建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系-课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Page,*,建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系,人力资源管理职能必须相应改变,角色,和作用,人员规划与配置,根据,公司愿景、使命、价值观和战略目标，,开发能力素质模型,，,对创造性思维和持续学习等要求进行明确规定,与,用人部门沟通，,预测,、,计划人员需求并基于企业核心技能制定招聘计划,在制定招聘计划时，基于建立的招聘渠道选择,最有效的招聘方式,，,招聘具创造性思维和持续学习能力的员工,维护并发展招聘渠道与方式，提高员工招聘的效率和质量,使用合适的招聘流程，确保在预算和预期时间内招聘到,具备,创造性思维和持续学习,能力,的人才,测试应聘者是否,具备,创造性思维和持续学习,的能力素质，使候选者能力与要求匹配,人员培训,培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效和业务运作水平,优化内外部培训资源，提高培训有效性,，,使员工具备系统思考的能力,设计 培训课程时，选择合适的培训媒介对员工进行培训,，,使员工的创造性思维得到充分发挥,鼓励员工实践运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能,在公司内部培养并保持持续学习的气氛,绩效管理,将个人绩效的期望与企业发展使命保持一致,定期反馈,员工个人的表现,，,衡量其是否做到进行创造性思维和持续学习,设计奖励机制对,员工在,创造性思维和持续学习方面的,优秀,表现给予认同与激励,在绩效评估中包含有关,对,创造性思维和持续学习,的,指标,对团队精神予以奖励,建立管理层与员工公开交流的沟通渠道,采纳员工富有建设性的意见,将决策权下放到可能的最低管理层,薪酬及激励机制,发展支持企业战略,，,使,薪酬体系,达到,鼓励,创造性思维和持续学习,行为,的,效果,建立,具有公平性、竞争力的薪酬体系,领导层的薪资与,所,领导部门开展创造性思维和持续学习的情况,直接挂钩,与员工及时沟通薪酬体系,中关于,创造性思维和持续学习的规定，及时沟通规定,的,制定,方法和信息,的,改变情况,41,以能力素质为核心的战略性人力资源管理,中国银行业人力资源管理普遍存在的问题,现代企业人力资源管理的发展趋势,能力素质与战略性人力资源管理,42,能力素质的基本概念,能力素质的定义,：,是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体现、观察并衡量,知识,指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解,技能,指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的,能力素质,指个人的特质,，,如天分、才智或理念。能力素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的,行为表现,知识,技能,能力素质,43,能力素质模型（示例）,影响力与号召力,凝聚组织力量与鼓励士气的能力,正确适度授权的能力,协作能力,随时都能够有效地影响及引导同事和下属，同时能使他人主动服从,能团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益,能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理,能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力,有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段),能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力,基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象,在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够,有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量,能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿意超越、牺牲个人利益,对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等),在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务,有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法,组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神,只能做到部分权限划分、授权和管理,在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力,领导能力,样张,44,人力资源系统集成以能力素质为基础,1.岗位,说明书,2.能力素质模型,3.雇佣,面试问题,选择决定,4.发展,发展需求评估,发展计划,培训课程,培训与发展,5.业绩管理与薪酬,岗位目标、测量方法,业绩评估,工资、奖金决策,6.升迁,升迁标准,7.续任计划,续任计划,45,能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略的实施,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的,核心竞争力,部门的能力,个人的,能力素质,企业愿景、使命、,战略目标、价值观,公司核心,能力,对员工,素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质 模型,46,公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资源管理体系密切相关的战略性人力资源管理,人力资源战略的考虑要点包括：,公司需要多少人，怎么样的人？,如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？,怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？,怎样激励员工为公司目标而努力？,根据人力资源战略，设计以下企业人力资源管理体系：,人力资源战略规划,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,绩效,管理,企业的人力资源战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标,愿景,使命,价值观,战略目标,通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：,品牌管理能力,研发能力,市场管理能力,销售渠道管理能力,客户服务能力,业务成本控制能力,信息技术能力,愿景、使命、价值观,战略目标,核心能力,人力资源战略,人力资源管理体系,47,惠普的战略性人力资源管理案例分析,人力资源战略规划,吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献,培养革新的环境,著重长期战略目标而非短期经营效益,建立严密、完善的年度战略规划流程,人员配置,为员工提供长期的个人成长和发展机会,员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化,人员培训,不断提供培训教育项目以提高员工能力,在革新和长期目标上给员工高度自主权,绩效管理,个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价,注重激励主动性和创造力的发挥,薪酬及激励机制,具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度,惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；,根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；,帮助他们从工作中获得满足感和成就感,愿景、使命、价值观,战略目标,核心能力,人力资源战略,人力资源管理体系,愿景,我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力；,我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界,使命,发明“有用的”和“重要的”,价值观（惠普之道）,我们信任并尊重个人,我们关注高层管理的成就和贡献,我们坚持诚实经营、毫不妥协,我们通过团队精神来实现共同目标,我们鼓励灵活性和创新精神,行业性质,产品开发和革新至关重要,必须预测和满足客户新的需求,业务战略,提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上),公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员),领导风格,BillHewlett、DavePackard,的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识),组织权力下放程度很高,48,战略性人力资源管理的全球最佳实践简介,全球最佳实践,举例,组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资源发展战略,IBM,公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性,谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致,AEROJET,是一家生产军用传感器的厂商,该企业意识到员工是他们最大的资产,所以,公司于1988年采用了,Total Quite Management(TQM),哲学,公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。,明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为,惠普公司（,H&P）,在生产线管理和人力资源管理过程中，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。,提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能,AEROJET,公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。,与其他部门共同承担人力资源的管理职能，也可以考虑人力资源外包服务,惠普公司鼓励其他部门参与人力资源的管理项目，人力资源部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资源问题得以解决,明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平制定薪酬体系,用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如,IBM、,微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识,49,XX,银行人力资源管理优化的总体方向,50,以能力素质为核心的战略性人力资源管理,总体治理方向,招聘与任用,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,51,企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影响人力资源管理,信息系统支持,流程,流程,部门,C,部门,B,个人绩效考评,人事部总监,业务技能,管理能力,个人发展,.,工作手册,绩效管理,档案管理,绩效考核,.,部门职责,人事部,日常工作,月度工作,.,岗位职责,人事部总监,日常工作,月度工作,.,流程图,薪酬体系,.,工资,奖金,福利,期权,战略蓝图,部门绩效,考核系统,指标体系,目标值,奖惩制度,.,能力模型,人事部总监,.,业务技能,管理能力,个人发展,.,推动员工表现不断提升模型,业务技能,管理能力,个人发展,人事部总监,部门,A,52,人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行为和技术支持方面的多项内容,企业战略,人力资源战略与规划,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,绩效管理,岗位职责,53,XX,银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展开,人力资源规划,建立明确清晰的人力资源规划，为人力资源运作提供指导,人员配置,建立明确的岗位能力素质要求、岗位工作说明与评估标准，以实现人员招聘与调配的客观性和公平性,人员发展,制定员工职业生涯发展规划并确定更完善的培训体系以发展华夏所需的业务技能,薪酬管理,建立充分考虑市场、岗位价值等因素的薪酬体系，从而更公平合理地奖励员工,绩效管理,优化现有的业绩评估系统，使其更客观和系统，将公司目标与个人目标有效结合，以激发员工提高业绩,54,人力资源年度规划,盘点人力资源现状,人力资源部门,业务部门,根据业务需求提出人员需求、人员调整、人员晋升、培训需求,编制具体的人员需求、调整、培训计划、薪资调整计划,收集人才市场状况，包括薪酬、人员供给关系等,根据公司战略、经营状况和人力资源现状编制或者调整薪资福利计划,组织各部门确定本年度人力资源工作重点，以及人员配置，发展的大体目标,定期进行回顾，如有必要进行修改,55,样张,人力资源年度规划（续）