组织行为学第15章冲突与谈判

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第15章 冲突与谈判,15.1冲突的定义,15.2冲突观念的变迁,15.3冲突的过程,15.4谈判,15.1冲突的定义,冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。,15.2冲突观念的变迁,1、传统观点：所有的冲突都是不良的、消极的，常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。冲突是有害的，是应该防止的。,冲突是功能失调的结果，导致冲突的原因：,沟通不良,缺乏坦诚和信任,管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性,2、人际关系观点：对于所有群体和组织来讲，冲突都是与生俱来的。冲突无法防止，所以人际关系学派接纳冲突。,冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。,3、相互作用观点：鼓励冲突，鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断推陈出新。,并不是所有的冲突都是好的：,功能正常的冲突,：具有建设性的冲突,功能失调的冲突,：具有破坏性的冲突,冲突的类型与功能：,1、任务冲突：与工作的内容和目标有关。中低水平的任务冲突是功能正常的，对工作业绩有积极影响；,2、关系冲突：着重于人际间的关系。绝大多数关系冲突是功能失调的。,3、过程冲突：指向工作如何完成。低水平的过程冲突是积极的、功能正常的。,情境,冲突水平,冲突类型,內在,属性,绩效,A,低,或,沒有,破坏,性,冷漠的,停滯的,对改变,沒有反,应,缺乏新意,低,B,适量,建,设,性,有活力的,自我批,评,的,创,新的,高,C,高,破,坏,性,破,坏,性的,无,秩序的,不合作的,低,A,B,C,高,绩,效,低,冲突的水平,高,冲突与绩效,阶,段,潜在对,立或,不相容,阶,段,结,果,阶,段,行,为,阶,段,意,图,阶,段,认知与情感,沟 通,结 构,个 人,知,觉,到,冲突,感受到,冲突,处理冲突,的,意图,强制,合作,妥协,回避,顺应,冲突明朗化,自己,的行,为,他人的行,为,增,进,团体绩效,降,低,团体绩效,15.3冲突的过程,阶段1：潜在的对立或失调,冲突过程的第一步可能存在产生冲突的条件。这些条件并不一定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。这个阶段组织认识到了潜在的对立和不一致，具备了产生冲突的条件。,1、沟通：词汇的含义、使用的专门术语、信息交流的不够充分、沟通通道中的噪音构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。,2、结构：群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度。,3、个人：人格、情绪、价值观,阶段2：认知和人格化,在这个阶段双方对相互的不一致有了情感上的投入，潜在的对立显现出来。,1、冲突问题容易被明确地突现出来；,2、情绪对于知觉影响十分重要。,阶段3：行为意向,行为意向：行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是双方有了从事某种特定行为的决策。,竞争,(Forc,ing),回避,(,Avoiding),妥协,(,Compromising),迁就,(,Accommodating),坚,持,的,不,坚,持,的,坚,持,性,l,l,不合作的,合作性,(,Cooperativeness),合作的,(,Assertiveness),协作,(,Collaborating),冲突处理的行为意向维度,适用情境,竞争,（一）快速、决定性的行为：紧急事件。（二）,遇到,不同寻常的情况时。（三）,有关大众利益的。,协作,（一）,双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。（二）,当目标明确时。,（三）整合不同的看法。（四）整合不同的关系。,妥协,（一）当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。（二）势均力敌的对手相互排斥时。（三）非常复杂的议题。（四）时间及成本具有相当压力时。（五）合作与强制都不成功时。,回避,（一）议题微不足道，或者有更重要的议题时。（二）毫无机会可满足所关心的事时。（三）潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。（四）使人冷静下来及有重要认知时。（五）搜集资料比立刻决定来得重要时。（六）别人能更有效率地解决问题时。,迁就,（一）发现自己错误时，显示自己的理性。（二）议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。（三）将损失减到最低。（四）当和谐与安定更重要时。（五）允许属下从错误中学习，发展自我。,冲突处理策略及其适用情境,阶段4：行为,行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。,轻度的意见分歧或误解,公开的质问或怀疑,武断的言语攻击,威胁或最后通牒,挑衅性的身体攻击,摧毁对方的公开努力,无冲突,彻底的冲突,冲突强度的连续体,冲突强度的连续体,阶段5：结果,结果冲突的结果有2个，要么是组织功能正常，提高了组织的工作绩效；要么是组织功能失调，降低了组织的工作绩效。,功能正常的结果,提高决策质量，激发革新与创造。,一定范围内的冲突有助于促进工作效率的提高。,功能失调的结果,减少冲突的原那么与方法,老子原那么“无为而无不为,不干预法,避开法,预防法,孔子原那么“中庸 、“和为贵,理顺法,增加接触法,更高目标法,协议法,扩大资源法,缓冲法,减少冲突的原那么与方法,孙子原那么 竞争的原那么,比较,好领导,同心,选好人,战略上打击敌人,谨慎,主动出击,速战,迂回,减少冲突的原那么与方法,日本原那么家族家长制的管理方法,权威压制法,拆离法,西方原那么 直接地面对问题，硬性而迅速地解决问题,改变组织结构、增加组织沟通、调动人员等等,改变组织的变量，如进行培训等等,将外来人掺入群体,订立规那么，限制冲突等,思想政治工作原那么,激发冲突的方法,改变组织文化：奖励挑战现状、提出创新想法或是不同意见、具创造性思考能力的员工。,运用沟通：利用不愿具名的“可靠消息来源在媒体上放空气,模糊或是恐吓性的讯息是可以挑起冲突的。,引进空降部队：是最常用来活化组织的方法,引进不同背景、价值观、态度或是管理风格的外来人士。,重整组织：瓦解结构现状的方法:决策集中、重组工作群体、在个人主义的文化中引进团队、增加正式化的程度、增加部门间相互依赖的程度。,任用异端份子：异端份子(devils advocate)有意地反对群众,是群体思考的检查者,质疑现在的做法,挑战“我们一直都是这样做的!,15.4谈判,谈判negotiation：双方或多方互相交换产品或效劳，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。,一、谈判策略,1、分配谈判,2、综合谈判,分配谈判与综合谈判,谈判特点,分配谈判,综合谈判,目标,获得尽可能多的蛋糕,把蛋糕做大，使双方满意,动机,零和,双赢,角度,立场,利益,利益,相互对立,相互融合或一致,信息共享,低,高,关系的持续时间,短期,长期,1、分配谈判,分配谈判最明显的特点就是在零和条件下操作。,本质是对于一份固定大小的利益谁分的多少进行协商。,固定大小的利益是指，谈判双方相信用来分配的物品或效劳在量上是固定的。,A方愿望范围,A方目标点 B方抵抗点 A方抵抗点 B方目标点,B方愿望范围,解决范围,谈判区的标示,分配谈判的战术,1、好坏警察：,2、透露时间期限：,2、综合谈判,综合谈判：基于这样的假设：至少有一种处理方法能得到双赢的结果。,综合谈判的条件,：,信息的公开和双方的坦诚,各方对对方需求的敏感性,信任别人的能力,双方维持灵活性的愿望,综合谈判的战术,1作为团队成员进行谈判,2在谈判桌上提出更多的问题,3折衷是双赢谈判中最大的敌人,二、谈判过程,准备和方案,界定根本规那么,阐述和辩论,讨价还价和解决问题,结束与实施,1、准备与方案：冲突的实质是什么？导致谈判的经过是什么？谁卷入了冲突，他们如何理解冲突？他们的立场是什么？会提出什么要求,2、界定根本规那么：谁谈判？在哪里谈判？期限多长？有哪些问题？遵循何种程序防止僵局？,3、阐述与辩论：,4、讨价还价与问题解决：,5、结束与实施：,三、谈判中的一些问题,1、心境和人格特质在谈判中的作用,2、谈判中的性别差异,3、谈判中的文化差异,4、第三方谈判,1、心境和人格特质在谈判中的作用,1拥有积极心境的谈判者会获得更好的谈判结果；,2随和性的和外倾性的谈判者在分配谈判中不太成功；,3过于自我会影响谈判结果；,2、谈判中的性别差异,1男性与女性在谈判中没有差异；,2性别会影响到谈判结果。,？,有证据说明，女性对于谈判的态度以及自己作为谈判者的态度与男性有着明显差异。,管理层的女性对谈判的预期表现出更低的自信，她们在谈判后对自己的成绩更不满意。,3、谈判中的文化差异,民族文化不太，谈判风格差异很大,1法国人喜欢冲突,2中国人喜欢拖延时间,3美国人缺乏耐性和希望受人喜欢,4日本人会直接沟通并且调整他们的行为适应不同的情境。,4、第三方谈判,谈判陷入僵局时会寻求第三方的帮助以解决问题。第三方主要担当四种根本角色：,1调停人,2仲裁人,3和解人,4参谋,