设计及效益分析计算,ERP,方案营销流程,针对主要障碍,问题进行深入了解,并探讨延伸的影响,3.,与客户焦点部门（,Focus Group,）访谈,报告方案,说明特色及效益,建议行动计划,(Presentation & Plan of Action),7.,提交方案并对客户作简报,确认客户需求,设计,ERP,解决方案,进行效益分析,(Solutions & Benefits Analysis),6.,用友项目小组设计方案,了解企业,目标,明确关键,成功要素,（,CSF,）,2.,与客户高层领导访谈,识别现存的,障碍,/,问题,及其影响,5.,收集客户生产,营业成本资料,1.,取得客户高层领导对效益分析的承诺,4.,与客户,MIS,部门访谈并收集现有系统及设备资料,步骤六,:,用友项目小组设计方案,项目小组通常要花两天时间准备,包括：整理访谈记录及已收集的资料,确认客户需求,设计,ERP,解决方案,进行效益分析,电子行业的描述,目标与关键成功要素,(CSF),电子行业的描述,关键成功要素与障碍,问题,(CSF),电子行业的描述,障碍,问题与牵连影响,电子行业的描述,障碍与信息需求,(,针对制造,物流职能,),电子行业的描述,障碍与信息需求,(,针对销售,市场,分销职能,),要点：图中灰色部分为克服障碍的信息需求,如何体现企业目标的优先顺序在信息需求上,?,这为什么重要,?,客户目标与关键成功要素,(CSF),工具包,客户名称,_,客户关键成功要素,(CSF),与障碍,问题,工具包,客户名称,_,客户障碍,问题与牵连影响,工具包,客户名称,_,客户障碍与信息需求,(,针对制造,物流职能,),工具包,客户名称,_,客户障碍与信息需求,(,针对销售,市场,分销职能,),工具包,客户名称,_,三维的客户需求,应用及服务的需求,技术及系统的需求,关系及合作的需求,数据库及接口：,Oracle, DB2, SQL Server, ,操作平台：,Unix, Windows, .,核心技术平台：,JAVA, J2EE, .,硬件及网络：,HP, IBM, Intranet, Web,服务器,质量及安全性技术认证：,ISO 9002, CMM, C2, .,系统管理：,可扩展性,紧急情况处理,客户化及,二次开发能力,文字处理：,中文,英文,技术及系统的需求,专项应用：,财务集中,采购集中,产供销一体化, ,模块功能：,销售过程管理,库存配送管理, ,经济效益,:,增加,:,利润,营业额,生产力,竞争力, ,减低,:,库存,风险,成本,交货期, ,ERP,项目投资回收效益,(ROI),售前服务,售前咨询 成功用户实地参观,售后服务：,实施服务,培训,安装,系统初始化,系统委托管理维护,升级换代,替换其他厂家系统,服务体系：,战略伙伴,Call Center,在线服务,付款：,信贷,付款方式,应用及服务的需求,行业应用,:,制造,金融,电信,证券,保险,政府, ,打破平均化的客户关系：,大客户与一般客户不同,特殊待遇：,高层专人负责、 一对一服务,Premier Page,VIP,会员制、用户俱乐部,Platinum Councils,最优折扣、最新市场及产品信息,合作伙伴,双赢关系,策略联盟,成功样板用户,测试用户,个人需求：,名誉,地位,权利,发展,成就,稳定,心理需求：,受重视、被关怀,对服务及销售人员的需求：,顶尖素质人员队伍,关系及合作的需求,客户需求与用友解决方案,工具包,功能，特点及利益,(FAB),对销售的影响,技巧篇,功能，特点及利益,(FAB),对,ERP,方案销售的影响,High,Low,利益,特点,功能,对,客,户,的,影,响,销售周期,技巧篇,ERP,的经济效益模式,ERP,经济效益,有形效益,无形效益,节流,开源,强化企业,利润增长,降低库存,降低生产成本,提高生产力及设备利用率,缩短生产周期,增加市场占有率,缩短新产品投放市场时间,减少应收帐款,增加应付帐款,提升公司内外部沟通的效率,加强对外部市场环境变化的,灵活适应性,提升公司员工士气,提高客户满意度,建立良好及专业的企业形象,优化企业的竞争优势,无形经济效益,(,Intangible Benefits,),效益无法衡量,除非是客户中有人已经主动提出过并同意,这方面的效益,否则最好不包括在给客户的,效益分析之中,ERP,典型经济效益,(,一,),类 别 效 益,对投资回报,(ROI),的影响,说 明,减少成本,(Cost Displacement,),降低库存,(,增加库存周转次数,),降低废品,返工及产品保修的发生率,降低生产周期时间,(Production cycle time),提升工厂设备及工人的生产力,及利用率,(,当现有设备还够用时,),节省由多余库存引起的负荷成本,(carrying cost),不享受最低采购成本,节省由于废料,返工及保修所引起的人工,物料及管理成本,(Cost of Goods),节省由于生产周期差异而引起的库存负荷成本,(Carrying Cost),节省由于生产力差异而引起的人工及管理成本,(Production Cost),节省工人闲置工时所浪费的人工成本,来自物料的计划成果,right material, right quantity, right time,来自物料和生产的控制,来自车间的工单排程,工序说明,物料说明,优化工序及流程,ERP,典型经济效益,(,二,),类 别 效 益,对投资回报,(ROI),的影响,说 明,回避成本,(Cost Avoidance,),提升工厂设备及工人的生产力,及利用率,(,当现有设备已不够用时,),节省需要投资新的厂房,设备及启用新员工的投资费用,来自车间的工单排程,工序说明,物料说明,优化工序及流程,ERP,典型经济效益,(,三,),类 别 效 益,对投资回报,(ROI),的影响,说 明,增加营业收入,减少新产品由研发到市场的时间,增加市场占有率,减少应收帐款,增加应付帐款,加速现金收回,(,增加总资产周转率,),提升客户的满意度及忠诚度,增加利润,收入来自于新产品投放市场时间缩短,新产品早些进入市场,强占市场份额,享受高价格及利润,加速利润的回收来自生产周期缩短,满意的客户会介绍更多客户,增加市场占有率,研发,生产,物流,运输的周期都缩短,研发,生产,物流运输的周期都缩短,财务分析及管理,交货的及时反映快速使客户满意,量化,ERP,效益的方法,利用公开的行业平均值来作估算,利用用友客户信息库,类似企业的平均值来估算,提供上限及下限两种数据来估算,询问客户的想法加以引导和鼓励,开始保守些,会较容易赢得客户信任,客户,ERP,投资效益分析,(,一,),工具包,客户,ERP,投资效益分析,(,二,),工具包,客户,ERP,投资成本分析,工具包,客户,ERP,投资回报,(ROI),分析,工具包,%,年,月,如何计算项目的投资回报,1. ROI (Return on investment),投资回报率,ROI=,Net Profit (Annual Basis),Investment,Payback=,Investment,Net Profit (Annual Basis),2. Payback,投资回报期,$,如何认识企业经营效率,(Efficiency Ratio),纯收入,平均库存,库存周转次数,=,=,应收帐款回收天数,平均赊销金额,纯收入,*,365,如何观察企业的赚钱能力,(Profitability Ratio),纯利润率 税后净利,(Return on Sales),净收入,资产报酬率 税后净利,(Return on Assets),资产总额,投资回报率 税后净利,(Return on Investment),投资总额,股东权益率 税后净利,(Return on Equity),股东权益合计,*,100,*,100,*,100,*,100,=,=,=,=,98,ASPAC,公司简介,ASPAC,公司是从事,VCDDVD,的生产事业,过去6年来他们每年平均成长达70%.他们的,CEO,近期提到“去年的销售收入为17亿人民币,较前年的11亿增长51%,同时净利润达9千380万,成长100%.今年的销售成长目标为25%,利润20%,这是由于,VCDDVD,的竞争加大,多家厂商加入角逐,这也使得利润压力愈来愈大.我们的关键成功要素是高速推出新产品到市场.并不断减低生产成本.”,您通过与,ASPAC,的访谈,已确认用友的,ERP,可以达成下列的效益,提升制造的生产力,-,增加总体良品产出力 0.5%,-,减少工人待工时间 33.3%,-,提升库存周转率达每年8次,-,减少新产品由研发到市场的时间从12个月到8个月,计算经济效益,请计算在,ERP,安装并且开始运行的第一年对,ASPAC,利润的效益.,除了附上去年的财务报表外你也有以下数据:,- 今年的销售预测为21.1亿(25%成长),- 今年纯利润率目标6%,- 库存负荷成本率是20%,- 制造成本(,Cost of Goods Sold),* 90%,物料,*,6%人工,*,4%管理(2%待工;2%废品),-,每个新产品平均第一年的销售收入是1百万.,客户打算在这年推出6个新产品,Net revenue $1,697,240 $1,127,733,Cost of goods sold 1,374,422 914,368,Gross profit,322,818 213,385,Research and development,63,019,59,255,Sales and marketing,77,085,55,027,General and administrative,33,847 23,852,Operating profit,148,865 75,251,Interest expense,(14,363) (7,763),Interest income,12,077,6,868,Net income before taxes,146,579 74,356,Income taxes 52,768,27,511,Net income $93,811 $46,845,Earnings per share $2.05 $1.05,ASPAC Storage Devices,Statement of Income,(thousands of dollars),Last Year Previous Year,Assets,Current assets:,Cash $60,919 $37,243,Marketable securities 83,577 35,273,Receivables 266,994,194,350,Inventories 367,638,159,892,Other current 50,573 27,877,Total current assets 829,681,454,635,Property,plant and equipment(net)74,698 65,831,Other assets 22,254 30,398,$926,633,$550,864,ASPAC Storage Devices,Balance Sheet,(thousands of dollars),Last Year Previous Year,Liabilities and shareholder,s equity,Current liabilities:,Notes payable $42,410 $29,567,Accounts payable 215,445 171,346,Current portion of long term debt 17,189 -,Other current 40,851 41,562,Total current liabilities 315,895 242,475,Long-term debt 212,500 -,Shareholders equity 398,238 308,389,$926,633 $550,864,Last Year Previous Year,ASPAC Storage Devices,Balance Sheet,(thousands of dollars),103,现金,CSAH,84,93312.3,应收账款,ACCOUNT RECEIVABLE,200,24829.0,应收票据,NOTES RECEIVABLE,3,4530.5,库存,INVENTORY,162,96023.6,其他流动资产,OTHER CURRENT,36,5975.3,总流动资产,TOTAL CURRENT,488,19170.7,固定资产,FIXED ASSETS,124,29218.0,其他非流动资产,OTHER NON-CURRENT,78,02811.3,总资产,TOTAL ASSETS,690,510100.0,应付账款,ACCOUNTS PAYABLE,90,45713.1,银行贷款,BANK LOANS,9,6671.4,应付票据,NOTES PAYABLE,31,7634.6,其他流动项目,OTHER CURRENT,98,74314.3,总流动项目,TOTAL CURRENT,230,63033.4,其他长期项目,OTHER LONG TERM,93,90913.6,递延贷项,DEFERRED CREDITS,1,3810.2,净资产,NET WORTH,364,58952.8,总负债与净资产,TOTAL LIAB & NET WORTH,690,510100.0,销售净值,NET SALES,1,454,363100.0,毛利,GROSS PROFIT,517,75335.6,税后净利润,NET PROFIT AFTER TAX,75,6275.2,运营资本,WORKING CAPITAL,257,561-,SIC 3679,$ %,电子行业的数据,(,一,),比率,RATIOS UQMEDLQ,偿付能力,SOLVENCY,可兑现比率（次）,QUICK RATIO (TIMES)2.71.30.7,流动率（次）,CURRENT RATIO (TIMES)4.42.31.4,流动负债,/,净资产（,%,）,CURR LIAB TO NW (%)19.947.5116.9,流动负债,/,库存（,%,）,CURR LIAB TO INV (%)59.2106.8181.7,总负债,/,净资产（,%,）,TOTAL LIAB TO NW (%)27.172.8158.1,固定资产,/,净资产（,%,）,FIXED ASSETS TO NW (%)18.036.179.3,效率,EFFICIENCY,COLL PERIOD (DAYS)32.551.067.4,销售额,/,库存（次）,SALES TO INV(TIMES)18.08.04.6,资产,/,销售额（,%,）,ASSETS TO SALES(%)30.546.975.0,销售额,/NWC,（次）,SALES TO NWC(TIMES)11.05.32.9,应付账款,/,销售额（,%,）,ACCT PAY TO SALES(%)2.95.38.7,盈利能力,PROFITABILITY,销售收益率（,%,）,RETURN ON SALES (%)12.15.61.8,资产收益率（,%,）,RETURN ON ASSETS (%)15.87.01.1,净资产收益率（,%,）,RETURN ON NW (%)31.614.93.0,电子行业的数据,(,二,),SIC 3679,价值方案,(,Value Proposition,),效益分析,(,Benefit Analysis,),与竞争者的差异,(,Differentiation,),解决方案,(,产品,服务,实施计划,),客户需求,与竞争对手的差异性,品牌与名声,经验与能力,对客户需求的了解,产品与技术,对客户的承诺,差异性,用友的特色,差异性,工具包,ERP,系统实施计划,签约完毕 工程完工 项目结束,0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55,第六章,ERP,方案营销中的简报、答辩,及跟进计划,ERP,方案营销流程,针对主要障碍,问题进行深入了解,并探讨延伸的影响,3.,与客户焦点部门（,Focus Group,）访谈,报告方案,说明特色及效益,建议行动计划,(Presentation & Plan of Action),7.,提交方案并对客户作简报,确认客户需求,设计,ERP,解决方案,进行效益分析,(Solutions & Benefits Analysis),6.,用友项目小组设计方案,了解企业,目标,明确关键,成功要素,（,CSF,）,2.,与客户高层领导访谈,识别现存的,障碍,/,问题,及其影响,5.,收集客户生产,营业成本资料,1.,取得客户高层领导对效益分析的承诺,4.,与客户,MIS,部门访谈并收集现有系统及设备资料,步骤七,:,提交方案并对客户作简报,先与客户有关人员审核“初步方案”的结果,如有不清楚或疑问之处,立刻与客户有关人员沟通,清楚障碍,达成共识,简报安排在客户访谈后,2-3,星期内举行,确保双方关键人物都参加简报,简报时间,3-4,小时允许提问、答辩和讨论,简报前要演练,简报结尾要明确下一步的行动计划,ERP,客户方案简报要点,1.,总结客户的企业目标,关键成功要素，现在面临的问题,及为解决问题，达成目标的信息需求,2.,介绍用友的总体解决方案,3.,陈述用友方案能带给客户的经济效益及投资回报,4.,阐明用友方案的优势及差异性,5.,描述客户,ERP,项目实施计划,6.,建议与客户共同的下一步行动,销售简报的特色,具有强烈竞争性的简报,销售员，公司，及产品之间较量,竞争对手可能说让你难堪的事,可能只有一个赢家,以说服力为主的简报,决定客户需求,满足需求,完成交易,团队式的简报,销售员，工程师，经理，顾问,轮番上阵，各取所长,销售简报的秘诀,强调产品或服务,如何能满足客户的需求,强调产品,服务,质量,价格,经验,信誉等长处及业界领先地位,团队简报及答辩的秘诀,派出与客户听众阶级对等,人数相当的团队成员出席,如果简报是为了介绍或增进了解,1,由团队成员最高职位者带领作简报，并介绍每位成员及职能,2,当有关个别问题发生时，由最适合的成员作答,如果简报是为了答辩,:,1,事先通知简报顺序,2,安排团队最适合各个主题的专家来作简报及答复问题,3,如有合作企业代表,(,如厂家,渠道代理等,),出席,应介绍双方,工作搭配的角色,及对客户的益处,4,强调客户的高阶层参加最先安排的高级汇总,(Executive Summary),下一步跟进行动的目的,打铁趁热，加深印象,建立共识，强化关系,先入为主 ，抢占时间,增强信心，排除疑虑,建议下一步行动,工具包,第七章,ERP,方案营销中的客户关系管理,商务谈判的技巧,-,不要轻易就提谈判,-,把精力放在客户认为较重要的条款上,-,让步要一点点来,-,善用询问及倾听技巧,-,表示理解,但并不代表同意,-,协议不能允许有模拟两可或误解存在,互惠互利的销售,损已,利人,Lose-Win,损人,不利已,Lose-Lose,利人,利已,Win-Win,损人,利已,Win-Lose,Win,Lose,Win,Lose,使用者,供应者,为什么要双赢,双 赢,:,对双方有益的,能建立长久的关系,单 赢,:,对单方有益的,无法建立长久的关系,双 输,:,对双方都无益的,国内沟通的弊端,有,沟，没有通,-,没有考虑到听者的立场,/,背景,-,说者先入为主的想法（我以为,）,-,用词不精确，模糊，太夸张,-,内容无重点,-,内容不完全（,6,W,），,断章取义,没有沟，也没有通,-,有话不敢说,/,问,-,有话不能就,/,问,-,有话不知道如何说,/,问,-,有话不想说,/,问,客户关系层次,一般的商品厂家,被优先考虑的供应商,合作伙伴,战略联盟,外来竞争,对价格的,敏感度,产品功能的,重要性,降 低,增 加,客户关系层次分析,分析内容,合作伙伴,优先考虑 的供应商,策略联盟,一般的 商品厂家,与客户员工的接触,与客户关键人物的关系,获得客户专门,/,机密信息,价格,销售机会,提供客户的价值,在客户中的知名度,客户忠诚度,进出领域及更换供应商的代价,双方协议及联盟,看守者,/,守门人,少数,无法获得,光对价格敏感,与其它商品厂家 级的供应商相等,无差异性的 产品,/,服务,低等,无,进出容易,.,代价很小,无,中层,有些,少数信息,愿为附加价值 付出代价,客户偏爱 不断采购,有特色的 产品,/,服务,中等,有一些,进出有难度,.,代价高,无,多个级别,双方最高层,很多,双合作协议的 一部分,独享,咨询顾问及 个性化解决方案,相当高,合约之内的忠诚,进出很大障碍,.,代价很高,正式或非正式的 合作及采购协议,多个级别,双方最高层,彼此拥有,策略联盟 双方获利,双方融为一体,共同开创及拓展 市场,双方内,/,外部均 享有高知名度,彼此承诺,进出有极大障碍,.,代价极高,正式或非正式的 策略联盟协议,有专人负责处理双方的 关系及合作,无,有,有关键经理人 有关键高层管理,客户关系层次分析,分析内容,合作伙伴,优先考虑 的供应商,策略联盟,一般的 商品厂家,客户,:_,与客户员工的接触,与客户关键人物的关系,获得客户专门,/,机密信息,价格,销售机会,提供客户的价值,在客户中的知名度,客户忠诚度,进出领域及更换供应商的代价,双方协议及联盟,分析结论,本公司与客户的关系是,:,有专人负责处理双方的 关系及合作,工具包,关系发展的生命周期,突破期,巩固期,成长期,收获期,防御期,暂停期,关系突破期,整个客户关系发展中最困难的阶段,确立你的形象及品牌,了解和掌握客户的全貌,分析竞争对手的状况、优势及弱点,制定建立双方信任的策略,建立和发展客户决策者的关系,设法获得第一笔销售,关系巩固期,由,普通客户发展为重点客户过程中极为重要的阶段,完美的客户体验是全力以赴的目标,任何闪失都会导致出局,客户经理需努力巩固客户和自己企业中的各种关系,建