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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,胜任力,模型于培训中的应用,胜任力模型于培训中的应用,目录,模型概况,提出,基础,定义,应用范围,模型意义,模型应用,基本形式,基本步骤,目录模型概况提出基础定义应用范围模型意义模型应用基本形式基本,模型,概况,提出,大卫,麦克利兰,理论提出于,美国心理学家,杂 志,1973,年,测量胜任力而非智力,胜任力概念公认的创始人是美国哈佛大学教授、著名心理学家,大卫麦克利兰,.,概念诞生,于,1973,年，在美国心理学家杂志上,发表,的,一,篇,文章测量胜任力而非智力,上,。,胜任力概念的提出,模型概况提出大卫麦克利兰理论提出于美国心理学家杂,模型,概况,基础,以冰山素质模型为基础,知识技能,自我形象,个性,&,动机,社会角色,隐性要素,显性要素,对个人行动影响相关性越,强,占个人素质整体的比重越,大,模型概况基础以冰山素质模型为基础知识技能自我形象个性&动,模型,概况,定义,胜任力模型,定义：以冰山模型为基础，确定一个岗位各项素质能力的标准的模型，是,一,个特定岗位在特定环境、组织背景下的胜任,素质的描述,。,必须满足以下,2,个条件：,1,、,真正影响工作绩效的,个人,特质,和,行为,特征,2,、,有绩效相关性、显著区分性。,胜任,力,(Competency),这一概念，核心思想是对当时,盛行,的智力测试、性向测试、学习能力测试等心理测试进行批判。他认为传统心理测验并不能很好的预测工作者在未来工作中的表现，应发展新的更有效的测验来满足人员甄选的需要。,那胜任力模型究竟是？,模型概况定义胜任力模型定义：以冰山模型为基础，确定一个岗,样例,样例,模型概况,应用范围,培训,根据胜任力模型组织培训和职业设计，加强企业核心竞争力,招聘,&,配置,对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力,绩效,评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现目标,薪酬,&,晋升,基于能力与业绩的评估,胜任力模型,模型概况应用范围培训根据胜任力模型组织培训和职业设计，加,模型,概况,意义,人力资源管理基本矛盾演变的必然,战略性人力资源管理的内在驱动,组织追求高绩效的必然结果,1,2,3,模型概况意义人力资源管理基本矛盾演变的必然战略性人力资源,国内现状,人力资源管理基本矛盾演变的必然,随着市场的健全和企业管理的不断现代化，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而又崭新的难解之题。将“人”、“岗”关系很好的匹配起来，需要探究“人”本身正确的认识和理解,。这既,包括一个人专业知识和技能等表层因素，也包括个性、品质、价值观和内趋力等深层次的素质要素,。,以前人力资源对组织中人的认识非常肤浅，而胜任力模型正是对组织中的人进行深层次、全方位的、立体的分析与研究，为正确处理人与组织之间的矛盾，实现人与组织协同发展提供科学的依据。,国内现状人力资源管理基本矛盾演变的必然随着市场的健全和企业管,国内现状,战略性人力资源管理的内在驱动,随着中国企业日益从机会导向转向战略导向，人力资源管理开始上升到战略层面：如何构建与企业战略目标和核心能力相一致的员工能力体系、如何培养和开发员工的核心专长与技能成为人力资源管理的一项新的核心任务。一方面，要使得人内在的需求在组织中得到满足，个人价值得到实现；另一方面，个体素质要符合企业战略与文化的需求，个体要认同组织的文化，形成自己的核心专长与技能。,而胜任力的研究与应用正是从战略的高度解决人与组织的矛盾，确保所培养的人才满足企业长期发展的需要，而不是仅仅填补职位的空缺。因此，胜任力就成为人与企业战略、文化相匹配的衔接点。,国内现状战略性人力资源管理的内在驱动随着中国企业日益从机会导,国内现状,组织追求高绩效的必然结果,组织要实现高绩效，首先就必须要寻找产生高绩效的人才，就必须研究是哪些因素能够促使员工产生高绩效，员工产生高绩效的内在素质特征是什么，为什么不同员工之间的绩效差异那么大，而这正是胜任力研究所要回答的问题,。,胜任,力可以首先,应用于企业的选拔、配置,，是,基于高绩效的追求，企业的绩效管理也从单一的绩效考核走向全面绩效管理。,国内现状组织追求高绩效的必然结果组织要实现高绩效，首先就必须,国内现状,但是，,能力,素质模型从其,诞生,到现在已经近,半个世纪,的时间，从上个世纪,九十年代开始引入,我国，从而成为国内人力资源管理的一个重要内容。从目前能力素质模型的应用状况而言，,国外,许多,大型,企业,已经,取得了,丰硕的成果,，但,国内,企业能够成功建立并应用的却,乏陈可谈,，真正能将素质模型应用到人力资源管理实践、,提高管理效能,的企业还,不到,1,可能的原因有：,忽视能力素质模型的,本源,与岗位素质要求,混为一谈,基础性人力资源工作,存在缺陷,缺乏对,公司战略、目标的分析,过分强调,效率，急于模仿业内成功案例,缺乏,沟通,缺乏鉴别优劣的标准,等等,国内现状但是，能力素质模型从其诞生到现在已经近半个世纪的时间,对,胜任力,有一个大概的了解之后,现在来说说,培训,对,模型意义,企业缺乏培训文化,良好的企业培训文化有助于企业培训工作的展开，但我国企业培训文化淡薄。培训制度相对国外不完善，也缺乏战略战略规划。,培训方法单一,我国企业在培训中依然比较重视知识、技能的培训，忽视思想、动机的培训。培训方法一般以课堂为主，缺乏实践性。,培训控制不力,效果评估不深入或滞后，学员队培训不重视。受训者在企业内找不到运用培训的环境，评价体系不完整等。,培训成本收益不均,培训效果乱绵无力，积极参与培训的骨干员工频频跳槽等，使得培训的投入石沉大海。,我国,企业培训的现状,模型意义企业缺乏培训文化良好的企业培训文化有助于企业培训工作,模型意义,“对症下药”,针对国内培训忽视动机、反馈机制落后，培训效果疲软等现象，基于胜任力模型的培训体系在以下几个方面可谓对症下药,组织上下联动的工作，胜任力的建设需要组织上下同步协调，从某些方面可以促进企业,文化的建设,聚焦,内核素质，通过改变态度、动机来,从根源改变,员工的,行为模式,对,标高绩效员工，在培训之后拥有天然的比照组样本，,利于评估,强调,战略，突出战略所需人员的素质要求，让培训更好地,服务于战略,不以,缺口为主要培训需求，综合考量各项能力的“可塑性”及“重要性”，不同种类的能力采用,不同的培训办法,，提高培训的,“性价比”,模型意义“对症下药”针对国内培训忽视动机、反馈机制落后，培训,建立流程,工作分析,修改,试点样本,解释,群体测试,修改,版本固定,公布,绩效、招聘,配套,个人测评,常模,效果评议,基本模型建立流程,一般企业的建立流程如上所示，整个胜任力建立在工作分析的基础上，从客观的行为描述中，科学提取出各项能力，并结合成一份岗位胜任力模型。,建立流程工作分析修改试点样本解释群体测试修改版本固定公布绩效,工作分析流程,建立流程,最为胜任力模型建立的基础，工作分析显得尤为重要，其基本步骤也可分解为,：,了解经营目标,高层人员访谈法,对组织的战略愿景有一个了解，同时组织高层对组织期望和文化以及组织影响员工组成、员工核心能力的技术、行为、环境等都有更加详细、权威的理解,确定各项能力,问卷调研法，建立能力条目库,设计员工所需的能力素质调查表，组织内部专家结合现状及发展要求，选取所认为的各类人员应该具备的能力素质统计汇总形成能力条目,确定各项能力的行为表现,行为方式访谈法,选取,30%,高绩效者与,70%,普通绩效者。总结被访者在过去一两年中的高绩效表现与低绩效表现，并在当时所表现出来或缺乏的行为和技能比较高低绩效者的差异。同时结合岗位工作职责描述，对高绩效者,25,人进行访谈，讨论岗位的具体活动及需要的能力,工作分析流程建立流程最为胜任力模型建立的基础，工作分析显得尤,培训应用,培训,根据胜任力模型组织培训和职业设计，加强企业核心竞争力,招聘,&,配置,对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力,绩效,评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现目标,薪酬,&,晋升,基于能力与业绩的评估,能力素质模型在,HR,工作中的普遍应用,培训应用培训根据胜任力模型组织培训和职业设计，加强企业核心竞,那么,基于,胜任力模型的培训,怎么做,？,那么基于胜任力模型的培训？,模型应用,基本形式,需求分析,培训落实,评估反馈,员工现状,岗位要求,工作分析,需求分析,培训落实,评估反馈,一般员工,优秀员工,胜任力,基于胜任力模型的培训体系,基于,传统,工作,分析的培训体系,通过员工现状与书面岗位要求相比较，将工作模型作为理论基础分析得培训需求,通过,一般员工,与优秀员工要求相比较，将胜任力模型作为理论基础分析得培训需求,V.S.,基本形式,模型应用基本形式需求分析培训落实评估反馈员工现状岗位要求,培训应用,要实施,基于素质模型的培训与开发设计体系需要具备以下四个,要素：,能够描述出工作中的素质模型是一系列什么样的行为,1,一种培训与开发机会的意识，这有助于促进人们学习和提高能力；,2,能够确定当前人们应用素质模型的流程,3,一种后续跟踪机制，经验表明，对培训与开发的持续支持会使之更加有效。,4,培训应用要实施基于素质模型的培训与开发设计体系需要具备以下四,模型应用,基本步骤,基本步骤,确定胜任力模型,培训需求分析,培训设计,培训成本分析,（培训实施）,培训效果评估,模型应用基本步骤基本步骤确定胜任力模型培训需求分析培训设,确定胜任力模型,确定胜任力模型,模型应用,基本步骤,确定胜任,力,模型,第一步：,确定专家,小组,中高层领导,外部胜任力模型构建专家,人力资源相关管理者,部门直接领导,模型应用基本步骤确定胜任力模型第一步：确定专家小组中高层,确定胜任,力,模型,第二步：确定绩效标准,模型应用,基本步骤,一般做法有两种：,1,、,明确,工作,岗位的,具体要求，提炼出鉴别优秀绩效者与一般绩效者的标准,。,2,、由优秀的领导者、人力资源管理层和,研究,人员组成专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效,标准，以及所被期望,表现的胜任,力行,为和特点进行讨论，,最终,得出结论。,确定胜任力模型第二步：确定绩效标准模型应用基本步骤一般做,确定岗位胜任力,模型,第三步：确定样本及,资料,模型应用,基本步骤,收集资料可以采用,行为事件访谈法,、,专家小组法,、,问卷调查,法,、,全方位评价法,、,专家系统数据库,和,观察法,等方法,。一般抽样人群可以按照需要，选取高绩效员工,1030,名不等，一般绩效员工,38,名不等，尽量保证一般绩效员工不超过高绩效员工的一半。,资料整理的步骤：,1,、将资料整理成事件访谈报告,2,、记录各胜任力在所有报告中出现的频次,3,、对优秀、一般绩效者,同一,胜任力因子出现的频次用专用软件分析,4,、提取频次差异最大的因子作为该岗位核心胜任力,产出,确定岗位胜任力模型第三步：确定样本及资料模型应用基本步骤,培训需求分析,培训需求分析,培训应用,计划和实施阶段,确定培训目标,确定培训内容,确定合适的方式,分配资源,培训应用计划和实施阶段确定培训目标确定培训内容确定合适的方式,模型应用,基本步骤,培训需求分析,胜任力模型分析,人员与绩效分析,有价值个体分析,战略环境分析,工作与任务分析,1,2,3,4,5,培训需求，顾名思义，找到需要培训的地方。,如右图的这个开环五步所示，需求分析一切以组织战略为基础，从组织到工作到岗位到人，最后对组织战略需要而又缺乏的胜任能力进行培训。,需求分析同时也应可量化地明确指出胜任力差距在哪。,模型应用基本步骤培训需求分析胜任力模型分析人员与绩效分析,模型应用,基本步骤,胜任力要素,测评水平,岗位胜任力应有水平,差值,自评,上级,同事,均值,思维,能力,（例）,认真,敬业,（例）,技术,能力,（例）,成就,导向,（例）,团队,协作,（例）,坚韧,力,（例）,自信心,（例）,影响力,（例）,顾客,导向,（例）,学习能力,（例）,在培训分析阶段，对培训
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